„Glück ist Realität minus Erwartung.“¹

Was ist unter Erwartungsgesprächen zu verstehen?

Erwartungsgespräche sind  Führungsinstrumente, die  in unterschiedlichen Zusammenhängen eingesetzt werden können und sollen.

• Zum einen sind sie Teil eines Gesprächszyklus, der schwierige Führungssituationen mit Mitarbeiterinnen klären soll. Insofern sind sie „konkrete Erwartungsgespräche„, die Abweichungen und andere schwierige Situationen mit Mitarbeitenden aber auch mit anderen Stakeholdern klären soll. Konkrete Erwartungsgespräche“ wurden bereits an anderer Stelle beschrieben.
• Erwartungsgespräche sind aber auch sinnvoll als Teil eines Events (einer internen Veranstaltung / Gesprächsrunde) der die Führungsqualität eines kleineren oder größeren Organisationsbereichs ² erhöhen soll. Diese generellen Erwartungsgespräche sind eine Maßnahme des Erwartungs-Managements und gehören zum Aufgabenbereich einer Führungskraft.

Generelle Erwartungsgespräche müssen nicht unbedingt Teile eines größeren Events sein. Sie können auch nur zwischen einzelnen Personen, z. B. zwischen einzelnen Führungskräften und Mitarbeitenden durchgeführt werden – auf Initiative einer der  beiden Parteien.

Sinnvollerweise sind Erwartungsgespräche nach unten (mit Mitarbeitenden) durch Erwartungsgespräche nach oben (vor allem mit dem/der Vorgesetzten) zu ergänzen. Nützlich kann es sein, wenn sie zu Beginn des Erwartungs-Events geführt werden, weil sie auch Auswirkungen nach unten haben können. Soll das Erwartungs-Management voll ausgeschöpft werden, so kann sich die Führungskraft auch für Erwartungsgespräche mit anderen Stakeholdern entscheiden.

Was ist bei Erwartungsgesprächen zu beachten?

• Mache eine passende Terminvereinbarung in einem Einladungsgespräch.
• Bereite dich gut auf das Gespräch vor.
• Formuliere und erfrage Erwartungen in unterschiedlichen (Arbeits-)Bereichen.³
• Führe das Gespräch in einem freundlichen, aggressionsfreien Klima.
• Verwende im Gespräch erprobte Gesprächstechniken.
• Verbinde das Gespräch auf sinnvolle Weise mit Feedback-Elementen.
• Schließe das Gespräch mit konkreten Neu-Vereinbarungen über die gegenseitigen Erwartungen ab.

zu den einzelnen Punkten:

Terminvereinbarung

Das Erwartungsgespräch sollten im Regelfall nicht spontan erfolgen. Vorbereitung beider Gesprächsteilnehmer ist wichtig. Die Terminvereinbarung sollte keineswegs als Vorgabe erfolgen,  sondern in einem Einladungsgespräch erfolgen, in dem man auch klarstellen sollte warum dieses Gespräch angeregt wird. Das Einladungsgespräch sollte neben der Terminvereinbarung auch die andere Seite ermutigen, sich vorzubereiten und dabei auch mutige Erwartungen zu formulieren, die der Führungskraft möglicherweise nicht angenehm sind. Das unterstützt eine ehrliche Auseinandersetzung mit den Erwartungen, in der die echten Anliegen und nicht „Wunsch-Erwartungen“ geklärt werden können.

Vorbereitungs-Schema

Eine gute Vorbereitung ist für das Erwartungsgespräch zentral.

Folgende Fragen können die Vorbereitung unterstützen:

• eigene Erwartungen
  • Welche Erwartungen habe ich an mein Gegenüber
• (vermutete fremde) Erwartungen des Gesprächspartners (G)
  • Welche Erwartungen hat vermutlich G an mich?
  • Welche dieser Erwartungen kann und will ich erfüllen? Was kann und will ich anbieten, um diesen Erwartungen zu entsprechen?
  • Welche Erwartungen kann oder will ich nicht erfüllen? Was ist meine Begründung dafür?
  • Erwartungsanalyse:
    • Welche Erwartungen gehören zusammen / ergänzen bzw. unterstützen einander?
    • Welche Erwartungen sind konkurrierend bzw. widersprechen einander? Welche passen zusammen / unterstützen einander? Welche Erwartungen sind neutral zueinander?
  • Verhandlungspositionen: Was könnte ich in einem Verhandlungsprozess anbieten? (Wenn du mir …, dann ich dir …)

