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If everyone makes decision
based not on what they actually want to do,
but on what they think that other people want to do,
the result ist that everybody decides to do something
that nobody realy wants to do,
but only what they thought
that everybody else wanted to do.

Kurzfassung des Abilene Paradoxon1

Eine Fallstudie

Ein Team-Event: Team Building auf Wunsch des Chefs

Die Fahrt nach Abilene. Keiner will sie, alle stimmen zu.

Ein kleines Team (ca. 7 Mitarbeiter_innen – MA) im Inndendienst eines pharmazeutischen Unternehmens. Der Teamleiter leitet seit ca. 2 Jahren das Team. Der frühere Chef ist in Pension gegangen, hat wenig Führungsaufgaben wahrgenommen. Es war eine Art „Management by Exception„. Er hat sich aus der Führung herausgehalten, wenig kommuniziert, wenn er aber geführt hat, dann auf eine ziemlich autoritäre, man kann sagen, autoritär destruktive Art und Weise. Dann gab es eine Donnerwetter und es wurde ziemlich laut.

Der neue Chef kommuniziert wesentlich mehr und bindet die MA in viele Entscheidungen ein.  Er hat unter anderem ein 14-tägiges Team-Meeting eingeführt. Es hat einige Zeit gebraucht, bis sich die MA an diesen neuen Stil gewöhnt haben. In den MA-Meetings herrschte anfangs große Zurückhaltung. Auch die Forderung des neuen Chefs, aktiv mitzudenken, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen auch zu hinterfragen, war ungewohnt. Inzwischen möchte keiner mehr auf die MA-Meetings verzichten. Einige Konflikte und Schwierigkeiten, z. B. mit den Schnittstellen wurden bereits bearbeitet, trotzdem ist das Team noch mit manchen Herausforderungen konfrontiert. In Summe sind aber sowohl MA als auch die Führungskraft mit der Situation zufrieden, es herrscht ein gutes Klima.

Umso überraschter war man, als der Chef bei einem Team-Meeting die Meinung abgab, dass er finde,

  • das Team sei noch kein richtiges Team,
  • es gäbe noch viel Luft nach oben
  • das Team unterstütze sich untereinander zu wenig,
  • die MA kommen mit allen Fragen zu ihm.

Er meinte auch, die MA könnten überlegen, was sie tun könnten, um den Teamgedanken zu verstärken.

Am Anfang waren alle sprachlos, auch ein wenig enttäuscht, weil sie das nicht so gesehen hatten. Eine MA, die inoffizielle Stellvertreterin des Chefs erinnerte sich, dass sie von einer Freundin erfahren hatte, dass diese von einem Team-Event in einem Hochseil-Klettergarten begeistert und hoch motiviert zurückgekehrt waren. Sie erkundigte sich noch einmal bei dieser Freundin und beim nächsten Team-Meeting schlug sie diesen Event vor. Es wurde diskutiert, niemand war dagegen, der Chef versprach Geld dafür aufzutreiben und so fand dieser Team-Event einen Monat später an einem Freitag statt. Die einzelnen Stationen des Hochseilgartens wurden absolviert. Das war für einige sehr schwierig, weil die körperlichen Voraussetzungen fehlten, schließlich wurden aber doch alle Stationen erfolgreich absolviert und die Stimmung war gut.

Danach gab es noch ein gemeinsames Abendessen in einem sehr guten Restaurant. Am Ende sagte der Chef auch, er sei froh, dass es diese Veranstaltung gegeben hätte, dankte für die Zusammenarbeit und vor allem der Initiatorin dieses Events.

Bei der Nachbesprechung im nächsten Team-Meeting meinte der Chef, Hochseilgärten „wären zwar nicht das Seine“, aber er sei trotzdem froh, dass es diese Veranstaltung gegeben hätte. Die Initiatorin gab ein ähnliches Statement ab und am Ende stellte sich heraus, dass niemand (außer dem Yougster im Team) diese Veranstaltung für sich gewählt hätte, sie machten es „für ihren Chef“ und wollten sich nicht dem Vorschlag entgegen stellen, da sie dachten, alle Anderen wollen das.

