Was Führungskräfte wirklich tun

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»Zusätzliche Bedingung:
Wichtig ist nicht nur,
dass ein Mensch das Richtige denkt,
sondern auch, dass der, der das Richtige denkt,
ein Mensch ist.«

Hätte man Erich Fried um eine Rezension zu diesem Buch gebeten,
hätte er obigen Satz einfach noch einmal geschrieben.
Erich Fried1

In der Frage nach den Tätigkeiten der Führungskräfte gibt es unterschiedliche Antworten.

  • Die Antworten der (traditionellen) analytisch-funktionalen Managementlehre enthält Sollkonzeptionen (präskriptive / vor-schreibende – Konzeptionen), die festlegen, was Führungskräfte tun sollen. Führungskräften bekommen hier ein systematisches Werkzeug zur Bewältigung ihrer Aufgaben. Sie kann zudem Führungskräfte zum Reflektieren anregen, wie nahe sie tatsächlich dem Sollbild / den Normen der traditionellen Managementlehre2 entsprechen.
  • Die empirisch-deskriptiven (be-schreibenden) Ansätze (der „empirisch-handlungsorientierter Managementlehre„) erforschen, was Führungskräfte tatsächlich tun. Studiert man nur die analytisch-präskriptive Managementlehre, so bekommt man den Eindruck, Führung / Management sei ein rational-analytischer Prozess der sich in geregelten Bahnen abspielt. Die empirischen Studien relativieren diesen Eindruck beträchtlich.

[ Management can be defined as]
the function of getting things done through others.
Cyril J. O’Donnell3

Was sollen Führungskräfte machen?
Welchen Aufgaben sollen sie sich widmen?
Analytisch-funktionale Managementlehre

Die Sollkonzeptionen der Führungstätigkeit beziehen sich überwiegend auf die Aufgaben 4 einer Führungskraft. Diese Aufgaben bilden einen Maßstab, an denen sich Führungskräfte im Training oder im Coaching messen können.  Dort, wo sie Lücken entdecken, können Vorhaben entwickelt werden, die dann mehr oder weniger umgesetzt werden, sofern sie nicht wieder vom Führungsalltag „aufgefressen“ werden.

Managementaufgaben im Management-Kreislauf

Die bekanntest Form der Führungsaufgaben werden im sogenannten „Management-Kreislauf“ dargestellt und beschrieben. Ihn gibt es in zahlreichen Variationen. Der derzeitige Standard5 geht zurück auf Harold Koontz und Cyrill O’Donnell6 und enthält folgenden „generischen Fünferkanon der Managementfunktionen„.7 8 9

  1. Planung — planning
  2. Organisation — organizing
  3. Personaleinsatz — staffing
  4. Führung — directing
  5. Kontrolle — controlling10

zu 1. Planung

 

 

Andere Management-Konzeptionen enthalten z. B. auch11

  • Koordination
  • Entscheidung,
  • Zielsetzung
  • Reporting und
  • Budgeting

sie werden aber im Fünfer-Kanon als bergreifende Funktionen, die anderen Funktionen zugrunde liegen, angesehen (Koordination, Entscheidung) oder sind in einer weiten Auslegung Teil einer anderen Funktion (Zielsetzung in Planung enthalten).

Ergänzt werden können diese Management-Aufgaben durch

  • Leadership– und
  • strategischen Aufgaben.

Zwar könnte man wieder die Leadership-Aufgaben (z. B. Entwicklung der MA, Beratung, …) der Leitung / directing zuordnen und die strategischen Aufgaben der Planung, für die praktische Anwendung z. B. in Entwicklungsplänen finde ich eine getrennte Behandlung sinnvoll / praktikabel.

