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If everyone makes decision
based not on what they actually want to do,
but on what they think that other people want to do,
the result ist that everybody decides to do something
that nobody realy wants to do,
but only what they thought
that everybody else wanted to do.“

Kurzfassung des Abilene Paradoxon1

Eine Fallstudie: Teambuilding Paradoxon

Ein Team-Event: Team Building auf Wunsch des Chefs

Die Fahrt nach Abilene. Keiner will sie, alle stimmen zu.

Ein kleines Team (ca. 7 Mitarbeiter_innen – MA) im Inndendienst eines pharmazeutischen Unternehmens. Der Teamleiter leitet seit ca. 2 Jahren das Team. Der frühere Chef ist in Pension gegangen, hat wenig Führungsaufgaben wahrgenommen. Es war eine Art „Management by Exception„. Er hat sich aus der Führung herausgehalten, wenig kommuniziert, wenn er aber geführt hat, dann auf eine ziemlich autoritäre, man kann sagen, autoritär destruktive Art und Weise. Dann gab es eine Donnerwetter und es wurde ziemlich laut.

Der neue Chef kommuniziert wesentlich mehr und bindet die MA in viele Entscheidungen ein.  Er hat unter anderem ein 14-tägiges Team-Meeting eingeführt. Es hat einige Zeit gebraucht, bis sich die MA an diesen neuen Stil gewöhnt haben. In den MA-Meetings herrschte anfangs große Zurückhaltung. Auch die Forderung des neuen Chefs, aktiv mitzudenken, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen auch zu hinterfragen, war ungewohnt. Inzwischen möchte keiner mehr auf die MA-Meetings verzichten. Einige Konflikte und Schwierigkeiten, z. B. mit den Schnittstellen wurden bereits bearbeitet, trotzdem ist das Team noch mit manchen Herausforderungen konfrontiert. In Summe sind aber sowohl MA als auch die Führungskraft mit der Situation zufrieden, es herrscht ein gutes Klima.

Umso überraschter war man, als der Chef bei einem Team-Meeting die Meinung abgab, dass er finde,

  • das Team sei noch kein richtiges Team,
  • es gäbe noch viel Luft nach oben
  • das Team unterstütze sich untereinander zu wenig,
  • die MA kommen mit allen Fragen zu ihm.

Er meinte auch, die MA könnten überlegen, was sie tun könnten, um den Teamgedanken zu verstärken.

Am Anfang waren alle sprachlos, auch ein wenig enttäuscht, weil sie das nicht so gesehen hatten. Eine MA, die inoffizielle Stellvertreterin des Chefs erinnerte sich, dass sie von einer Freundin erfahren hatte, dass diese von einem Team-Event in einem Hochseil-Klettergarten begeistert und hoch motiviert zurückgekehrt waren. Sie erkundigte sich noch einmal bei dieser Freundin und beim nächsten Team-Meeting schlug sie diesen Event vor. Es wurde diskutiert, niemand war dagegen, der Chef versprach Geld dafür aufzutreiben und so fand dieser Team-Event einen Monat später an einem Freitag statt. Die einzelnen Stationen des Hochseilgartens wurden absolviert. Das war für einige sehr schwierig, weil die körperlichen Voraussetzungen fehlten, schließlich wurden aber doch alle Stationen erfolgreich absolviert und die Stimmung war gut.

Danach gab es noch ein gemeinsames Abendessen in einem sehr guten Restaurant. Am Ende sagte der Chef auch, er sei froh, dass es diese Veranstaltung gegeben hätte, dankte für die Zusammenarbeit und vor allem der Initiatorin dieses Events.

Bei der Nachbesprechung im nächsten Team-Meeting meinte der Chef, Hochseilgärten „wären zwar nicht das Seine“, aber er sei trotzdem froh, dass es diese Veranstaltung gegeben hätte. Die Initiatorin gab ein ähnliches Statement ab und am Ende stellte sich heraus, dass niemand (außer dem Yougster im Team) diese Veranstaltung für sich gewählt hätte, sie machten es „für ihren Chef“ und wollten sich nicht dem Vorschlag entgegen stellen, da sie dachten, alle Anderen wollen das.