Was kann man daraus ersehen?

Es gibt Situationen im Team, bei denen die Kommunikation schief läuft und alle etwas tun, was eigentlich keiner will. Man tut es nur in der falschen Einschätzung, dass die Anderen im Team das wollen und dass man kein Spielverderber sein will. Es wird nicht genug oder nicht offen genug oder nicht klar genug darüber kommuniziert.

Das ist eine Situation, die in der Sozial-Psychologie als „Abylene-Paradoxon“ diskutiert wird, einer speziellen Form des „Groupthink„.

Das Abilon Paradoxon

Die Story

Jerry B. Harvey, ein Universitätsprofessor der George Washington University erzählt eine Fahrt nach Abilene:

„An einem heißen Nachmittag spielt eine Familie in Coleman in Texas auf einer Terrasse Domino, als der Schwiegervater vorschlägt, zum Abendessen ins 53 Meilen nördlich gelegene Abilene zu fahren. Die Frau sagt: ‚Das klingt nach einer guten Idee.‘ Obwohl er Bedenken wegen der langen Fahrt und der Hitze hat, denkt der Ehemann, er müsse seine Interessen für die Gruppe zurückstellen und sagt: ‚Klingt für mich auch gut. Ich hoffe nur deine Mutter will mitfahren.‘ Die Schwiegermutter sagt: ‚Natürlich will ich fahren. Ich war schon lange nicht mehr in Abilene‘.

Die Fahrt ist lang, heiß und staubig. Als sie in der Cafeteria ankommen, ist das Essen genau so schlecht wie die Fahrt. Vier Stunden später kommen sie völlig erschöpft wieder nach Hause.

Einer von ihnen sagt unehrlich: ‚Es war ein toller Ausflug, oder nicht?‘ Die Schwiegermutter sagt, sie wäre in Wahrheit lieber zu Hause geblieben, sei aber mitgekommen, weil die anderen drei so begeistert waren. Der Mann sagt: ‚Ich war nicht begeistert, das zu tun, was wir taten. Ich wollte nur den Rest von euch zufriedenstellen.‘ Die Frau sagt: ‚Ich bin auch nur mitgekommen, um euch glücklich zu machen. Ich hätte verrückt gewesen sein müssen, um in der Hitze nach draußen gehen zu wollen.‘ Der Schwiegervater sagt schließlich, er hätte den Vorschlag nur gemacht, weil er dachte, die anderen seien gelangweilt gewesen.

Die ganze Gruppe ist verblüfft, dass sie beschlossen haben, einen Ausflug zu machen, den keiner von ihnen wollte. Sie hätten es alle vorgezogen, gemütlich zu Hause zu bleiben, wollten es aber nicht eingestehen, als noch Zeit dazu war.“

Die Geschichte zeigt, wie wichtig es ist, zu treffende oder auch getroffene Entscheidungen daraufhin zu untersuchen, wieweit sie dem entsprechen, was die Entscheidungsträger (und die Betroffenen) tatsächlich wollen. Wünsche und Erwartungen sollten kommunikativ geklärt werden und nicht auf Annahmen beruhen.2 Man spricht dazu auch vom „(Miss-)Management der Zustimmung“ (Management of Agreement).3

Groupthink

Groupthink ist ein Prozess der suboptimalen Entscheidungsfindung. In der Gruppe / im Team  werden bei Entscheidungs-Prozessen die Erwartungen / Wünsche / Gruppen-Normen nicht geklärt. Jeder meint, die Gruppennormen / Gruppen-Meinungen zu kennen und verhält sich ‚angepasst‚ / (scheinbar) konform.4 Vergleicht man die so entstandene Gruppenentscheidung, so kann es sein, dass sie schlechter ist, als die schlechteste Einzelentscheidung. Keiner der Gruppen-Mitglieder würde die Entscheidung gemäß Gruppen-Entscheidung treffen. Jeder trifft sie nur, weil man glaubt, der Gruppen-Norm zu entsprechen.5, dass sie logisch konsistent erscheinen.  ]  6