Modell der Führungsaufgaben von Kotter

Ein alternatives Aufgaben-Modell entwickelte Kotter. Es entstand aus einer empirischen Studie, ist also mehr eine empirische Konzeption, wird aber als Soll-Konzeption verwendet. Die Studie wurde mit 15 General-Managern durchgeführt und enthält 3 sehr grobe Aufgabenbereiche.12

  1. Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigne Handeln (Agenda Setting) – enthält Bezugspunkte zur strategischen Führung
  2. Knüpfen eines Kontaktnetzwerkes (network building) – eine Erweiterung der Mitarbeiter-Führung
  3. Realisierung von Handlungsentwürfen (execution) – Bezug zur operativen Führung

Was machen Führungskräfte wirklich?
Empirische Konzeptionen der Führungstätigkeit

„Frage einen Manager, was er tut,
so wird er dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen,
dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert.
Dann beobachte, was er wirklich tut.
Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst,
in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“
Mintzberg 1975, S. 49

Mintzberg bringt in diesem Zitat das Ergebnis seiner (und anderer) empirischen Studien zum Managementverhalten zum Ausdruck. Diese Studien haben Ursprünge, die weit zurück in die 50er und 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts reichen und von späteren Studien weitgehend bestätigt wurden.13. Die Ergebnisse können in 2 Schwerpunkten zusammengefasst werden:

  1. Der Führungsalltag ist eher ein Tohuwabohu in unterschiedlichen Führungs-Arenen als ein geordneter, linearer Ablauf der Management-Aufgaben.
  2. Der Schwerpunkt der Führung liegt in der mündlichen Kommunikation.
1. Führungs-Arenen

Das Führungshandeln hat selten klare, „lineare“ Abläufe, wie man es aus der Management-Literatur vermuten können. Vielmehr wechseln Führungskräfte häufig – und oft sprunghaft – von einer zur nächsten Führungs- bzw. Problemlösungs-„Arena“.

So eine Arena ist ein Interaktions- bzw. Kommunikations-Anlass, in der sich 2 oder mehrere Personen (direkt, telefonisch oder in einer Videokonferenz) treffen, um ein Problem zu analysieren bzw. zu bearbeiten um es einer Lösung näher zu bringen bzw. eine Entscheidung zu treffen oder eine Aufgabe zu erledigen. Nur selten wird das Problem der Arena in einem Treffen vollständig gelöst bzw. die Aufgabe vollständig bearbeitet und die Führungskraft muss später noch ein- oder mehrmals in die Arena zurückkehren, um den jeweiligen Zyklus zu beenden.14

In den jeweiligen Arenen werden Probleme diskutiert, analysiert und bearbeitet, (Teil-)Aufgaben erledigt, Punkte verhandelt, Informationen ausgetauscht, Entscheidungen getroffen usw.

Der Alltag der Führungskräfte ist als zerstückelt und sie eilen von einer zu nächsten Arena, ohne den jeweiligen Problemlösungs-Zyklus abgeschlossen zu haben. Die Probleme bleiben daher als „unerledigtes Geschäft“ im Gehirn der Führungskraft gespeichert und können nicht als erledigt abgehackt werden.

Man kann sich zum Beispiel vorstellen, dass eine Führungskraft wegen eines Maschinenstillstands eine Führungskraft zur Produktionsstätte gerufen wurde. Dort versuchte man gemeinsam die Ursachen zu finden und der weitere Lösungsweg besprochen, um die Maschine wieder zum Laufen zu bringen. Unterdessen erreichte sie ein Anruf, dass es an einem anderen Ort Qualitätsprobleme mit dem Rohmaterial gibt und dringend entschieden werden muss, ob mit diesem Material weitergearbeitet werden kann. Auf dem Weg zur neuen Arena fällt der Führungskraft ein, dass sie am Vormittag oder spätestens zu Mittag sich noch auf das Management-Meeting am Nachmittag vorbereiten muss, weil strategische Punkte für den eigenen Bereich dort überzeugend präsentiert und durchgesetzt werden sollten, … Dieser Vorbereitungspunkt stand bereits auf dem gestrigen Tagesplan der Führungskraft, aber wie so oft, konnte dieser nicht abgehandelt werden. Auch ein dringender Anruf eines wichtigen Lieferanten wartet noch auf einen Rückruf.