Was kann man daraus ersehen? („Agreement Management“)

Es gibt Situationen im Team, bei denen die Kommunikation schief läuft und alle etwas tun, was eigentlich keiner will.2 Man tut es nur in der falschen Einschätzung, dass die Anderen im Team das wollen und dass man kein Spielverderber sein will. Es wird nicht genug oder nicht offen genug oder nicht klar genug darüber kommuniziert.3

Das ist eine Situation, die in der Sozial-Psychologie als „Abylene-Paradoxon“ diskutiert wird, einer speziellen Form des „Groupthink„.

Das Abilene Paradoxon

Das Abilene-Paradoxon erhielt seinen Namen von einer Geschichte, die mit dem Ort Abilene verbunden ist, einer Stadt im US-Bundestadt Texas.

Die Story

Jerry B. Harvey, ein Universitätsprofessor der George Washington University erzählt eine Fahrt nach Abilene:

„Es war an einem Nachmittag im Juli in Coleman, Texas (Einwohner: 5607), und dieser Nachmittag war ein besonders heißer: 42°C im Schatten. Außerdem blies der Wind die feinkörnige Erde von West-Texas durch das Haus. Aber der Nachmittag war dennoch einigermaßen tolerabel, wenn nicht gar potentiell erfreulich. Ein Ventilator lief auf der hintersten Terrasse; es gab kalte Limonade; und dazu wurde zu allem noch Unterhaltung angeboten: Dominosteine. Ideal bei diesen Bedingungen. Das Spiel verlangte kaum mehr an physischer Anstrengung als die gelegentliche Bemerkung ‚Mischen‘ und gänzlich uneilige Armbewegungen, um die Steine an den ‚richtigen‘ Platz auf dem Tisch zu bringen. Alles in allem, es war die Situation eines angenehmen Sonntagnachmittags in Coleman. Dies jedenfalls solange, bis mein Schwiegervater plötzlich sagte: ‚Lasst uns ins Auto steigen und in Abilene in einem Restaurant zu Abend essen.‘

Ich dachte: ‚Was, nach Abilene? Dreiundfünfzig Meilen? In diesem Staubsturm und bei dieser Hitze? Und das in einem 1958 Buick ohne Kühlsystem?‘

Aber meine Frau fiel ein mit den Worten: .Klingt wie eine gute Idee. Ich würde gerne gehen. Machst Du mit,  Jerry?‘ Da meine eigenen Präferenzen offensichtlich weit von jenen der anderen entfernt waren, gab ich zur Antwort: ‚Mir ist es recht‘ und fügte hinzu: ‚Ich hoffe nur, dass deine Mutter auch gerne geht.‘  ‚Natürlich gehe ich gerne‘, sagte meine Schwiegermutter. ‚Ich war schon lange nicht mehr in Abilene.‘

So also hinein in das Auto und ab ging’s nach Abilene. Meine Voraussagen wurden voll bestätigt. Die Hitze war brutal. Wir waren bedeckt mit einer feinen Staubschicht, die, bis wir ankamen, vom Schweiß festzementiert wurde. Das Essen in dem Restaurant war geeignet, um in einem Werbespot für Mittel gegen Magenbeschwerden eingesetzt zu werden.

Ungefähr vier Stunden und 106 Meilen später waren wir wieder in Coleman zurück, überhitzt und erschöpft. Wir saßen vor dem Ventilator und es wurde lange nicht gesprochen. Dann, teils um sozial zu sein, teils um das Schweigen zu brechen, sagte ich: ,Es war ein großartiger Ausflug, oder etwa nicht?‘

Niemand sprach.