Klima

Erwartungsgespräch sollen auf Augenhöhe (im Gegensatz zu „hierarchisch geprägt“) und in einem freundlichen, wertschätzenden Klima stattfinden. Werden Erwartungen unnötig diktiert bzw. „auf’s Auge gedrückt“, so bewirkt das Gespräch beim Erwartungsempfänger kein Commitment und hat somit wenig Wirkung. Das Gespräch soll nicht zu Abtausch von gegenseitigen Forderungen sondern in erster Linie zum neugierigen, interessierten Austausch von „inneren Zuständen“, Bedürfnissen und Interessen zum Zweck des besseren gegenseitigen Kennenlernens werden.

Gesprächs- / Kommunikations-Instrumente

Die üblichen Kommunikationsinstrumente sind auch für Erwartungsgespräche sinnvoll oder sogar notwendig, um die beabsichtigte Wirkung der Klärung und damit eine Verbesserung des gegenseitigen Verstehens und Akzeptierens erreichen.

Vor allem sind hier zu nennen:

• (Aktives) Zuhören,
• Fragen, Nachfragen, Beispiele suchen (Konkretisieren),
• Ich-Botschaften, aggressionsfreie Kommunikation,
• wertschätzende Kommunikation, von Mensch zu Mensch (nicht von Funktionsträger zu Funktionsträger)
• Perspektivenwechsel (sich in die Situation des Gegenübers hineindenken bzw. hineinfühlen)

Verbindung mit Feedback- und Vereinbarungs-Gesprächen (-Anteilen)

Erwartungsgespräche sind fast zwangsläufig mit Feedback verbunden. Z. B.:

• Wenn wir beispielsweise unserem Gesprächspartner mitteilen, dass wir (mehr) Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit erwarten, teilen wir ihm auch mit, dass wir sie bisher (implizit) zu wenig wahrgenommen haben.
• Wenn wir ihm mitteilen, dass wir erwarten, dass er weiterhin die Team-Meeting so gut moderieren soll, dann geben wir implizit auch die Rückmeldung, dass uns das bisher sehr gut gefallen hat.

Erwartungsgespräche sollen andererseits mit (Neu-)Vereinbarungen abgeschlossen werden. Wir vereinbaren, welche Erwartungen wir gegenseitig erfüllen werden. Wenn wir bestimmte Erwartungen nicht erfüllen können, dann ist es sinnvoll, zu vereinbaren wie wir konstruktiv mit diesem Widerspruch umgehen wollen.

Kurzform für Erwartungsgespräche

Es gibt Situationen, in denen es Führungskräfte sehr schwer fällt, mit ihren Mitarbeitenden offene Gespräche zu führen bzw. wo es für die Führungskraft derzeit unmöglich ist, dies durchzusetzen. Hier kann eine Kurzform (nach dem Muster von Roger Harrison) zum Erfolg führen.

Mögliche Formulierung der Kurzform:

“ Sag mir bitte,

• Was soll ich aus deiner Sicht mehr machen?
• Was soll ich weniger oder gar nicht mehr machen?
• Was soll ich genauso weitermachen wie bisher?“

… und weiter …

„Ist es o.k., wenn ich auch dir sage, was ich mir von dir erwarte. Willst du wissen, was du mehr oder weniger oder genauso machen könntest – so, dass es für mich passt?

 

Mögliche Bereiche für Erwartungen

Erwartungen können in unterschiedlichen Bereichen formuliert werden, z. B.

• Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung, Sozialverhalten, …
• Führung, Führungs- Stil / – Verhalten
• Information, Kommunikation(sverhalten), Beteiligung
• Arbeitsleistung, Zielerreichung, Aufgabenerfüllung
• Arbeits- / Führungs-Verhalten
• Verhalten in besonderen Situationen (unter Stress, in Konflikten, in der Rolle als …, …)
• Beiträge für’s Team
• Umgang mit Kunden, Schnittstellen, …
• Kunden- / Mitglieder-Akquise
• freiwillige Mitarbeit bei Veranstaltungen, Kunden-Events, Kongressen, …
• Einhaltung von Vereinbarungen
• deine Karriere, Laufbahn
• Mitarbeit in Projekten
• …

———–

Hintergrund

Erwartungsgespräche und psychologischer Vertrag

Generelle Erwartungsgespräche sind Checks / Überprüfungen und Neuvereinbarungen, der „psychologischen Verträge“ (Edgar Schein) zwischen der Organisation bzw. den Führungskräften und den Mitarbeitern oder anderen Stakeholdern.
Führungskräfte und Mitarbeitende geben einander nicht nur explizite Versprechen und Zusagen, die ev. vertraglich vereinbart wurden, sondern auch implizite. Das ist das psychologische Kleingedruckte, das was zwischen den Zeilen steht.

• Z. B. kann eine Person, die in eine Non-Profit-Organisation eintritt, erhoffen oder erwarten, dass Werte, die diese Organisation nach außen vertritt auch in der internen Zusammenarbeit realisiert werden. die Realität kann dann anders aussehen.
• Oder eine Führungskraft, die einen Akademiker aufnimmt, kann erwartet vielleicht, dass dieser selbständig arbeiten kann. Auch das muss nicht stimmen.

Dieses „Kleingedruckte“,  das nicht explizit Vereinbarte, soll in Erwartungsgesprächen überprüft und ev. neu explizit geregelt werden

Eine Führungskraft kann sie zum Beispiel

• mit einer neu eingetretenen Mitarbeiterin ein Erwartungsgespräch durchführen, um die Bleibemotivation zu erhöhen.
• Oder diese neu eingetretene Mitarbeiterin kann dieses Gespräch initiieren, weil sie wissen will, ob ihrer bisherigen Leistungen den Vorstellungen der Führungskraft entspricht.

Eine Führungskraft kann auch diese Gespräche nicht nur einzeln sondern z. B.  mit dem ganzen Team in einem Teamentwicklungs-Meeting durchführen.

Werden diese impliziten Erwartungen nicht ausgetauscht, so kommt es leicht zu Enttäuschungen, Spannungen, Frustrationen und in der Folge zu Konflikten. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit sondern auch auf die Arbeitsleistung und die Bleibemotivation und wurde in zahlreichen Studien zum psychologischen Vertrag untersucht.

Zusammenfassend: Allgemeine Erwartungsgespräche haben also die Aufgabe, die Ungewissheit bezüglich der gegenseitigen Erwartungen zu beseitigen, Klärungen zu bringen und durch Neuvereinbarungen positive Wirkungen auf Leistung, Zufriedenheit und Bleibemotivation zu erreichen.

 

Rollenerwartungen in der soziologischen Rollentheorie

Erwartungen werden auch in der soziologischen Rollentheorie von Ralf Dahrendorf ausführlich diskutiert. Vereinfacht gesagt kann man sagen, dass die Erwartungen die wir an Anderen und Andere an uns haben, von gesellschaftlichen und sozialen Normen geprägt sind. Konformität bezeichnen das Ausmaß, in dem wir bereit sind, uns an diese Normen anzupassen. Sie ist bei unterschiedlichen Personen unterschiedliche ausgeprägt. „Normopathie“ kennzeichnet die Krankheit, uns zu stark an diese Normen anzupassen. Rollen- und damit auch Erwartungs-Sender sind sowohl die Gesellschaft bzw. Teile der Gesellschaft, der wir uns zugehörig fühlen als auch soziale Gruppen, denen wir angehören.

 

Arten von Erwartungen – Verhaltenskodex

• Implizite (nicht geäußerte) vs. explizite (geäußerte) Erwartungen
• realistische vs. nicht realistische Erwartungen
• geklärte vs. ungeklärte Erwartungen
• bewusste – unbewusste Erwartungen

Interaktionen zwischen Menschen sind immer von Erwartungen (oft auch Wünschen, Hoffnungen) begleitet. Wenn wir Menschen begegnen, mit ihnen interagieren, kommunizieren, kooperieren usw. so sind diese Begegnungen immer Erwartungen an das Verhalten von Anderen verbunden. Manchmal sind wir uns dieser Erwartungen bewusst, manchmal auch nicht. Unbewusste Erwartungen steuern unser Verhalten wahrscheinlich mindestens ebenso stark wie die bewussten

Werden Erwartungen, bewusste und unbewusste, nicht erfüllt, so kommt es zu Frustrationen und Enttäuschungen. Nicht selten werden wir uns erst bestimmter Erwartungen bewusst, wenn sie nicht erfüllt werden.

