Lange Zeit wurde die 2×2-Matrix abgewertet – als zu einfaches Schubladendenken attribuiert. Alex Lowy und Phil Hood haben die Nützlichkeit dieser Matrix für die Analyse und Problemlösung bzw. die Ableitung von Handlungsempfehlungen wieder entdeckt – vorausgesetzt, man verfügt nicht nur über 1 Matrix. Bekannte Beispiele sind das BCG-Portfolio oder die Matrix des Eisenhower-Prinzps bzw. die Covey MatrixRead More →

Ambiguitätstoleranz, Teil 1: Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz. Ambiguitätstoleranz, Teil 2: Messung der Amiguitätstoleranz. Ambiguitätstoleranz, Teil 3: Ambiguitätstoleranz, Dilemmata und Widersprüche in der Führung. Ambiguitätstoleranz, Teil 4: Werte und Führung: Moralische Dilemmata und ethische Führung. Abmbiguitätstoleranz, Teil 5: Führen in Krisen: Ambiguitätstoleranz und Sensegiving. (dieser Beitrag) Führungskräfte sollen Sicherheit vermitteln Von FührungskräftenRead More →

Meta-Übersicht Beiträge in diesem Cluster Unternehmer*innen-Entwicklung Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 1: Vorbereitung auf die Geschäftsführung.. Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 2: Geschäftsführung: frühe und mittlere Karriere. Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 3: Die späte Karriere. . Die eigene Unternehmer-Karriere verstehen – Diagnosefragen. – Detailliertere Diagnosefragen zu allen Phasen der Unternehmer*innen-Entwicklung. . Karriere und Karriere-Entwicklung von UnternehmerInnen. – ursprünglicheRead More →

„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.“ Hermann Hesse1 Was sind typische Linien der beruflichen Entwicklung?  Der Doyen der Karriere-Forschung, Edgar Schein, hat dazu ein Phasen-Model entwickelt.2 Die Basis dafür bildet der ‚Karriere-Kegel‘. Zum Verständnis der Entwicklungslinien ist das Karriere-Entwicklungs-Modell von Edgar Schein hilfreich. Das Karriere-Entwicklungsmodell von Edgar Schein ScheinRead More →

Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 2: Geschäftsführung: frühe und mittlere Karriere Das Unternehmen professionell führen Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 1: Vorbereitung auf die Geschäftsführung. Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 2: Geschäftsführung: frühe und mittlere Karriere. Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 3: Die späte Karriere. Phase 4: Der Übergang zur Unternehmensführung Die Stufe der Geschäftsführung beginnt mit der Entscheidung in die GeschäftsführungRead More →

Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 1: Vorbereitung auf die Geschäftsführung Der Weg zur Unternehmer*in „Das ist nicht das Ende. Das ist noch nicht einmal der Anfang vom Ende, aber es ist vielleicht das Ende vom Anfang.“ (Winston Churchill) Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 1: Vorbereitung auf die Geschäftsführung. Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 2: Geschäftsführung: frühe und mittlere Karriere.Read More →

Lernen und Einstellungen Die grundsätzliche Einstellung zum Lernen ist für alle Lehrende wichtig, nicht nur in Schulen und Universitäten sondern vor allem auch für alle in der betrieblichen Praxis und dazu gehören alle Führungskräfte, denn Personalentwicklung ist im Rollenbild der Führungskraft enthalten. ist für die Lernenden wichtig, um zu verstehen,Read More →

Lernen und Entwicklung in Organisationen In allen Organisationen ist Lernen und Entwicklung ein wichtiges Thema. Es ist sowohl eine zentrale unternehmerische Funktion, die häufig von einer organisatorischen Einheit oder einem Funktionsträger (meist innerhalb der HR)  wahrgenommen wird. Sie ist aber auch und vor allem eine Führungsfunktion und damit Aufgabe jederRead More →

Schwierige Zeiten, Krisen, Schicksalsschläge, Leiden, Schmerz und Trauer haben auch positive Aspekte. Sie fördern persönliches Wachstum, Selbst-Werdung und andere Selbst-Qualitäten. Sogar Traumatas können positive Impulse für Wachstum geben.  Warum ist das so? Psychologische Ansätze, wie die Logotherapie, Posttraumatisches Wachstum und die Theorie der positiven Desintegration liefern uns Erklärungen für diesesRead More →