Nach einiger Zeit allerdings sagte meine Schwiegermutter etwas irritiert: ‚Also, um die Wahrheit zusagen, mir hat es nicht soviel Spaß gemacht, ich wäre lieber hier geblieben. Ich bin nur mitgegangen, weil ihr drei so begeistert wart. Ich wäre dageblieben, wenn ihr alle mich nicht bedrängt hättet.‘

Ich konnte es nicht glauben. ‚Wen meinst du mit >ihr alle<?‘, sagte ich. ‚Zähl mich nicht zur >ihr alle<-Gruppe. Ich war darauf aus, kein Spielverderber zu sein. Ich ging nur, um den Rest von euch zufrieden zustellen. Ihr seid die Schuldigen.‘

Meine Frau sah schockiert aus. ‚Nenn mich hier nicht die Schuldige. Du und Vater und Mama waren diejenigen, die gehen wollten. Ich ging nur deshalb mit, um sozial zu sein und euch bei Laune zu halten. Ich wäre nie so verrückt gewesen, bei dieser Hitze ausgehen zu wollen.‘

Mein Schwiegervater beendete diese Unterhaltung abrupt: ,Zur Hölle‘, sagte er nur, um dann mit Erklärungen fortzufahren, die im Vorhinein eigentlich schon absolut klar waren: .Hört mal zu: Niemals wollte ich nach Abilene fahren. Ich hatte nur das Gefühl, ihr könntet euch langweilen. Eure Besuche sind so selten, und ich wollte sicher gehen, dass ihr sie genießt. Ich meinerseits hätte es vorgezogen, ein weiteres Domino-Spiel zu machen und die Reste aus dem Eisschrank zu Abend zu essen.‘

Nach diesem Ausdruck gegenseitiger Beschuldigungen sanken wir alle in ein Schweigen zurück. Hier saßen wir also, vier einigermaßen intelligente Leute, die auf der Grundlage eigener Willenserklärungen gerade einen 106-Meilen-Ausflug über eine gottvergessene Wüste in einer ofenähnlichen Hitze durch Wolken von Staub gemacht hatten, um ein ungenießbares Abendessen in einem Loch von einem Lokal in Abilene einzunehmen, während in Wirklichkeit keiner von uns hatte eigentlich gehen wollen. Um genauer zu sein: Wir haben gerade das Gegenteil von dem gemacht, was wir gewollt haben. Diese ganze Situation enthielt einfach keinen rechten Sinn.“ {Harvey, S. 64-66)

4

Erwartungs-Management – Miss-Management der Zustimmung

Die Geschichte zeigt, wie wichtig es ist, zu treffende oder auch getroffene Entscheidungen daraufhin zu untersuchen, wieweit sie dem entsprechen, was die Entscheidungsträger (und die Betroffenen) tatsächlich wollen. Wünsche und Erwartungen sollten kommunikativ geklärt werden und nicht auf Annahmen beruhen.5 Man spricht dazu auch vom „(Miss-)Management der Zustimmung“ (Management of Agreement).6

Falsche Zustimmungen führen häufig – wie auch in der Geschichte – zu Vorwürfen und Suche nach den Schuldigen. Damit vergiften sie das Klima und führen zu Frustration und Unzufriedenheit.

Was sind die Gründe der falschen Zustimmung?

Harvey meint, dass einer der Gründe, dass

  • ein Grund das tatsächliche Risiko ist, offen die Meinung zu sagen,
  • verbunden mit negativen Phantasien, was passieren könnte, wenn man das tut (negative Meinung der Anderen, Gesichtsverlust, als Einzelgänger, Sonderling angesehen zu werden, …).
  • Vor allem aber ist es die Angst vor sozialer Separation, die uns dazu bringt, nicht mit unserer wahren Meinung herauszurücken, falsche Zustimmungen zu geben. Es ist die Angst, nicht mehr dazu zugehören, die Angst, dass Andere auf Distanz gehen und wir allein und isoliert dastehen. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ist vielen ein starkes Bedürfnis und wir wollen es nicht aufs Spiel setzen. Dieses Beispiel und unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass die negativen Konsequenzen dieses Verhaltens die positiven übertreffen – nicht nur für unser soziales Leben sondern auch für unsere persönliche Entwicklung.7