Es wurde analysiert, dass Groupthink-Prozesse z. B. in der Watergate-Affäre wesentlich beteiligt war. Viele Beteiligte hatten bereits in der Planung starke Bedenken, äußerten sie jedoch nicht, da sie das Team nicht gefährden wollten. Ähnliche Prozesse und damit verbundene Ingroup-Bevorzugung bzw. Outgroup-Feindlichkeit /-Benachteiligung fand man in offensichtlichen politischen Fehlentscheidungen und Katastrophen, z. B. Schweinebucht-Invasion, Vietnam-Krieg, Challenger- und Columbia-Katstrophe.7 Je stärker der Zusammenhalt (Kohäsion der Gruppe, Esprit de Corps) einer Gruppe ist, desto größer ist die Gefahr, dass unabhängiges, kritisches Denken verringert wird oder aussetzt und durch Groupthink ersetzt wird.

Der Ursprung des Groupthink-Konzepts wird häufig Irving  Janis8 zugesprochen. Vor ihm verwendete jedoch schon William H. Whyte Jr. diesen Begriff. 9 10

Querverweise

Erwartungsmanagement und der psychologische Vertrag

Das Erwartungsgespräch im Führungsalltag

 

Literatur und Links

Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management. In: Organizational Dynamics. 3, Nr. 1, 1974, S. 63. doi: 10.1016/0090-2616(74)90005-9.

Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox. The Management of Agreement. Organizational Management. In: Organizational Dynamics. Vol. 17 (issue 1): pp. 17 – 43. Aus: www.sciencedirect.com. https://www.sciencedirect.com/journal/organizational-dynamics/vol/17/issue/1. doi: 10.1016/0090-2616(88)90028-9.

Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management. Jossey-Bass 1996.

John McAvoy, T. Butler: The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology. Band 49, 2007, S. 552–563, doi:10.1016/j.infsof.2007.02.012.
John McAvoy, T. Butler: Resisting the change to user stories: a trip to Abilene. In: International Journal of Information Systems and Change Management. Band 1, 2006, S. 48–61, doi: 10.1504/IJISCM.2006.008286 (inderscience.com).

Todd Ballowe: How to identify groupthink. An introduction to the Abilene Paradox. Aus: onstrategyhq.com. https://onstrategyhq.com/resources/how-to-identify-groupthink-an-introduction-to-the-abilene-paradox/.

Jock Noble: What am I doing here? The Abilene Paradox. Aus: jocknoble.com. June 15, 2014. https://jocknoble.com/2014/06/15/the-abilene-paradox/

o. A.: What is the Abilene Paradox?. Abilene Paradox definition. Aus: www.hrzone.com. https://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-the-abilene-paradox.

o. A.: Abilene-Paradox. Aus: de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradoxhttps://en.wikipedia.org/wiki/Abilene_paradox.

o. A.: Abilene-Paradox. Aus: www.onpulson.de. https://www.onpulson.de/lexikon/abilene-paradox/.

o. A.: Video: Assigned Video 4.1: The Abilene Paradox. Aus: de.coursera.org. https://de.coursera.org/lecture/social-psychology/assigned-video-4-1-the-abilene-paradox-iYTZw.

 

Groupthink, In-Group – Out-Group

William H. Whyte: The Organization Man. University of Pennsylvania Press. Pennsylvania 2002.

William H. Whyte, : The Organization Man. University of Pennsylvania Press, Incorporated. 2002. deutsch: Herr und Opfer der Organisation. Econ Verlag, 1958.

Irving Lester Janis: Victims of Groupthink. A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, Boston 1972.

