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“{I}t’s simply not the case
that all managers are holding regular 1:1s.
This is a cardinal sin.
1:1s are quiet, focused collaboration time
for employees and bosses to connect.
It’s also the most important chance for you
to hear from your employee, and it’s their time, not yours.”
Kim Scott in Radical Candor

In den Empfehlungen einer Google-Management-Studie wird vorgeschlagen, One-on-One-Meetings auch im Rahmen eines Spaziergangs (z. B. in einem Park) durchzuführen. „Conversation in a Park“ Gemälde (1746) von Thomas Gainsborough (Louvre)

Zu den zentralen Führungs-Tools gehören Kommunikations-Tools. Das Vier-Augen-Gespräch gehört dazu. 1

 

Was sind 1:1 Meetings im Führungsalltag und wie werden sie durchgeführt?

Dies Gespräche haben unterschiedliche Bezeichnungen, z. B.

  • 1:1 Meetings (meist „one-on-one meetings“ aber auch „one-to-one meetings), kurz: „1:1“, „1-1s“
  • Arbeitsgespräche, 1:1 Gespräche, persönliche Gespräche
  • 1:1 Jour fixes, persönliche Jour-fixes
  • Bilaterals
  • Performance Checks, 1-on-1 (Review) Meetings
  •  One-On-One Dialoge, one-on-ones, one-on-one Interviews, one-on-one time

Ich werde diese Bezeichnungen synonym verwenden.

Abgrenzung: Mit diesen Gesprächen ist nicht gemeint:

  • die anlassbezogenen Gespräche einer Führungskraft mit ihren Mitarbeiter*innen (MA), wie z. B. Kritik-Gespräche, Klärungs-Gespräche, Konflikt-Gespräche, Aufnahme-Gespräche, … und
  • auch nicht spontane „Zwischendurch-Gespräche“, Tür-und-Angel-Gespräche, …
  • Gespräche im Team und in zusammengestellten Gruppen, um spezifische Topics zu besprechen. One-on-One-Meetings bestehen aus 2 Personen.

Vielmehr handelt es sich hier um

  • regelmäßige (meist wöchentliche oder 14-tägige) Gespräche,
  • die ca. 30 – 60 Minuten dauern und
  • eine gemeinsame Agenda haben.

Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass sie „solche Gespräche eh regelmäßig  führen“. Bei genauerem Hinsehen stellt sich häufig heraus, dass es sich dabei um keine „echten“ Gespräche, sondern um Gespräche zwischen „Tür und Angel“ handelt.

Echte“ 1:1 Meetings finden

  • an einem störungsfreien Ort statt, meist abseits des Arbeitsplatzes der MA bzw. Führungskräfte statt,
  • und in einer störungsfreien Zeit, die klar vereinbart wurde.

Am besten sind regelmäßige Jour-fixe-Gespräche, zu festen Zeiten, z. B. 14-tägig am Montag von 13 – 14 Uhr. Dann können sich beide Seiten klar darauf einstellen und vorbereiten.

 

Bedeutung der 1:1s für die Wirksamkeit der Führung

Diese Gespräche werden meist von Führungskräften unterschätzt. Sie argumentieren oft:

„Warum soll ich diese Gespräche künstlich einführen,
ich rede doch sowieso ständig mit meinen MA.
Solche Gespräche kosten viel Zeit und bringen nichts.“

Dass Einzelgespräche geführt werden stimmt zwar häufig, sind aber – wie gesagt – keine „echten Gespräche“, es sind Gesprächsfetzen, die ausgetauscht werden und in einer Umgebung mit Unterbrechungen und Störungen stattfinden. Diese spontanen Mini-Gespräche oder anlassbezogenen Vier-Augen-Gespräche sind jedoch kein Ersatz dafür.

Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche ist der Ort, der Gelegenheit für „echte“ Führung im Sinn einer zielbezogenen, bewussten Beeinflussung gibt. Beide nehmen sich Zeit, beide haben ihre wichtigen Punkte in der Agende und sehr häufig kommen zusätzliche wichtige Punkte aufs Tapet, die bei den Gesprächen zwischen Tür und Angel nie angesprochen werden, z. B. teambezogene Punkt, Beziehungsprobleme mit Kolleg*innen, schwelende Konflikte, (nicht offensichtliche aber wichtige) Probleme mit Kunden, fehlende Kompetenzen bei delegierten Aufgaben, …

Die Führungskraft hat Gelegenheit, sowohl

  • in ihrer Leitungs-Rolle wirksam zu werden (guidance) und ihre Erwartungen zu klären und Abweichungen zu korrigieren, als auch
  • ihre Coaching-Rolle („Begleitung“) wahrzunehmen: Unterstützung, Feedback, Beratung, …

Führung wird mit diesem Instrument wirksamer und professioneller, allein dadurch, dass sie überhaupt stattfinden. Natürlich ist auch die Qualität der Gesprächsführung, und die Qualität der Leitung und Begleitung, vor allem der dahinterstehenden Einstellungen, für den Erfolg der Gespräche von Bedeutung.

 

Vor- und Nachteile dieser Gespräche

Als Nachteil dieser Gespräche wird gesehen,

  • dass sie Zeit-Investment erfordern und
  • oft nicht viel dabei herauskommt, weil sie auch eine
  • zumindest minimale Qualifikationen der Gesprächsführung der Führungskraft erfordern. (Deren Training sollte in keiner Führungskräfte-Entwicklung fehlen.).

Aber die Vorteile überwiegen in der Regel die Nachteile

  • Zeitgewinne, da Unterbrechungen der Führungskraft in der Regel geringer werden, da die MA wissen, dass sie bei nicht-dringenden Punkten Zeit im 1:1 Meeting haben und diese Punkte dort klären können
  • Schwierigkeiten, Probleme, Krisen, Konflikte … („issues“) werden früher angesprochen und können bearbeitet werden, bevor sie eskalieren (z. B. werden plötzliche, unvorhergesehene Kündigungen der MA fast vollständig vermieden).
  • Diese Gespräche sind eine zentrale Möglichkeit, „wirklich zu führen“ und nicht bloß als „Feuerwehr-Führungskraft“ oder sogar nur als „Administrator“ zu agieren. In der Hektik des Alltags, in dem oft das Dringliche dominiert (Steven Covey nennt das „Dringslichkeitswahn“) geht das häufig unter.

 

Studien zu 1:1-Meetings

Eine Führungskräfte-Studie von Google (Die „Project-Oxygen-Studie“) hat herausgefunden,

dass die besten Führungskräfte (Manager) ihrer Organisation (higher-scoring managers) die 1:1-Gespräche mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit durchführen als ihre niedriger-bewerteten Kolleg*innen.

Auch eine Gallup-Studie weist 1:1-Meetings eine deutlich positive Wirkung zu.

„1:1 meetings make a huge difference to the working lives of managers and reports alike: According to Gallup, employees who have regular 1:1 meetings with their managers are 3x (!) more likely to be engaged at work.“
Aus: o. A.: The purpose of 1:1 (one-on-one) meetings — with example questions.

Das trifft in besonderem Ausmaß für Millennials zu.2

„And if you’re still wondering why 1:1 meetings are key to your team’s success: Employees who meet with their manager regularly are more than twice as likely to be engaged at work. The workers interviewed by Gallup were all millennials (who will make up 75% of the workforce by 2030), but other generations, like Gen Z, also expect frequent check-ins and feedback.“3

 

Empfehlungen und Tipps zur Durchführung

Google hat aufgrund dieser Ergebnisse die „1:1s“ zu ihren Standard-Führungs-Tools aufgenommen und Empfehlungen und Tipps von ihren high-score-Managern für die Durchführung dieser Meetings gesammelt:4