Die polare Ergänzung: Ein Beispiel

Im klassischen Abilene-Paradoxen tun beide Seiten etwas, was sie nicht wollen, weil sie glauben, der andere will das („sie fahren nach Abilene“). Im gegensätzlichen/ polaren Sinn tun beide etwas nicht, weil sie glauben, der Andere will das nicht und ihn nicht in Bedrängnis bringen will. Vielleicht passiert das noch häufiger als die positive Variante.

Ein selbst erlebtes Beispiel:

Ausgangspunkt: Aufgrund der Corona-Pandemie. Die Regierung bzw. das Parlament erlässt Ausgangsbeschränkungen. Sie beinhalten ein Verbot für ‚unnotwendige‘ private Treffen. Dann werden die Einschränkungen gelockert, es wird aber geraten, sie weitgehend noch weiter einzuhalten.

Das Ereignis: Vater und Tochter (samt Familie) wollen sich gerne treffen, vor allem auch, weil ein Geburtstagsfest ansteht. Beide machen jedoch beide keine Einladung, weil sie den anderen nicht in Bedrängnis bringen wollen. „Der andere stimmt womöglich zu, obwohl er das gar nicht will.“ Schließlich überwindet sich die Tochter, ladet ein, was begeistert angenommen wird. Ein Beispiel für gelungenes ‚Zustimmungs-Management‘.

Was tun? (Heuristiken)

Was kann angesichts dieser Lage getan werden? Harvey selbst, aber auch nachfolgende Studien (Dyer, Argyris) nennen einige Maßnahmen („Heuristiken“8 ):

Offene, klare Kommunikation ist notwendig, um das auszutauschen, um die eigenen Meinungen klar auszudrücken, um auszutauschen, was tatsächlich gewünscht und erwartet wird. Offene Kommunikation jedoch erfordert vor allem soziale Kompetenz, die Autoren nennen sie „interpersonale Kompetenz„. Dazu gehören:9

  • mitteilsame, offene und experimentierfreudige Kommunikation
  • ein Gruppenklima erzeugen, das
    • Individualität eher als Konformität,
    • Anteilnahme eher als Antagonismus und
    • Vertrauen eher als Misstrauen fördert.

Konsequenzen für Führungskräfte

Für Führungskräfte kann man einige Konsequenzen plausibel machen, um zu vermeiden, dass ihr Team nicht ins unwirtliche Abilene, sondern zu attraktiven, gewollten Zielen gelangt:

  • Sorge für die Entwicklung der eigenen sozialen Kompetenz, um offen kommunizieren zu können.
  • Analysiere die eigenen Kommunikations-Muster10: Wo gerate ich selbst in Gefahr, falsche Zustimmung zu geben?
  • Gehe den Weg der Individuation, den Weg zum eigenen individuellen Wesen mit eigenen Meinungen, eigenen Einstellungen, eigenen Überzeugungen.
  • Vermeide die Normopathie und das Prokrustres-Bett, die Tendenz zu normal zu sein, sich an die Normalität anzupassen, das zu tun und zu denken, was alle Anderen auch tun und denken.
  • Erwartungs-Management: Kläre mit dir selbst ab, welche Erwartungen du an deine Mitarbeiter hast – auch in Bezug auf offene Kommunikation, eigene Meinungen ausdrücken, Selbst-Offenbarung, …. Führe Erwartungs-Gespräche mit deinen Mitarbeiter*innen, in denen die Erwartungen beiderseitig abgeklärt werden.
  • Führe regelmäßig offene Arbeits-Gespräche (1:1-Gespräche) und Feedback-Gespräche mit deinen Mitarbeiter*innen.
  • Verdiene dir das Vertrauen11 deiner Mitarbeitern und zeig ihnen, dass du deren ehrliche und offene Meinungen schätzt, auch wenn sie deinen widersprechen.
  • Führe bei Team-Meetings bei wichtigen Entscheidungen die Rolle des ‚Acvocatus Diaboli‚ ein. Ein Meeting-Teilnehmer soll ganz bewusst die bevorzugte Rolle kritisieren bzw. die Rolle der Gegenposition einnehmen, um die Entscheidung in alle Richtungen auszutesten und Schwächen zu identifizieren..