Oft finden wir es als selbstverständlich, dass Andere bestimmte Erwartungen erfüllen, auch wenn wir sie nicht (explizit) ausgesprochen haben, z. ‚B. wenn sie Teil unseres (inneren) Verhaltenskodex (Summe der Verhaltensnormen) sind. Oft werden sie uns bestimmter Erwartungen erst bewusst, wenn Andere diese Erwartungen nicht erfüllen.

Je enger und rigider unsere innerer Verhaltenskodex ist, desto größer ist die Gefahr, dass die enthaltenen Verhaltensnormen verletzt und wir enttäuscht werden. Sehr enge Verhaltensnormen frustrieren nicht nur uns selbst, wenn sie nicht eingehalten werden, sie frustrieren auch unser soziales Umfeld. Er schränkt den Handlungs- und Entscheidungs-Spielraum der anderen ein und zerstört deren Freiheit, Lebendigkeit und Motivation. Perfektionisten und Mikromanager können ein Lied davon singen.

Erwartungsgespräche mit Mitarbeitenden (incl. Führungshandbuch)

Führungskräfte haben die Aufgabe, den Rahmen für ihre Mitarbeitenden zu klären. Dieser Rahmen sollte, soweit wie möglich nicht vorgegeben, sondern im Team diskutiert, gemeinsam  vereinbart und in einem Führungs- oder Organisations-Handbuch  festgeschrieben werden.

Sammlung

Zur Vorbereitung auf Erwartungsgespräche sollte ich mir so weit wie möglich der Erwartungen an meine Mitarbeitenden bewusst machen. Dann sollte ich mir als Führungskraft bewusst machen, welche dieser Erwartungen für alle  gelten und welche nur für einzelne.

Führungs-Rahmen

Die Summe der Erwartungen der Führungskraft setzen den Führungs-Rahmen, der Rahmen, innerhalb dessen sich Mitarbeitende bewegen dürfen oder sollen. Der Rahmen kann explizit oder implizit sein. Implizit ist der Rahmen, wenn er „im Kopf der Führungskraft“ existiert und ihr Verhalten und ihre Entscheidungen prägt, aber nicht offiziell festgelegt wurde. Der Rahmen sollte jedoch so weit wie möglich explizit festgelegt werden. die Mitarbeitenden sollten nicht erahnen müssen, wie weit ihr Verhaltens- und Entscheidungs-Spielraum geht.

Ein expliziter Führungs-Rahmen kann von der Führungskraft vorgegeben werden. Sinnvoll ist es jedoch, die Erwartungen und Normen zu diskutieren und gemeinsam zu vereinbaren. Rahmen, die unter Beteiligung der Mitarbeitenden entstehen haben ein höheres Commitment.

Es gibt also folgende Kombinationen:

• explizit vereinbarter Rahmen
• explizit vorgegebener Rahmen
• impliziter Rahmen (ist weder vorgegeben noch vereinbart)

Der bereichsspezifische Rahmen der Führungskraft muss sich an die betrieblichen Rahmenbedingungen (z. B. Arbeitszeitregelungen, Gehalts-Rahmen, Urlaubsregelungen, …) halten. Hier gibt es in der Regel keine bereichsspezifischen Abweichungen.

Reflexion

Ein nächster Schritt besteht in der Reflexion, ob die gesammelten Erwartungen auch angemessen sind.

• Zu enge Erwartungen und damit ein zu enger Rahmen zerstört die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden. Motivierte  Mitarbeiter („engaged employees“) haben einen weiten Rahmen, ein großen Handlungs- und Entscheidungsspielraum, der „Empowerment“ ermöglicht.
• Ist der Rahmen zu weit, so besteht die Gefahr von Überforderung und Fehleranfälligkeit. Dann muss der Rahmen oft wieder eingeengt werden, was wiederum negativ auf Motivation und Engagement wirkt und Enttäuschung, Ärger und Frustration fördert.