Die Problemlösungszyklen werden also nicht systematisch bis zur Lösung bearbeitet. Die Führungskraft bewegt sich so ständig von einem offenen Problemlösungszyklus zum nächsten ohne ihn zu beenden.15

Zudem öffnen sich ständig neue Arenen, bevor alte erledigt sind und viele Führungskräfte haben das Gefühl, dass die Zahl der offenen Arenen ständig wächst. Sie eilen also von einer unvorhergesehenen und ungeplanten Arena zur nächsten. Häufig sind die neuen Arenen / Probleme völlig unvorhergesehen. Manchmal sind diese Probleme nur durch schwache Signale erkennbar und es ist längere Zeit gar nicht klar, ob es ein Problem ist oder nicht. Trotzdem muss die Führungskraft vorbereitet sein, um im Krisenfall schnell reagieren zu können und Schäden zu vermeiden.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Führungskräfte16

  • sich ständig in parallelen Problemlösungszyklen (Arenen) befinden, in denen sie hin und her springen, ohne gleich zur Lösung zu bringen. Die Zyklen bleiben häufig offen, haben keinen klaren Anfang und kein klares Ende.
  • Dadurch ist der Arbeitsablauf zerstückelt, folgt keinem linearen Ablauf und
  • konfrontiert oft die Führungskräfte mit unvorhergesehen Problemen, die es zu bewältigen gilt und die sich oft erst im Laufe der Zeit als Probleme zu erkennen geben.

Schreyögg zitiert in diesem Zusammenhang den Führungsalltag von Bruno Sälzer, des Vorstandsvorsitzenden eines deutschen Modeunternehmens, der diese Situation einer Führungskraft illustriert:

»Ein Arbeitstag ist für Sälzer ein Marathon des Ungeplanten.
Maximal zwei Meetings sind pro Tag festgelegt –
die verbleibende Zeit bleibt er offen für das, was in der Firma geschieht:
„Ich habe am Tag ungefähr 30 Kontakte. Mir wird irrsinnig viel mitgeteilt.
Das ist sehr anstrengend. Aber nur darüber läuft das Geschäft.“
Alles Starre, jede Routine langweilen ihn: „Wir sind Menschen, da bleibt nichts stabil.“ Der Gedanke, noch in zehn, 15 Jahren Boss voranzulaufen, würde ihn mehr schrecken als beruhigen.«17

2. Führung ist mündliche Kommunikation

Fragt man nach den Instrumenten der Führung, so ist das Ergebnis der Studien eindeutig. Führungsarbeit findet vor allem in vielen Formen von Gesprächen statt: direkte und telefonische Gespräche und, so darf man vermuten, in letzter Zeit in Online Meetings. Zum Kreis der Gesprächspartner gehören natürlich MA (selten über 50 %), aber auch Vorgesetzte, Kolleg*innen, Kunden, Lieferanten, Behörden / Ämter, politische Institutionen usw.

Der Zeitanteil für diese Gespräche ist immens, überschreitet oft die 70%-Marke und es kamen Werte bis zu 95 % zu Tage.

Anweisungen geben ist dabei ein sehr geringer Anteil. Primär werden in den Gesprächen Informationen gegeben und empfangen. Damit werden kommunikative Kompetenzen zu Schlüsselqualifikationen: Fragen stellen, Zuhören und Nachfragen, Empathie zeigen und – so möchte ich hinzufügen – Perspektivenwechsel steigen damit zur zentralen Bedeutung auf.

Wie autonom und proaktiv handeln Führungskräfte?