Irving Lester Janis: Groupthink. Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin, 1982

William H. Whyte: Groupthink, (Fortune 1952). Aus. web.archive.org. July 22, 2012. https://web.archive.org/web/20140504025547/http://features.blogs.fortune.cnn.com/2012/07/22/groupthink-fortune-classic-1952/.

Garold Stasser, William Titus: Pooling of unshared information in group decision making. Biased information sampling during discussion. In: Journal of Personality and Social Psychology, v48 n6 (198506): 1467-1478. Aus: www.worldcat.org. https://www.worldcat.org/title/pooling-of-unshared-information-in-group-decision-making-biased-information-sampling-during-discussion/oclc/4646284687.

o. A.: Groupthink. Aus: en-wikipedia.org. https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink.

 

Doublethink

Hans-Christoph Schröder: George Orwell. Eine intellektuelle Biographie. Beck, München 1988. (Doublethink: S. 264.)

 

Framing

Gregory Bateson: Steps to an ecology of mind: Collected essays in anthropology, psychiatry, evolution and epistemology. Chicago 1972.

Erving Goffman: Rahmen-Analyse. Ein Versuch über die Organisation von Alltagserfahrungen. Suhrkamp, 1989. engl.: Frame Analysis. New York 1974.

Robert Entman: Framing. Towards a Clarification of a Fractured Paradigm. Journal of Communication 43 (3). 1993. S. 51–58. Aus: is.muni.cz. https://is.muni.cz/el/1423/podzim2018/POL256/um/Entman_1993_FramingTowardclarificationOfAFracturedParadigm.pdf.

o.A.: Framing (Sozialwissenschaften). Aus. de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Framing_(Sozialwissenschaften)#cite_note-:21-8– engl.: Framing (social siences). https://en.wikipedia.org/wiki/Framing_(social_sciences).

  1. Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox.   
  2.   Vgl. dazu meine Beiträge: Erwartungs-Management und Das Erwartungsgespräch
  3.   Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox. The Management of Agreement. 
  4.   Vgl. dazu Konformität: Wann und warum verhalten wir uns konform?. Übersichtsblog: Entwicklung und Anpassung.  
  5. Der Begriff Groupthink (auch Gruppen-Denken) schließt an den Begriff Doublethink (auch Doppeldenk) aus dem Roman 1984 von George Orwell an. Dort beschreibt er dein Denken, das absichtlich schwammig und widersprüchlich bleibt, um schnelle Kurswechsel begründen zu können. Vgl. Hans-Christoph Schröder: George Orwell.  Durch dieses unklare Denken ist es möglich, die Informationen für die Empfänger so zu „framen“[1.  Eine ‚Frame‚ ist eine kognitive Struktur, in anderen Traditionen wird es anders benannt, z. B. als Schema, Skript, Map, ...
  6. Das Konzept des Framing geht auf Gregory Bateson und wurde verfeinert von Erving Goffman in seiner Rahmenanalyse (Vgl. Erwin Goffman: Rahmen-Analyse. Ihr Sinn besteht darin, Situationen so zu definieren (zu ‚framen‘), dass Verhaltens- und Handlungsanweisungen dafür ableitbar sind.
    Robert Entman hat das Framing-Konzept auf die Kommunikations-Wissenschaften übertragen und beschreibt es als Selektions-Prozess:
    (Robert Entman: Framing.)

    „Framing bedeutet, einige Aspekte einer wahrgenommenen Realität auszuwählen und sie in einem Text so hervorzuheben, dass eine bestimmte Problemdefinition, kausale Interpretation, moralische Bewertung und / oder Handlungsempfehlung für den beschriebenen Gegenstand gefördert wird.“

  7.   Vgl. o. A.: Groupthink 
  8.   Vgl. Irving Lester Janis: Victims of Groupthink.  
  9.   Vgl. Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management., Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox., Jerry B. Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on Management.
  10.   Vgl. dazu auch die Hinweise zum orgaizational man von Jerry B. Harvey in meinem Beitrag: Was wollen Experten in ihrer Arbeit?