Groupthink

Groupthink ist ein Prozess der suboptimalen Entscheidungsfindung. In der Gruppe / im Team  werden bei Entscheidungs-Prozessen die Erwartungen / Wünsche / Gruppen-Normen nicht geklärt. Jeder meint, die Gruppennormen / Gruppen-Meinungen zu kennen und verhält sich ‚angepasst‚ / (scheinbar) konform.12 Vergleicht man die so entstandene Gruppenentscheidung, so kann es sein, dass sie schlechter ist, als die schlechteste Einzelentscheidung. Keiner der Gruppen-Mitglieder würde die Entscheidung gemäß Gruppen-Entscheidung treffen. Jeder trifft sie nur, weil man glaubt, der Gruppen-Norm zu entsprechen.13 14   15

Es wurde analysiert, dass Groupthink-Prozesse z. B. in der Watergate-Affäre wesentlich beteiligt waren. Viele Beteiligte hatten bereits in der Planung starke Bedenken, äußerten sie jedoch nicht, da sie das Team nicht gefährden wollten. Ähnliche Prozesse und damit verbundene Ingroup-Bevorzugung bzw. Outgroup-Feindlichkeit /-Benachteiligung fand man in offensichtlichen politischen Fehlentscheidungen und Katastrophen, z. B. Schweinebucht-Invasion, Vietnam-Krieg, Challenger- und Columbia-Katstrophe.16 Je stärker der Zusammenhalt (Kohäsion der Gruppe, Esprit de Corps) einer Gruppe ist, desto größer ist die Gefahr, dass unabhängiges, kritisches Denken verringert wird oder aussetzt und durch Groupthink ersetzt wird.

Der Ursprung des Groupthink-Konzepts wird häufig Irving  Janis17 zugesprochen. Vor ihm verwendete jedoch schon William H. Whyte Jr. diesen Begriff. 18 19

Querverweise

Erwartungsmanagement und der psychologische Vertrag

Das Erwartungsgespräch im Führungsalltag

Offene Kommunikation und das Johari-Fenster

 

Literatur und Links

Abilene

Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox. The Management of Agreement. In: Organizational Dynamics. 3, Nr. 1, 1974, S. 63-80. doi: 10.1016/0090-2616(74)90005-9.

Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox. The Management of Agreement. Organizational Management. In: Organizational Dynamics. Vol. 17 (issue 1), Summer 1988: pp. 17 – 43. Aus: www.sciencedirect.com. https://www.sciencedirect.com/journal/organizational-dynamics/vol/17/issue/1. doi: 10.1016/0090-2616(88)90028-9.

Gerhard Reber: Das Abilene Paradoxon. In WiSt Heft2. Februar 1980, S. 77 – 78

Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management. Jossey-Bass 1996.

John McAvoy, T. Butler: The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology. Band 49, 2007, S. 552–563, doi:10.1016/j.infsof.2007.02.012.

John McAvoy, T. Butler: Resisting the change to user stories: a trip to Abilene. In: International Journal of Information Systems and Change Management. Band 1, 2006, S. 48–61, doi: 10.1504/IJISCM.2006.008286 (inderscience.com).

Todd Ballowe: How to identify groupthink. An introduction to the Abilene Paradox. Aus: onstrategyhq.com. https://onstrategyhq.com/resources/how-to-identify-groupthink-an-introduction-to-the-abilene-paradox/.