  • Installiere ein regelmäßiges Meeting
    • zu Standard-Zeiten: 30 – 60′ wöchentlich oder 14-tägig
    • auch gemeinsame Spaziergänge (abseits von Besprechungs-Räumen und Chef-Büros) sind zu empfehlen
  • Erstelle eine gemeinsame Agenda.
  • Regeln für die Durchführung
    • Pünktlich sein
    • sich an die Agenda halten
    • Volle Aufmerksamkeit auf das Gespräch
    • Feedback einholen, z. B.
      • „Kann ich etwas für dich tun, was ich bisher nicht getan habe.“
      • „Sollte ich etwas besser oder häufiger machen?“
    • Review-Punkte (Checks …), Punkte für das nächste 1:1 sammeln
    • „Gibt es noch etwas zu besprechen?“ – Warten was hochkommt!
    • zumindest von Zeit zu Zeit: Rückmeldung über das Gespräch? (Ergänzung des Autors)

Auch Julie Zhuo gibt in ihrem Bestseller5„One-On-One Tips“. Dabei fokussiert sie vor allem auf 2 Punkte6

  • Ein bloßes Update des Status der Aufgaben, Projekte, … ist zu wenig und sollte falls notwendig in einem eigenen Meeting erfolgen. Man sollte auf Themen, die schwieriger im Team oder per E-Mail zu diskutieren sind, fokussieren.
  • Das Gespräch ist in erster Linie ein Gespräch für die MA und was sie für wertvoll, nützlich, notwendig halten, weniger für die Führungskraft. Nur dann bringen sie ihre volle Wirkung.

 

Inhalte / Fragen

Zu den Empfehlungen der Google-Manager gehören auch Beispiele für die Inhalte der Agenda

Mögliche Punkte für den Beginn

    • Anfangs-Fragen: Woran arbeitest du gerade? Was geht dir gerade durch den Kopf? Wobei kann ich dir helfen? (Wie geht es dir gerade? – d. A.)
    • Probleme, Blockierungen
    • „Wo stehst du bei deinen Zielen?“
    • Administrative Fragen: Urlaube / Ferien, Budget-Gespräche
    • Nächste Schritte in Projekten: Maßnahmen / Aktionen / Vereinbarungen checken
    • Karriere-Punkte, Coaching
    • Beziehungs-Fragen (Wie geht es dir mit …) (Ergänzung des Autors)

Gesprächsziele zu überlegen ist ein ähnlicher Punkt zur Generierung der Inhalte in 1:1-Meetings. Julie Zhuo zeigt in ihrem Bestseller „The Making of a Manager“ 4 Gesprächsziele für Gespräche zwischen Führungskräften und ihren „direct reports“ auf, die auch für 1:1-Gespräche gilt:7 8

  • Die Top-Prioritäten diskutieren
  • Kalibrieren, was für uns Exzellenz (what „great“ looks like) bedeutet
  • Sich gegenseitig Feedback geben
  • Reflektieren, wie die Dinge gerade laufen (Was läuft gut? Was läuft nicht so gut? – Wo gibt es Luft nach oben?)

Nicht alle 4 Punkte müssen in jedem Arbeitsgespräch enthalten sein. Aber die 4 Gesprächsziele können eine Checkliste für die Planung dieser Gespräche sein.

 

Gespräche zwischen Tür und Angel

(Führungs-)Gespräche zwischen Tür und Angel sind auch wichtig, man sollte nicht unterschätzen. Sie werden im Führungsalltag gebraucht. Sie ergänzen die regelmäßigen 1:1 Meetings, aber sie können sie nicht ersetzen.

Diese Zwischendurch Gespräche können entweder

  • inhaltlich intendiert sein (z. B.: Die Führungskraft steckt den Kopf zur Tür herein und sagt einem Mitarbeiter: „Vergisst du eh nicht, die Präsentation für unser Kundengespräch um 17:00 Uhr zu überarbeiten und die Daten zu aktualisieren. Es dürfen absolut keine Fehler enthalten sein. Ist das klar?“)
  • oder eine Kontakt-Intention haben. Jede Führungskraft sollte regelmäßig mit all seinen MA Kontakt haben, zumindest einmal täglich. (z. B.: „Hallo, wie geht’s. Ist alles in Ordnung? Brauchst du irgendwo Unterstützung?“)