Der Grundsatz lautet:

„Der Rahmen sollte so weit wie möglich und so eng wie nötig sein.“

Die Basis dieser Überlegungen sollte eine fundierte Selbstreflexion sein, z. B.

• Gehen meine Persönlichkeitstendenzen eher in Richtung Ordnung, Perfektion, Mikromanagement, Kontrollstreben oder sogar zwanghafte Impulse, so ist die Gefahr groß, dass meine Erwartungen zu eng sind, was auf Kosten von Aufgeschlossenheit, Lebendigkeit und Flexibilität und damit auch von Effektivität und Effizienz geht, so ist die Gefahr, dass meine Erwartungen und mein beabsichtigter Führungsrahmen sehr eng sind. Dann sollte ich überlegen, wo ich meinen Rahmen erweitern und offener Erwartungen formulieren sollte.
• Geht mein Persönlichkeitsstil eher in Richtung Rückzug, Vermeidung oder auch harmonieorientierte passive Anpassung („Dependenz“) oder auch hohe Emotionalität in Verbindung mit einem starken Bedürfnis nach Anerkennung, so kann es sein, dass ich den Rahmen zu offen setze und reflektieren sollte, wo ich klarere Grenzen setzen sollte.

Das Erwartungsgespräch

Nun sollte die Führungskraft – von der Vorbereitung her – bereit sein, ein gutes Erwartungsgespräch zu führen. Da dies jedoch nur die eigenen Vorstellung zeigt, ist es wichtig, im Gespräch die Vorstellung der Mitarbeitenden gleichwertig zu betrachten, um gute Vereinbarungen mit einem Commitment beider Seiten zu erzielen.

Das Erwartungs-Meeting und Führungs-Rahmen

Sind alle Erwartungsgespräche geführt, so ist es sinnvoll, das Team über den Prozess und vor allem die Ergebnisse der Gesprächsrunde zu informieren und den Prozess vorläufig zu finalisieren. Einmal sollten alle Team-Mitglieder über alle Veränderungen informiert werden, damit keine Informationslücken in der  Zusammenarbeit der Teammitglieder nicht zu gefährden.

Dokumentation Führungshandbuch

Die Erwartungen an alle finden dann Niederschlag im Führungs-(und Organisations-)Handbuch, z. B. als organisatorische Normen, Führungsgrundsätzen oder Regeln der Zusammenarbeit. Es können auch spezifische Aufgaben sein, die sich dann in Stellenbeschreibungen wiederfinden, wenn es sich um Normen einer spezifischen Stelle handelt.

Erwartungsgespräche nach oben

Auch Erwartungsgespräche nach oben, mit Chef / Chefin sind sinnvoll. Ich persönlich bin der Meinung, dass ich als Führungskraft zwar fordern kann, dass mir die vorgesetzte Person die Erwartungen an mich, mein Verhalten, meine Arbeitsleistung … kommuniziert. Es hat jedoch wenig Sinn, meinem Chef die Kommunikation meiner Erwartungen aufzudrängen, wenn die  vorgesetzte Person das nicht hören will. Das betrifft die allgemeinen Erwartungsgespräche, Gespräche ohne besonderen Anlass. Spezifische Erwartungsgespräche, etwa bei bestehenden Konflikten sind nicht nur sinnvoll, sondern oft auch notwendig, um den Konflikt zu klären – und können daher auch verlangt (wenn meist auch nicht durchgesetzt) werden.

Die Logik der Erwartungsgespräche nach oben entspricht ansonsten prinzipiell jener nach unten.

 

Querverweise

• (Spezifische) Erwartungsgespräche im Führungsalltag.
• Führungstool: Mit dem Führungshandbuch einen Rahmen setzen.
• Der Gesprächsrahmen in Führungsgesprächen.
• Erwartungs-Management und der psychologische Vertrag.
• Führungsideale: Was erwarten Mitarbeiter von ihren Führungskräften? (GLOBE-Studie).
• Die magische Kraft des „WARUM“.
• Normopathie.
• Konformität, Gehorsam und Anpassung oder Entwicklung zur eigenen Individualität?.
• Konformität: Wann und warum verhalten wir uns konform?.

Links und Literatur

Erwartungsgespräch

Isaiah Atkins: Setting Clear Expectations for Employees. Aus: www.businessnewsdaily.com. Updated Oct 24, 2023. https://www.businessnewsdaily.com/9451-clear-employee-expectations.html.