Jock Noble: What am I doing here? The Abilene Paradox. Aus: jocknoble.com. June 15, 2014. https://jocknoble.com/2014/06/15/the-abilene-paradox/

o. A.: What is the Abilene Paradox?. Abilene Paradox definition. Aus: www.hrzone.com. https://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-the-abilene-paradox.

o. A.: Abilene-Paradox. Aus: de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradoxhttps://en.wikipedia.org/wiki/Abilene_paradox.

o. A.: Abilene-Paradox. Aus: www.onpulson.de. https://www.onpulson.de/lexikon/abilene-paradox/.

o. A.: Video: Assigned Video 4.1: The Abilene Paradox. Aus: de.coursera.org. https://de.coursera.org/lecture/social-psychology/assigned-video-4-1-the-abilene-paradox-iYTZw.

Parag Harolikar: The Abilene Paradox. The Management of Agreement. Presentation. Aus: de.slideshare.net. 17. Nov. 2010. https://de.slideshare.net/TrevorFox/the-abilene-paradox-the-management-of-agreement.

 

Groupthink, In-Group – Out-Group

William H. Whyte, : The Organization Man. University of Pennsylvania Press, Incorporated. 2002. deutsch: Herr und Opfer der Organisation. Econ Verlag, 1958.

Irving Lester Janis: Victims of Groupthink. A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, Boston 1972.

Irving Lester Janis: Groupthink. Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, 1982

William H. Whyte: Groupthink, (Fortune 1952). Aus. web.archive.org. July 22, 2012. https://web.archive.org/web/20140504025547/http://features.blogs.fortune.cnn.com/2012/07/22/groupthink-fortune-classic-1952/.

William G. Dyer: Team building: issues and alternatives.
Addison-Wesley Longman, Incorporated, 1977.

William G. Dyer, W. Gibb Dyer, Jr., Jeffrey H. Dyer: Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance.  John Wiley & Sons, 2013. (mit Textproben) (2010 mit Textproben), Kap. 8: Overcoming unhealthy agreement, S. 156 ff.  Abilene

Garold Stasser, William Titus: Pooling of unshared information in group decision making. Biased information sampling during discussion. In: Journal of Personality and Social Psychology, v48 n6 (198506): 1467-1478. Aus: www.worldcat.org. https://www.worldcat.org/title/pooling-of-unshared-information-in-group-decision-making-biased-information-sampling-during-discussion/oclc/4646284687.

o. A.: Groupthink. Aus: en-wikipedia.org. https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink.

 

Doublethink

Hans-Christoph Schröder: George Orwell. Eine intellektuelle Biographie. Beck, München 1988. (Doublethink: S. 264.)

 

Framing

Gregory Bateson: Steps to an ecology of mind: Collected essays in anthropology, psychiatry, evolution and epistemology. Chicago 1972.

Erving Goffman: Rahmen-Analyse. Ein Versuch über die Organisation von Alltagserfahrungen. Suhrkamp, 1989. engl.: Frame Analysis. New York 1974.

Robert Entman: Framing. Towards a Clarification of a Fractured Paradigm. Journal of Communication 43 (3). 1993. S. 51–58. Aus: is.muni.cz. https://is.muni.cz/el/1423/podzim2018/POL256/um/Entman_1993_FramingTowardclarificationOfAFracturedParadigm.pdf.

o.A.: Framing (Sozialwissenschaften). Aus. de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Framing_(Sozialwissenschaften)#cite_note-:21-8– engl.: Framing (social siences). https://en.wikipedia.org/wiki/Framing_(social_sciences).

  1.   Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox.   
  2.   Dieses falsche ‚Agreement-Management kommt häufig in Organisationen vor. In der Diktion von Harvey:

    „Organisationen unternehmen häufig Handlungen im Widerspruch
    zu dem, was sie wirklich wollen, und bringen dadurch
    ihre eigentlichen Ziele zu Fall, die sie zu verwirklichen
    versuchen.“ Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox, S. 66. Übersetzung aus: Gerhard Reber: Das Abilene Paradoxon, S. 77.