Auch wenn diese spontanen Gespräche oft sehr kurz sind, sollen sie doch in einer wertschätzenden Gesprächshaltung erfolgen. Das unterschätzen viele Führungskräfte. In den obigen Formulierungen ist die erste Formulierung deutlich weniger wertschätzend („Ist das klar?“ – klingt mehr nach einem Befehl als einer echten Frage) als die zweite („kann ich helfen?). Ich rede als Führungskraft immer mit einem Menschen und nicht bloß mit einem Funktionsträger. Und es kommt sehr deutlich bei den MA an, ob sie wertschätzend menschlich behandelt werden oder nicht. Und die Wirkung ist viel höher als das viele annehmen. Das wissen wir z. B.  sehr klar aus Studien zum ‚transformationalen Führungsstil‚.

Der Unterschied zu den 1:1s ist, dass sie

  • spontaner / ungeplanter,
  • kürzer, flüchtiger, oberflächlicher
  • mit weniger Aufmerksamkeit und
  • häufig unter Zeitdruck

geführt werden. Wissen wir schon aus Kommunikationsstudien im Dunstkreis von Watzlawick, dass Gespräche die große Tendenz haben, nicht zu klappen, so erhöht sich diese Fehleranfälligkeit bei diesen Gesprächen beträchtlich und damit auch die damit verbundenen negativen Wirkungen.9

Oft wird im Zusammenhang mit Tür-und-Angel-Gesprächen und der Einführung von 1:1-Meetings gefragt, wieviel Zeit eine Führungskraft für Gespräche mit ihren MA reservieren sollte. Natürlich gibt es keine allgemeingültige Antwort darauf, da es auf die Art der Organisation, der Branche, der Art der Arbeit … ankommt. Ein erster Orientierungswert könnte 1 – 2 Stunden je Mitarbeiter sein – in Summe für alle Kontaktanlässe allein oder im Team.

 

Einführung

Werden in einem Führungs-Bereich noch keine regelmäßigen 1:1er durchgeführt, so ist ihre Einführung gut zu planen (eine strategische Aufgabe der FK). Sehen die MA keinen Sinn in dieser Maßnahme, so kann es zu Widerständen und Problemen kommen.

 

Querverweise

 

Literatur und Links

One-on-One-Meetings

o. A. (Google): Tool: Hold effective 1:1 meetings. Aus: rework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/guides/managers-coach-managers-to-coach/steps/hold-effective-1-1-meetings.

Winfried Berner: Einzelgespräche: Fortschritt unter vier Augen. Aus: www.umsetzungsberatung.de. https://www.umsetzungsberatung.de/methoden/einzelgespraech.php.

o. A.: The purpose of 1:1 (one-on-one) meetings — with example questions. Aus: www.leapsome.com. https://www.leapsome.com/blog/meeting-with-purpose-the-unique-benefits-of-1-on-1-meetings.

o. A. (Leapsome): Free 1:1 (one-on-one) meeting template for productive managers & top tips for effective meetings. Aus: www.leapsome.com. https://www.leapsome.com/blog/one-on-one-meeting-template.

Amy Adkins, Brandon Rigoni: Managers: Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It. Aus:  www.gallup.com. June 2, 2016. https://www.gallup.com/workplace/236450/managers-millennials-feedback-won-ask.aspx.

o. A.: (Konflux): One-on-Ones. Aber regelmäßig! Aus: www.konflux-beratung.at. https://www.konflux-beratung.at/fileadmin/konflux/iob/IOB-One-on-Ones.pdf.

Harald Mieg: Erste Hinweise für Arbeitsgespräche. Aus: www.fh-potsdam.de. 20.10.2015. https://www.fh-potsdam.de/fileadmin/user_dateien/1_informieren/E_Organisation/a_Bibliothek/Bibliothek/Checklisten_Schreibwerkstatt/fl2_checkliste_mieg_arbeitsgespraech.pdf.

Axel Kühnle: Wie werden One-on-One-Gespräche geführt?. Aus: www.business-wissen.de. 6. 5. 2020. https://www.business-wissen.de/artikel/mitarbeitergespraeche-wie-werden-one-on-one-gespraeche-gefuehrt/.