Es gibt Vorstellungen, dass Führungskräfte autonom und proaktiv handeln (können). Empirische Studien berichten jedoch von Einschränkungen. Die Studien von Steward (1999) ergaben, dass neben autonomer Eigengestaltung zwei einschränkende Faktoren das Handeln der Führungskräfte determinieren: Handlungszwänge und Restriktionen. Die drei Verhaltensdeterminanten für Führungskräfte:

  1. Handlungszwänge (demands): Jede Stelle ist mit Pflichten verbunden,
    • die entweder mit der Position verbunden sind (notwendige Aufgaben, z. B. Berichte nach oben, Repräsentationen und Berichte nach oben (im Management-Meeting) und nach außen, „Sorgfaltspflichten“ gegenüber den MA, … oder
    • die sich die Führungskraft selbst geschaffen hat (initiierte Projekte, geschaffene Kommunikationsstruktur mit regelmäßigen Gesprächen, diverse Vereinbarungen mit Gesprächspartnern, …)
  2. Restriktionen (constraints): Mit jeder Stelle sind auch Beschränkungen verbunden:
    • innere, z. B. maximale MA-Zahl („FTE“), Budgetbeschränkungen, … und
    • äußere, Gesetze, Verordnungen, verbindliche Richtlinien, …
  3. Eigengestaltung (choices): Das ist der Raum, den die Führungskraft frei gestalten kann. Jede Führungskraft hat auch die Aufgabe eine für sie passenden Führungsrahmen zu schaffen und zu erhalten. Ist der Rahmen zu eng, kann Führung nur sehr eingeschränkt erfolgen, und der Führungserfolg nur sehr bedingt erreicht werden. Durch die Nutzung dieses Rahmens soll dieser genutzt werden.

Im Prinzip nimmt die Eigengestaltung mit dem Aufstieg in eine höhere hierarchische Position zu. Allerdings ist das nicht immer so. Überraschenderweise fand eine Studie über die Arbeit des US-amerikanischen Präsidenten, dass bei dieser Position die Handlungszwänge (demands) überwiegen.18

Rollenmodell von Mintzberg

Auch Mintzberg verfasste eine Studie über die Tätigkeit von Führungskräften.19 Neben zahlreichen empirischen Daten fasst er seine Ergebnisse nicht in Aufgaben- sondern in einem Rollenmodell mit 10 Rollen zusammen. Es ist bloß eine andere Perspektive zu den Führungsaufgaben: Statt: „Welchen Aufgaben widmen sich Führungskräfte“ beantwortet Mintzberg: „Welche Rollen spielen Führungskräfte.“ In der Erfüllung der Management-Rollen bewältigen sie ihre Management-Aufgaben.

Die 10 Führungsrollen werden in 3 Gruppierungen gegliedert

Interpersonale Rollen

(1) Galionsfigur, Repräsentant („figurehead“)
(2) Vorgesetzter, Leiter, Führer („leader“)
(3) Vernetzer, Koordinator („liason“)

Informationsrollen

(4) Radarschirm, Informationssammler („monitor“)
(5) Sender, Informationsverteiler („disseminator“)
(6) Sprecher, Informant von externen Gruppen („spokesperson“)

Entscheidungsrollen

(7) Innovator, Unternehmer („entrepreneur“)
(8) Problemlöser, Krisenmanager („disturbance handler“)
(9) Ressourcen-Zuteiler („resource allocator“)
(10) Verhandlungsführer („negotiator“)

Vergleicht man die Rollen mit den Führungs- / Management-Aufgaben, so lassen sich gewisse Entsprechungen erkennen, ergänzend zeigt sich aber in den Rollen die Wichtigkeit des Außenbezugs der Führungsaufgaben, die in den Rollen 1, 3, 6, und 10 zum Ausdruck kommen, und in den klassischen Managementaufgaben weitgehend fehlen.