Christian Stöwe, Lara Keromosemito & Alexander Fritz (2014). Die Erwartungen klären. Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef?. In: Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Springer Gabler, Wiesbaden. 2014. https://doi.org/10.1007/978-3-658-02163-4_3.

The Oxford Group: 5 Conversations. Conversation 2. Agreeing mutual expectations. Aus: www.oxford-group.com. Aus: https://www.oxford-group.com/insights/5-conversations-conversation-2-agreeing-mutual-expectations/.

o.A.: Setting Expectations Meeting Template: Aus: fellow.app. 2024. https://fellow.app/meeting-templates/setting-expectations-meeting-agenda/.

o. A.: The Expectations Conversation. Aus: online.quarterdeck.co.uk.   https://online.quarterdeck.co.uk/transcripts/expectations-conversation.

Robert Reyers: Erwartungen kommunizieren. Führung braucht Klarheit und Bewusstheit. Aus: www.proaktiv-management.de. https://www.proaktiv-management.de/magazin/fuehrung/erwartungsgespraech-fuehrung-braucht-klarheit-und-bewusstheit.

 

Geschlechtsspezifische Erwartungen

Valentina Prader: Strategien zur Förderung weiblicher Talente in Führungspositionen.
Diplomarbeit an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck. Innsbruck, Oktober 2020.

 

Erwartungen, diverse

Dami Charf: Wie Erwartungen das Leben formen. Aus: therapeuten.traumaheilung.de.  24.01.2023. https://therapeuten.traumaheilung.de/erwartungen/#:~:text=Wir%20erwarten%20immer%20etwas,wir%2C%20dass%20das%20Auto%20anf%C3%A4hrt.

o. A.: Erwartung (Psychologie). Aus: de.wikipedia.org.

psychologischer Vertrag

Argyris, Chris (1960). Understanding Organizational Behavior. Homewood, Ill.: Dorsey Press., OCLC 228977.

 

Rollenverhandeln – Roger Harrison

Roger Harrison: Role Negotiation. A tough-minded approach to team development. In: W. W. Burke & H. A. Hornstein (Eds.), The social technology of organization development. Fairfax, Va.: NTL 1972. S. 84–96.
dt.: Roger Harrison: Rollenverhandeln: ein „harter” Ansatz zur Team-Entwicklung. In: B. Sievers, Hrsg., Organisationsentwicklung als Problem. Stuttgart: Klett-Cotta 1977, S. 116 – 133.

Hans-Joachim Schmidt: Rollenverhandeln. Ein Rezept für Hartgesottene. Aus: Schulleitung heute. 3/07 (Link nicht mehr aktuell)

 

Vertrauensbildende Gespräche („5 conversations“)

Nick Cowley, Nigel Purse: 5 Conversations. How to Transform Trust, Engagement and Performance at Work. Panoma Press. 2014. (Lesprobe amazon).

The Oxford Group: 5 Conversations. To transform trust & engagement at work. Aus: leadership.global. Präsentation. 4th March 2016.  https://leadership.global/static/uploaded/09657a43-d7cd-40c0-bc46dc500d9d381b.pdf.⁴.

Appreciative Inquiry (AI)

Jacqueline M. Stavros, Lindsey N. Godwin, and David L. Cooperrider: Appreciative Inquiry. Organization Development and the Strengths Revolution. From Practicing Organization Development: 4E, eds., Rothwell, et al. Wiley. 2015. Chapter 6. pp. 96-116.·DOI: https://doi.org.10.1002/9781119176626.ch6. Aus: https://drive.google.com/file/d/1iCgYcVBCVlOxEGb1oixRqIkFIQKl-ncl/view. (pdf)

Cooperrider Center: Engaged leaders,  empowered people, inspired impacts. (Weltweites AI-Portal).

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Zukunftsrad (Future Wheel)

Jannike Stöhr: Das Zukunftsrad. Szenarien deiner beruflichen Zukunft. Aus: jannikestoehr.com. https://jannikestoehr.com/das-zukunftsrad-szenarien-deiner-beruflichen-zukunft/.

o. A.: futures techniques. Futures wheel. Aus: en.wikipedia.org.