Cristina Luisa: 7 Dinge, die gute Führungskräfte bei One-On-One Dialogen anwenden. Aus redbooth.com. 20.3.2016. https://redbooth.com/hub/de/dinge-die-gute-fuehrungskraefte-bei-one-on-one-dialogen-anwenden/.

Matthias Hettl: One-on-One Mitarbeitergespräche richtig führen. Aus: magazin.hettl-consult.de. https://magazin.hettl-consult.de/one-on-one-mitarbeitergespraeche-richtig-fuehren/.

 

Google’s Oxygen Projekt

Melissa Harrell, Lauren Barbato: Great managers still matter. the evolution of Google’s Project Oxygen. Aus: rework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/.

 

Radical Candor: Kim Scott

Kim Scott: Radical Candor. Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. Fully Revised & Updated Edition. St Martin’s Publishing Group 2019.(1-MacMillan 2017). 10

 

„The Making of a Manager“

Julie ZhuoThe Making of a Manager. What to Do When Everyone Looks to You. Random House.  2019.

Toby Sinclair: Book Summary: The Making of a Manager by Julie Zhuo. Aus: www.tobysinclair.com.
Apr 1, 2021. https://www.tobysinclair.com/post/book-summary-the-making-of-a-manager-by-julie-zhuo.11

 

Tür-und-Angel-Gespräche in der Pädagogik / Elterngespräche

o. A.: Die Elternarbeit. Methoden und Formen. Betrachtet vom Standpunkt der Konflikt- und Präventionsarbeit. Aus: www.friedensbuero-graz.at. Memento in: web.archive.org. 12. 5. 2013.  https://web.archive.org/web/20130512190146/http://www.friedensbuero-graz.at/cms/fileadmin/user_upload/Schule/Materialien/Elternarbeit/05_Elternarbeit.pdf.

Fred Bernitzke: Methoden der Elternarbeit. Aus: www.ganztag-blk.de. Speyer, April 2006. Memento 12. 5. 2013 in: web.archive.org. https://web.archive.org/web/20130512124946/http://www.ganztag-blk.de/cms/upload/pdf/berlin/Bernitzke_Elternarbeit.pdf.

  1.   Der Beitrag ist eine Aktualisierung und Erweiterung des Beitrags über Arbeitsgespräche.
  2.   Vgl. Amy Adkins, Brandon Rigoni: Managers: Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It.   
  3.   Amy Adkins, Brandon Rigoni: Managers: Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It.   
  4.   Vgl. o. A. (Google): Tool: Hold effective 1:1 meetings.   
  5.   Julie ZhuoThe Making of a Manager
  6.   Vgl. auch die Zusammenfassung von Toby Sinclair (Book Summary: The Making of a Manager by Julie Zhuo.)

    Julie Zhuo’s One-On-One Tips:

    • „I recommend no less than a weekly 1:1 with every report for thirty minutes, and more time if needed.
    • One-on-ones should be focused on your report and what would help him be more successful, not on you and what you need.
    • If you’re looking for a status update, use another channel.
    • Rare one-on-one face time is better spent on topics that are harder to discuss in a group or over email.
    • The ideal 1:1 leaves your report feeling that it was useful for her. If she thinks that the conversation was pleasant but largely unmemorable, then you can do better.
    • I tell my reports that I want our time together to be valuable, so we should focus on what’s most important for them.
    • Discuss top priorities: What are the one, two, or three most critical outcomes for your report and how can you help her tackle these challenges?“
      Aus: Toby Sinclair Book Summary: The Making of a Manager by Julie Zhuo.

  7.   Julie ZhuoThe Making of a Manager.  
  8.   Zhuo formuliert auch konkrete Fragen für 1:1s:

    Questions for one-on-ones:

    „Here are some of Julie Zhuo’s favorite questions to get the conversation moving:

    Identify:

    • What’s top of mind for you right now?
    • What priorities are you thinking about this week?
    • What’s the best use of our time today?

    Understand:

    • What does your ideal outcome look like?
    • What’s hard for you in getting to that outcome?
    • What do you really care about?
    • What do you think is the best course of action? What’s the worst-case scenario you’re worried about?