Gemeinsam mit den in den empirischen Analysen beschriebenen notwendigen Flexibilität der Bewegung in den verschiedenen Arenen mit plötzlichen, unvorhergesehenen Ereignissen und Störungen ergänzen sie das Bild der „modernen Managementlehre“ in der Führungskonzeption von Schreyögg.20

Studie von Schreyögg und Hübl (1992)

Die Studien von Mintzberg war die Basis für mehrere Folgestudien, eine davon von Schreyögg und Hübl.21

Studie22

  • Studienteilnehmer: 3 Geschäftsführern mittelständischer deutscher Unternehmen (bei Kurke/Aldrich und bei Mintzberg: Topmanager in Großunternehmen)
  • Methode: strukturierte, teilnehmende Beobachtung (wie Mintzberg)
  • Inhalte: Dauer, Art, Teilnehmer, Zweckbestimmung, Initiative und Unterbrechungen von Aktivitäten der GF
  • Unterschiede zur Mintzberg-Studie: 20 Jahre später, in einem anderen Kulturkreis und in viel kleineren Unternehmen

Ergebnisse:

  • In Summe: gleiche Verhaltensmuster wie bei der Mintzberg-Studie (Bestätigung der Studie)
  • bruchstückhafter Arbeitsrhythmus
  • 68 beobachteten Einzelaktivitäten pro Tag, was ungefähr 7 Aktivitäten pro Stunde (10-Stunden-Arbeitstag)
    bei Kurke/Aldrich 34 und bei Mintzberg 22 Aktivitäten pro Stunde
  • Führungskräfte kommunizieren vorwiegend mündlich: 80% der gesamten Zeit (Gründe: geringerer Zeitaufwand der Bearbeitung und Übermittlung von Informationen – viele Entscheidungen an der Unternehmensspitze, geringe Delegation
  • 52% der Gesamtkontakte auf unterstellte Mitarbeiter und 10% auf sonstige interne Mitarbeiter
  • 60% aller ausgeführten Handlungen als von den Managern selbst initiiert (Bei Mintzberg 32%)

Zusammenfassen lässt sich sagen,

  • dass die klassische Managementliteratur nicht die Realität des Management-Alltags wiedergibt, bestenfalls eine idealisierte Vorstellung davon. Nichtdestotrotz stellt eine sie wertvolle Orientierungshilfe zur Verfügung.
  • Ein schönes Bild ist, dass der Führungsalltag sich darstellt als „Strudel von Aktivitäten …, die schnell wechseln, als wenig geplant und häufig außerhalb der Kontrolle des Managers liegend, erscheinen.“23
  • Passend ist auch ein Bild, das die Manager in der Rolle eines Surfers sieht: ein Surfer, „der auf einer Woge von Ereignissen und Entscheidungen reitet, ohne wirkliche Chance, die Entwicklung zu beherrschen und zu kontrollieren.“24

Querverweise

Literatur und Links

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people&work Heft 1/21. September 2021, S. 24-30. Aus: www.leadership-insiders.de. 18. 11. 2021 https://www.leadership-insiders.de/personalfuehrung-ist-nicht-so-easy-interview-mit-prof-dr-juergen-weibler/.

Harald Ries: Hierarchien werden untergraben. Interview mit Prof. Dr. Jürgen Weibler. In:
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https://www.leadership-insiders.de/hierarchien-werden-untergraben-interview-mit-prof-dr-juergen-weibler/.

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ergänzende Links:

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Chef-Mitarbeiter-Beziehung / -Kommunikation

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Michael Büchler: Managementrollen Mintzberg, Managementfunktionen, Bedeutungen. Aus: management.bildungsbibel.de. https://management.bildungsbibel.de/die-managementrollen-nach-mintzberg.

Richard Normann: Reframing business. When the map changes the landscape. John Wiley. Chichester et al. 2001.

 

(traditionelle) Betriebswirtschaftslehre – Management

Erich Gutenberg: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band 1: Die Produktion. 1951.

Konrad Mellerowicz: Unternehmenspolitik,. Band 1. 1963.

Reinhard Höhn, Gisela Böhme: Führungsbrevier der Wirtschaft. 1974.

Marco Böhmer: Die Explizierung des Managementbegriffs. Grin. 2004. https://www.grin.com/document/28320.

 

diverse

o. A.: Aufgabe (Pflicht). Aus: de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Aufgabe_(Pflicht)#Bestandteile_der_Aufgabenwahrnehmung.

