Rollenverhandeln nach Harrison – konkrete Ergebnisse der Konfliktbearbeitung

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Ein altes, klassisches, aber sehr bewährtes Instrument, das in bestimmten Phasen des Konfliktmanagements, aber auch bei der Klärung von Problemen in der Team- und Organisationsentwicklung eingesetzt werden kann, ist das Rollenverhandeln nach Rogert Harrison.

In Konfliktgesprächen ist das Instrument nützlich, nachdem eine Diagnose durchgeführt und rational und emotional bearbeitet wurden. Das heißt, es liegt (fast) alles auf den Tisch, die Schwierigkeiten und Konfliktpunkte und -ereignisse wurden angesprochen und auch emotional bearbeitet. Ist dies gelungen, so ist die Situation relativ entspannt, es ist wenig destruktive Energie aktiv, Vorwürfe, Beschuldigungen, Angriffe finden nicht oder kaum mehr statt. Jetzt geht es darum, zu „Lösungen“, d. h. zu konkreten Verbesserungen zu kommen, konkrete Vereinbarungen zu treffen. Man hat nicht den Anspruch, alle Gegensätzlichkeiten zu beseitigen, aber es sollen doch spürbare Verbesserungen erreicht werden.

Der Prozess

Der Prozess wird sinnvollerweise von einem neutralen Dritten moderiert. Diese Person trägt die Prozessverantwortung (nicht die inhaltliche Verantwortung).

Phase 1.: Konkrete Anliegen formulieren

Geht man von 2 Konfliktparteien aus, so ziehen sich beide Parteien zurück und formulieren in einer strukturierten Art und Weise ihre konkreten Anliegen bzw. Erwartungen, Wünsche, … (bezüglich Verhaltensänderungen) an die andere Partei.

Phase 2: Präsentation der Anliegen – Verständnis der anderen Partei

In der nächsten Phase werden diese Punkte ausgetauscht. Wenn Partei A ihre Ergebnisse präsentiert, so wird Partei B eingeladen, vorerst nur (aktiv) zuzuhören und die Anliegen der anderen Partei zu verstehen. Sie kann nachfragen, was damit gemeint ist (Verständnisfragen), kann ersuchen Beispiele zu formulieren usw. Sie soll jedoch nicht argumentieren und diskutieren. Um das Verständnis zu sichern, ist es sinnvoll, wenn die zuhörende Partei die Punkte der präsentierenden Partei kurz mit eigenen Worten zusammenfasst und sich das Verständnis bestätigen lässt (habe ich / haben wir das richtig verstanden?). Der Prozess dieser Phase ist abgeschlossen, wenn beide Seiten die Punkte der anderen Seite zusammengefasst und eine Bestätigung der jeweils anderen Partei erhalten hat.

Wichtig ist, dass

  • dass die Anliegen ohne Vorwürfe oder Beschuldigungen formuliert werden und
  • dass beiden Seiten klar ist, dass Verstehen noch nicht Akzeptanz bedeutet.
Phase 3: Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz klären

Nun ziehen sich wieder beide Seiten zurück und überlegen, welche Punkte sie (unbedingt oder bedingt) akzeptieren und welche sie (mit Begründung) ablehnen.

Eine sinnvolle Ergänzung kann sein, zu überlegen, was sie der anderen Partei zusätzlich anbieten will. (Sie hat die Wünsche der anderen Partei verstanden und bietet andere Möglichkeiten zu deren Erfüllung an.)

Phase 4: Präsentation der Ergebnisse und konkret Vereinbarungen

Beide Parteien präsentieren ihre Ergebnisse und es werden konkrete Vereinbarungen getroffen.

Phase 5: Rückmeldungen, Weiterarbeit, Abschluss

Rückmeldungen: Beide Seiten formulieren, wie es ihnen mit den erzielten Ergebnissen geht / wie zufrieden sie damit ist.

Wie geht’s weiter? Gemeinsam wird vereinbart, wie es weitergeht. Eventuell sind noch Punkte ausständig, die in weiteren Gesprächen geklärt werden sollen. Auch wenn dies nicht der Fall ist, sollte nach einiger Zeit ein weiteres Meeting vereinbart werden, in dem geklärt wird, inwieweit die Vereinbarungen von beiden Seiten eingehalten bzw. die Erwartungen erfüllt wurden. Es ist davon auszugehen, dass noch weitere Präzisierungen, Konkretisierungen, Klärungen erfolgen müssen, damit beide Seiten zufrieden sind („die feinen Schrauben drehen“). Dranbleiben ist wichtig, sonst besteht die Gefahr, dass die Situation in das alte Fahrwasser abdriftet.