    Support:

    • How can I help you?
    • What can I do to make you more successful?
    • What was the most useful part of our conversation today?“

  9.   Tür-und-Angel-Gespräche stammen vermutlich ursprünglich aus der Pädagogik und beziehen sich dort auf kurze, flüchtige Gespräche zwischen Eltern und Lehrern / Pädagogen, z. B. wenn Eltern in Kindergarten oder in der Grundschule ihre Kinder abholen und ein (beziehungsfördernder) Smalltalk erfolgt. Oder auch, wenn Eltern „den Kopf bei der Konferenztür hereinstecken, um kurz mit einem Lehrer zu reden. Mit „Angel“ ist dabei kein Fischereigerät gemeint, sondern eine Türangel.
  10.   Kim Scott fordert auch für 1:1-Gespräche radikale Offenheit:

    Klappentext:

    Radical Candor has been embraced around the world by leaders of every stripe at companies of all sizes. Now a cultural touchstone, the concept has come to be applied to a wide range of human relationships.

    „The idea is simple: You don’t have to choose between being a pushover and a jerk. Using Radical Candor—avoiding the perils of Obnoxious Aggression, Manipulative Insincerity, and Ruinous Empathy—you can be kind and clear at the same time.

    Kim Scott was a highly successful leader at Google before decamping to Apple, where she developed and taught a management class. Since the original publication of Radical Candor in 2017, Scott has earned international fame with her vital approach to effective leadership and co-founded the Radical Candor executive education company, which helps companies put the book’s philosophy into practice.

    Radical Candor is about caring personally and challenging directly, about soliciting criticism to improve your leadership and also providing guidance that helps others grow. It focuses on praise but doesn’t shy away from criticism—to help you love your work and the people you work with.

    Radically Candid relationships with team members enable bosses to fulfill their three core responsibilities:
    1. Create a culture of Compassionate Candor
    2. Build a cohesive team
    3. Achieve results collaboratively.“  
    Kim Scott: Radical Candor. Klappentext.

  11. THE MAKING OF A MANAGER„: Sinclair fasst die wesentlichen Aussagen von Zhuo zusammen:

    Zentrale Botschaft:

    „People will forget what you said,
    people will forget what you did,
    but people will never again forget how you made them feel.“

    Zentrale Ideen:

    1. Die zentralen Aufgaben einer Führungskraft sind,
      • ein Team zu entwickeln, das gut zusammenarbeitet,
      • die MA zu unterstützen, ihre Karriereziele zu erreichen,
      • die Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass die Arbeiten effizient und frustfrei („smoothly“) erledigt werden können.
    2. Leadership kann nicht verliehen werden. Es muss verdient werden. Die MA sollten dir folgen wollen.
    3. Führung ist eine sehr persönliche Reise. Wenn du dich nicht selbst gut führen kannst, nicht gut mit dir umgehen kannst („have a good handle of yourself“), wirst du auch dein Team nicht gut führen können. (Selbstmanagement und Selbstfürsorge sind daher für Führungskräfte zentral.)
    4. Für gute Führung ist es notwendig, dass Führungskräfte „tief“ in ihre personalen Kompetenzen investieren: Sich bewusst werden („self-awareness“)
      • der eigenen Stärken
      • der eigenen Werte
      • der eigenen Komfort-Zonen
      • der blinden Flecken
      • der eigenen Vorurteile, Voreingenommenheiten, Einseitigkeiten, Parteilichkeiten, Befangenheiten, Wahrnehmungsfehler, Abwehrmechanismen, Monoperspektiven … (Bias)
        – nur so erkennt man seine Trigger (Auslöser für Emotionen, Empfindungen, psychische Symptome …, „Knöpfe“, innere Hotspots (psychische Komplexe), …

    Zitat

    „When managing managers, success becomes more and more about mastering a few key skills:

    • hiring exceptional leaders,
    • building self-reliant teams,
    • establishing a clear vision, and
    • communicating well.“

    Top Takeaway

    💡 „Your success managing others is dependent on how well you can manage yourself.“

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