Was macht Kommunikation wertvoll? (befähigte Kompetenz) Mehrere Beiträge beschäftigten sich schon mit Qualitäts-Kriterien in in der Kommunikation, vor allem bei Führungskräften. In einem früheren Beitrag wird erläutert, wie wichtig offene Kommunikation für Führungskräfte ist. In einem weiteren Beitrag zum Abilene Paradoxon wird besprochen, wie schädlich es sein kann, wenn manRead More →

Ambiguitätstoleranz, Teil 1: Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz. Ambiguitätstoleranz, Teil 2: Messung der Amiguitätstoleranz. (dieser Beitrag). Ambiguitätstoleranz, Teil 3: Ambiguitätstoleranz, Dilemmata und Widersprüche in der Führung . Ambiguitätstoleranz, Teil 4: Werte und Führung: Moralische Dilemmata und ethische Führung. Abmbiguitätstoleranz, Teil5: Führen in Krisen: Ambiguitätstoleranz und Sensegiving. 1. Wozu messen? Wissenschaftliche DefinitionenRead More →

Die goldene Mitte oder die polare Schwester-Tugend? Das Werte- und Entwicklunsquadrat ist ein Modell, das helfen kann, das Schwarz-Weiß-Denken des Entweder-Oder zu überwinden – auf dem Weg zu einem konstruktiven „Sowohl-Als auch„. Das dahinter liegende Wertegesetz sagt, dass jede menschliche Qualität, jede Stärke ein Zuviel haben kann. Und dieses ZuivelRead More →

Warum verhalten sich Menschen so und nicht anders? Wir versuchen oft das Verhalten anderen Menschen zu ergründen,  und versuchen dabei als „Alltags-„Psychologen1 Ursachen-Zuschreibungen vorzunehmen. Wir haben das Bedürfnis, unser Umfeldzu verstehen und sie zu kontrollieren. Dazu versuchen wir, Ereignisse und Verhaltensweisen auf Ursachen zurückzuführen. In der Psychologie nennt man dasRead More →

Alte Pädagogik – Alte Führung Die schwarze Pädagogik der vorigen Jahrhunderte scheint überwunden. Aber sie ist noch viel stärker wirksam, als wir glauben, vor allem auch in der Wirtschaft. Führungskräfte, die Mitarbeiter*innen (MA) belehren, ermahnen, anschreien, abwertend behandeln und andere Methoden der schwarzen Pädagogik anwenden, sind leider gar nicht soRead More →

„Jeder meint, dass seine Wirklichkeit die wirkliche Wirklichkeit ist.“ Paul Watzlawick1 Perspektiven-Wechsel hießt im Kern, die Dinge anders zu sehen (anders als bisher, anders als Andere, …) Das ist eine zentrale soziale Kompetenz zur Kommunikation und Konflikt-Bewältigung. Es ermöglicht mir, den Konflikt aus mehreren Perspektiven sehen zu können und nichtRead More →

„If everyone makes decision based not on what they actually want to do, but on what they think that other people want to do, the result ist that everybody decides to do something that nobody realy wants to do, but only what they thought that everybody else wanted to do.“Read More →

Konflikte und Emotionen Wer hat das noch nicht erlebt: In Konflikt-Situationen kommt es zu starken Emotionen, oft emotionalen Ausbrüchen, Laut-werden, Schrei-Duellen, emotionalen Flucht-Reaktionen (weglaufen und Tür zuknallen) bis zu körperlichen Tätlichkeiten und sozialen Kriegs-Erklärungen. Viele Personen fühlen sich von solchen Auseinandersetzungen abgewertet, gekränkt und verletzt.1 Das hilft weder dem AggressorRead More →

Wir begegnen immer wieder Menschen, deren Verhalten wir als sehr bestimmend und dominant erleben und die es manchen von uns schwierig macht, mit diesen Personen gut umzugehen. Und vielleicht haben wir das sogar einzelne Merkmale davon an uns selbst schon festgestellt. Wir versehen das Verhalten dieser Personen im Alltag mitRead More →

Darf ich befreundet bleiben? Die Frage nach Nähe und Distanz zu ihren Mitarbeiter_innen stellen viel Führungskräfte, vor allem beim Übergang vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten. Beispiele für Aussagen „Ich war bisher mit einigen Kolleg*innen befreundet, jetzt bin ich Führungskraft. Kann ich befreundet bleiben?“ „Wenn ich befreundet bleibe, tue ich mir schwer,Read More →