 

Ergänzende Literatur

(aus Michael Büchler: Managementrollen Mintzberg, Managementfunktionen, Bedeutungen.)

  • Argyris, Chris/Schön, Donald : Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis, Stuttgart 1999
  • Bartlett, Christopher/Ghoshal, Sumantra : Wie sich die Rolle des Managers verändert, in: Harvard Business Manager, Jg. 20, H. 6/1998, S. 79 – 90
  • Eccles, Robert G./Nohria, Nitin : Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management, Harvard 1992
  • Hales, Colin : Why do Managers Do What They Do?, in: British Journal of Management, Jg. 10, 1999, S. 335 – 350
  • Jackall, Robert : Moral Mazes. The World of Corporate Managers, Oxford 1989
  • Konrad, Alison : What Do Managers Like to Do? A Five-Country Study, in: Group and Organization Management, Jg. 26, H. 4/2001, S. 401 – 433
  • Koontz, Harold/O\’Donnell, Cyril : Principles of management: An analysis of managerial functions, New York 1955
  • Kotter, John : The General Managers, New York 1982
  • Mintzberg, Henry : Managing Exceptionally, in: Org.Sc., Jg. 12, 2001, S. 759 – 771
  • Mintzberg, Henry : Rounding out the Manager\’s Job, in: SMR, Jg. 36, H. 1/1994, S. 11 – 26
  • Mintzberg, Henry : The Nature of Managerial Work, New York 1973
  • Pribilla, Peter/Reichwald, Ralf/Goecke, Robert : Telekommunikation im Management, Stuttgart 1996
  • Ramme, Iris : Die Arbeit von Führungskräften, Köln 1990
  • Scheurer, Axel : Repräsentationsaufgaben von Führungskräften, Wiesbaden 2001
  • Schirmer, Frank : Mobilisierung von Koalitionen für den Wandel in Organisationen, in: DBW, Jg. 63, 2003, S. 23 – 42
  • Schirmer, Frank : Arbeitsverhalten von Managern, Wiesbaden 1992
  • Schreyögg, Georg/Hübl, Gudrun : Manager in Aktion: Ergebnisse einer Beobachtungsstudie in mittelständischen Unternehmen, in: ZFO, Jg. 61, 1992, S. 82 – 89
  • Staehle, Wolfgang : Management, 8. A., München 1999
  • Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, 5. A., Wiesbaden 2000
  • Stewart, Rosemary : Managing in Britain and Germany, Basingstoke 1994
  • Stewart, Rosemary : Managers and their Jobs, London 1967
  • Walgenbach, Peter : Mittleres Management, Wiesbaden et al. 1994
  • Weick, Karl : Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks et al. 1995
Sonstige

Katja Nele Bode: Portrait: Hugo, Bruno, Boss. In: Focus Magazin | Nr. 20 (2007). Aus: www.focus.de. 13.11.2013. https://www.focus.de/kultur/leben/hugo-bruno-boss-portraet_id_2799721.html.

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  1.   aus Wolfgang H. Staehle (Hrsg.) Handbuch Management. S. V.
  2.   Auch die traditionelle Betriebswirtschaftslehre enthielt diese Soll-Konzeptionen der Managementlehre. Z. B. bei Gutenberg war dies im Rahmen des Konzepts der Produktionsfaktoren der „dispositive Faktor. Vgl. Gutenberg, Produktion. 
  3.   Zitat aus: beruhmte-zitate.de.
  4.   Aufgaben sind Anforderungen / Verpflichtungen / Pflichten für Aufgabenträger, bestimmte Tätigkeiten zur Erreichung bestimmter Ziele durchzuführen.
  5.   Vgl. Staehle 1999, Steinmann 2000, Schreyögg. S. 9 ff.
  6.   Harold Koontz und Cyrill O’Donnell 1955.
  7.   Man kann Funktionen als Aufgaben bzw. Aufgaben-Bündel verstehen.
  8.   Die Ursprünge dieses klassischen, funktionalen Managementansatzes gehen auf Henri Fayol, dem Vater der Allgemeinen Verwaltungslehre (später Managementlehre) zurück. In seinem ‚Klassiker‘ „Administration industrielle et génerale“ (Henri Fayol: Allgemeine und industrielle Verwaltung. S. 8 ff) unterscheidet er fünf Management-Funktionen, denen 14 Prinzipien zugrunde liegen. (Vgl. auch: Monika Frech, Schmidt, Angelika; Heimerl-Wagner, Peter: Management. S. 235. Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow: Management. , S. 81. Martin K. Welge: Führungskräfte.  Marion BinderWeiterbildung an Universitäten. S. 38 ff.)