Prozess-Feedback: Am Ende ist ein Feedback sinnvoll, in dem alle zum Ausdruck bringen, inwieweit sie den Prozess bzw. Teilprozesse als hilfreich erlebt haben.

Danke: Am Ende ist ein Danke angebracht, selbst wenn es Schwierigkeiten gab und / oder die Ergebnisse noch nicht ausreichend oder noch nicht zufriedenstellend waren.

Struktur für das Rollenverhandeln

Die Struktur für das Rollenverhandeln gibt es in zahlreichen Variationen, die jedoch sehr Ähnlichkeiten aufzeigen, meist eine Dreiteilung der Anliegen beinhaltet.1

„Um meine Funktion gut / besser erfüllen zu können,2

bitte ich Dich / euch, folgende Verhaltensweisen zu zeigen:

  • mehr, öfter, deutlicher, ausgeprägter, …

  • weniger oft / gar nicht …

  • gleich (Verhaltensweisen beibehalten, „behalte dies unbedingt bei / zeige es weiterhin …)“

Alternativer Prozess

Ein alternativer Prozess zum klassischen Rollenverhandeln besteht darin, dass beide Gruppen ein Flipchart erstellen – mit folgender Struktur:

  • Was wünsche ich mir / wir uns von den Anderen? (Wünsche, Anliegen, Erwartungen, …)
  • Was biete ich / bieten wir der anderen Partei an? (Angebote)

Anschließend werden die Ergebnisse kurz präsentiert und das jeweilige Flipchart der anderen Gruppe zur Bearbeitung übergeben.

Dann werden die Ergebnisse der Bearbeitung im Plenum präsentiert und ein Aktionsplan erarbeitet.

Links und Literatur

Roger Harrison: Role Negotiation. a tough-minded approach to team development. In: W. W. Burke & H. A. Hornstein (Eds.), The social technology of organization development. Fairfax, Va.: NTL 1972. S. 84–96.
dt.: Roger Harrison: Rollenverhandeln: ein „harter” Ansatz zur Team-Entwicklung. In: B. Sievers, Hrsg., Organisationsentwicklung als Problem. Stuttgart: Klett-Cotta 1977, S. 116 – 133.

Dick, Rolf van & West, M. A.: Teamwork, Teamdiagnose & Teamentwicklung. Göttingen. Hogrefe. 2005.

Oliver Martin: Von kalten Konflikten zu Energie in der Zusammenarbeit. Systemische Strukturaufstellungen und intuitive Methoden in der Beratung eines Führungskreises. In: E. Ruhnau: Systemaufstellungen in der Mediation – Beziehungen sichtbar machen
Concadora Stuttgart / Bundesverband für Mediation). Aus: www.trigon.at. https://www.trigon.at/wp-content/uploads/2017/11/Von-kalten-Konflikten-zu-Energie-in-der-Zusammenarbeit-%E2%80%93-Systemische-Strukturaufstellungen-und-intuitive-Methoden-in-der-Beratung-eines-F%C3%BChrungskreises-1.pdf.

David Köpfli: Führung und Zusammenarbeit. ppt-Präsentation. Aus: www.dkoepfli.ch. https://www.dkoepfli.ch/wp-content/uploads/2016/06/Fuehrung-und-Team.pdf.

Hans-Joachim Schmidt: Rollenverhandeln. Ein Rezept für Hartgesottene. Aus: Schulleitung heute. 3/07 (Link nicht mehr aktuell)

Friedrich Glasl: Worauf kommt es bei Erster Hilfe in sozialen Konflikten an? ppt-Präsentation. März 2019.  Aus: www.ph-kaernten.ac.at. https://www.ph-kaernten.ac.at/fileadmin/media/schulentwicklung/Forum_Unterricht/Downloads_Forum_Unterricht/2019_glasl_worauf_kommt_es.pdf.

  1. Alternative Formulierung:

    Botschaften/Erwartungen/Forderungen des A an B:
    1. Es würde mir helfen, meine Leistung als (Rollenbezeichnung) zu erhöhen,
    wenn Sie folgendes künftig mehr oder besser machen würden:

    2. Es würde mir helfen, meine Leistung als (Rollenbezeichnung9 zu erhöhen,
    wenn Sie folgendes künftig weniger oder gar nicht machen würden:

    3. Es würde mir helfen, meine Leistung als (Rollenbezeichnung) zu erhöhen,
    wenn Sie folgendes künftig wie bisher machen würden

    aus: Hans-Joachim Schmidt: Rollenverhandeln.

  2.   oder: „Damit wir möglichst gut zusammenarbeiten …

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