  3.   Harvey spricht sogar davon, dass dieses Phänomen, diese Unfähigkeit  mit Zustimmung (agreement) bzw. falscher Zustimmung umzugehen größer ist, als die Unfähigkeit mit Konflikten umzugehen.

    „Es ist meine Überzeugung, dass eher die Unfähigkeit, mit Zustimmung fertig zu werden, als die Unfähigkeit, Konflikte bewältigen zu können, die dringendsten Probleme moderner Organisationen ausmachen.“ 

  4.   Eine verkürzte, frei übersetzte Version liefert wikipedia ( o. A.: Abilene-Paradox.)

    „An einem heißen Nachmittag spielt eine Familie in Coleman in Texas auf einer Terrasse Domino, als der Schwiegervater vorschlägt, zum Abendessen ins 53 Meilen nördlich gelegene Abilene zu fahren. Die Frau sagt: ‚Das klingt nach einer guten Idee.‘ Obwohl er Bedenken wegen der langen Fahrt und der Hitze hat, denkt der Ehemann, er müsse seine Interessen für die Gruppe zurückstellen und sagt: ‚Klingt für mich auch gut. Ich hoffe nur deine Mutter will mitfahren.‘ Die Schwiegermutter sagt: ‚Natürlich will ich fahren. Ich war schon lange nicht mehr in Abilene‘.

    Die Fahrt ist lang, heiß und staubig. Als sie in der Cafeteria ankommen, ist das Essen genau so schlecht wie die Fahrt. Vier Stunden später kommen sie völlig erschöpft wieder nach Hause.

    Einer von ihnen sagt unehrlich: ‚Es war ein toller Ausflug, oder nicht?‘ Die Schwiegermutter sagt, sie wäre in Wahrheit lieber zu Hause geblieben, sei aber mitgekommen, weil die anderen drei so begeistert waren. Der Mann sagt: ‚Ich war nicht begeistert, das zu tun, was wir taten. Ich wollte nur den Rest von euch zufriedenstellen.‘ Die Frau sagt: ‚Ich bin auch nur mitgekommen, um euch glücklich zu machen. Ich hätte verrückt gewesen sein müssen, um in der Hitze nach draußen gehen zu wollen.‘ Der Schwiegervater sagt schließlich, er hätte den Vorschlag nur gemacht, weil er dachte, die anderen seien gelangweilt gewesen.

    Die ganze Gruppe ist verblüfft, dass sie beschlossen haben, einen Ausflug zu machen, den keiner von ihnen wollte. Sie hätten es alle vorgezogen, gemütlich zu Hause zu bleiben, wollten es aber nicht eingestehen, als noch Zeit dazu war.“ 

  5.   Vgl. dazu meine Beiträge: Erwartungs-Management und Das Erwartungsgespräch
  6.   Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox. The Management of Agreement. 
  7.   Vgl. dazu auch die Beiträge zur Normopathie, zur Konformität, zum wahren und falschen Selbst, zur Individuation und zur Selbst-Differenzierung. Hier ist der Überblick über diese Beiträge. 
  8.   Vgl. Gerhard Reber: Das Abilene Paradoxon, S. 78.
  9. Reber fasst diese Heuristiken folgendermaßen zusammen:

    „Diese umfasst die sehr schwer zu erlernende und noch schwerer zu praktizierende Fähigkeit, im interpersonalen Kontakt mitteilsam, offen und experimentierfreudig zu sein und dadurch ein Gruppenklima zu erzeugen, das Individualität eher als Konformität,Anteilnahme eher als Antagonismus und Vertrauen eher als Misstrauen fördert (Dyer, S. 104, Argyris, 1965).
    Je stärker ein solches Gruppenklima realisiert werden kann, desto seltener wird – nach der Ansicht der zitierten Autoren – der Ort Abilene erreicht, desto eher können Erfahrung und Kreativität aller Gruppenmitglieder genutzt und das Problemlosen in Gruppen das individualer Bemühungen übertreffen.
    Falls es nicht gelingt, dieses Klima zu schaffen, werden nicht nur die potentiellen Möglichkeiten der Gruppe nicht ausgeschöpft, sondern in ihr Gegenteil verkehrt: Oberflächliche Kameraderie bewirkt ein gegenseitiges Versteckspiel in einem Irrgarten und führt damit zu irrealen Informationsverarbeitungen und entsprechend schlechten Problemlösungen.“
    Gerhard Reber: Das Abilene Paradoxon, S. 78 

  10.   Vgl. z. B. die Kommunikations-Muster von Virginia Satir, besonders die Muster des ‚Beschwichtigers‚. Hinweise dazu im Beitrag zur Win-win-Kommunikation von Thomas Gordon. 
  11.   Im Talk,Inc.-Modell der Führung ist Vertrauen ein Ergebnis von Führungs-Qualitäten, vor allem die der Intimität (intimacy, getting close 
  12.   Vgl. dazu Konformität: Wann und warum verhalten wir uns konform?. Übersichtsblog: Entwicklung und Anpassung.  
  13. Der Begriff Groupthink (auch Gruppen-Denken) schließt an den Begriff Doublethink (auch Doppeldenk) aus dem Roman 1984 von George Orwell an. Dort beschreibt er dein Denken, das absichtlich schwammig und widersprüchlich bleibt, um schnelle Kurswechsel begründen zu können. Vgl. Hans-Christoph Schröder: George Orwell.  Durch dieses unklare Denken ist es möglich, die Informationen für die Empfänger so zu „framen„, dass sie logisch konsistent erscheinen.  
  14.   Ein ‚Frame‚ ist eine kognitive Struktur, die Wahrnehmung und Bewertung / Intgrpretation beeinflusst. Ich nehme die ‚Realität‘ aus einem bestimmten Rahmen, der bestimmten Perspektive (selektiv) wahr. Damit wird ein Teil der Realität in den Vordergrund gestellt und herausgehoben und andere Teile der Realität weggelassen („außerhalb des Rahmens“). In anderen Traditionen wird der Frame anders benannt, z. B. als Schema, Skript, Map, ...
  15. Das Konzept des Framing geht auf Gregory Bateson und wurde verfeinert von Erving Goffman in seiner Rahmenanalyse (Vgl. Erwin Goffman: Rahmen-Analyse. Ihr Sinn besteht darin, Situationen so zu definieren (zu ‚framen‘), dass Verhaltens- und Handlungsanweisungen dafür ableitbar sind.
    Robert Entman hat das Framing-Konzept auf die Kommunikations-Wissenschaften übertragen und beschreibt es als Selektions-Prozess:
    (Robert Entman: Framing.)

    „Framing bedeutet, einige Aspekte einer wahrgenommenen Realität auszuwählen und sie in einem Text so hervorzuheben, dass eine bestimmte Problemdefinition, kausale Interpretation, moralische Bewertung und / oder Handlungsempfehlung für den beschriebenen Gegenstand gefördert wird.“

    Hinweise zum (Re-)Framing finden sich neben diesem Beitrag zum Abilene Paradoxon auch in den Beiträgen zum Perspektiven-Wechsel, zu Lösungen, zur ‚Map‚ und zur Paradoxen Intervention, auch zu Geschwister-Konstellationen.

  16.   Vgl. o. A.: Groupthink 
  17.   Vgl. Irving Lester Janis: Victims of Groupthink.  
  18.   Vgl. Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management., Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox., Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management.
  19.   Vgl. dazu auch die Hinweise zum orgaizational man von Jerry B. Harvey in meinem Beitrag: Was wollen Experten in ihrer Arbeit?