    Die 5 Management-Funktionen nach Fayol

    1. Planung (im Original „Vorausplanung“)
    2. Organisation (Vorbereitung des Handelns)
    3. Befehl / Anweisung / Auftragserteilung
    4. Koordination des Handelns
    5. Kontrolle (Ermitteln des erzielten Handlungserfolges)

    Die zugrunde liegenden (Management-)Prinzipien

    1. Arbeitsteilung,
    2. Autorität und Verantwortung,
    3. Disziplin,
    4. Einheit der Auftragserteilung,
    5. Einheit der Leitung,
    6. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse,
    7. Entlohnung des Personals,
    8. Zentralisierung,
    9. Befehlshierarchie („Skalare Kette“)
    10. Ordnung,
    11. Gerechtigkeit,
    12. Stabiler Führungskader,
    13. Initiative,
    14. Teamgeist (Zusammenhalt, Zusammengehörigkeitsgefühl, Kollegialität, Korpsgeist, „Esprit de corps“).

  9.   Im angloamerikanischen Raum findet Fayol wenig Beachtung. Hier wird häufig der aus Wien stammende Peter Ferdinand Drucker als Vater des (modernen) Managements bezeichnet. Vgl. Peter Ferdinand DruckerThe official website of the Peter Drucker Society of Austria. Seine Sichtweise der Funktionen / Aufgaben des Managements haben eine andere Perspektive. Sein Ausgangspunkt ist der Kundennutzen als Zweck / Mission eines Unternehmens.

    „Gewinn und Beschäftigung sind nicht Ziel,
    sondern Ergebnis der effektiven Erfüllung der Mission für den Kunden,
    womit Produktivität und Innovation
    als Antriebe unternehmerischen Handelns verankert werden,
    nicht selbstzerstörerische Gewinnmaximierung.“
    Fredmund Malik, aus: Michael Schmid: Peter F. Drucker, der Erfinder des Managements.

    Aus diesem Hintergrund arbeitete Drucker 3 zentrale Aufgaben heraus: (1.  Vgl. Michael Schmid: Peter F. Drucker, der Erfinder des Managements.)

    • eine ökonomische Leistung erbringen,
    • die Arbeit zu organisieren (und zwar so, dass sie einerseits produktiv und andererseits gleichzeitig für die Mitarbeiter*innen erfüllend sind, vor allem indem sie sich auf deren Stärken konzentrieren und sie wirksam zum Einsatz bringen)
    • die sozialen Einwirkungen und Probleme zu managen (d. h. Menschenführung / Mitarbeiterführung im engeren Sinn).

    Im Spannungsfeld dieser drei Aufgaben müssen

    • Entscheidungen getroffen werden – kann als 4. Aufgabe betrachtet werden.

  10.   Auf die mögliche Problematik der Übersetzung (directing = Führung? oder eher Leitung? … oder controlling = Kontrolle oder eher Steuerung? …) wird hier nicht eingegangen.
  11.   In Praxisbeiträgen ist die Liste der Managementfunktionen oft bedeutend länger, z. B. bei John Spacey: 36 Examples of Management Functions:
    • accountability
    • analysis
    • asset management
    • automation
    • benchmarking
    • business processes
    • communication
    • compliance
    • continuous improvement
    • control
    • direction
    • ethics & principles
    • financial management
    • forecasting & estimates
    • goal planning
    • human resource management
    • internal controls
    • issue clearing
    • knowledge management
    • leadership
    • measurement
    • negotiation
    • organizational structure
    • organizing
    • performance management
    • planning
    • politics & procedures
    • procurement
    • recruiting
    • relationship management
    • reporting
    • research & development
    • risk management
    • stakeholder management
    • strategy
    • transparency

  12.   Vgl. Kotter 1982
  13.   Vgl. Carlson 1951, Guest 1955/56, Tengblad 2006, Kotter 1982, Hinweise in Schreyögg 2015
  14.   Man könnte auch einen Bearbeitungs-Schritt ohne Interaktion mit anderen Personen als „Arena“ bezeichnen, z. B. Schreibtischarbeit.
  15.    Man kennt z. B. aus der Gestaltpsychologie, wie belastend es sein kann, wenn viele offene Punkte („offene Gestalten“) im Kopf behalten werden müssen. Vgl. z. B. Metzger.
  16.   Vgl. Schreyögg S. 14f.
  17.   Katja Nele Bode: Portrait: Hugo, Bruno, Boss.
  18.   Vgl. Neustadt 1960
  19.   Im Handbuch von Management von Staehle, das sowohl Soll- als auch Ist-Konzeptionen umfasst, werden 24 Management-Rollen unterschieden. (Wolfgang H. Staehle (Hrsg.) Handbuch Management.)
    • Institutionsorientierte Rollen
      • Arbeitgeber
      • Intrapreneur
      • Kultureller Pragmatiker oder Purist
    • Funktionsorientierte Rollen
      • Visionär
      • Stratege
      • Planer
      • Organisator
      • Controller
      • Vernetzer
      • Krisenbewältiger
      • Innovator
    • Personenorientierte Rollen
      • Alleinentscheider
      • Gruppenmitglied und Moderator
      • Mikropolitiker
      • Technikkenner
      • Lernender
      • Theoretiker
    • Interaktionsorientierte Rollen
      • Führender
      • Geführter
      • Wissensvermittler
      • Klient im Beratungsprozess
      • Verantwortungsvoller Bürger

  20.   Vgl. Schreyögg 1991, Schreyögg, S. 21 ff. 
  21.   Vgl. Schreyögg, G./ Hübl, G. (1992): Manager in Aktion.
  22.   Schreyögg, G./ Hübl, G. (1992): Manager in Aktion, vgl. auch Steffen Ekat: Das Rollenverständnis von Führungskräften.
  23.   Frank Schirmer: Aktivitäten von Managern. In: Staehle, W.H./Sydow, J. 1991, S. 55. Steffen Ekat: Das Rollenverständnis von Führungskräften.
  24.   Vgl. G. Westerlund, Sjöstrand S-E. (1981): Organisationsmythen., S. 162. Steffen EkatDas Rollenverständnis von Führungskräften.
  25.   Klappenext: Le père du management moderne est un français : Henri Fayol. Paradoxalement, sa pensée qui a été élaborée et définie dans la seconde moitié du XIXe siècle ne s’est imposée en France que lorsqu’elle fut reprise par les business schools américaines. En découvrant ou en relisant ce livre, introuvable depuis de nombreuses années, on sera tout d’abord surpris par la modernité des thèmes traités, qu’il s’agisse de la séquence “ prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler „, de la formation au management (appelé administration) ou du souci de combattre la bureaucratisation. A l’encontre de l’image traditionnelle qui fait de Fayol un apôtre de la bureaucratie, son texte préconise la communication transversale, fustige la multiplication des échelons intermédiaires et l’irresponsabilité de la hiérarchie. L’ouvrage d’Henri Fayol n’est pas un texte historique, car il ne se contente pas de décrire le management du début du siècle. C’est un texte fondateur qui pose les bases d’une théorie générale du management et demeure pertinent pour toute étude d’organisation tant dans l’industrie que le tertiaire, tant pour les activités de production que pour toute action collective organisée.
  26.   To do: Teilen, Lit. ergänzen,

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