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Kommunikation als Führungs-Aufgabe

Aufgabe jeder Führungskraft ist es, eine funktionierende, wirksame Kommunikationsstruktur mit ihren Mitarbeiter_innen (MA) aufzubauen und diese laufend funktionsfähig zu halten (zu ‚warten‘) und zu verbessern. Dazu braucht es sowohl Einzelgespräche als auch Teamgespräche einerseits für kurzfristige ‚Alltagsthemen‚ als auch für langfristige strategische Themen.

Einzelgespräche für die kurzfristigen Alltagsthemen bezeichnen wir als Arbeitsgespräche (im Führungsalltag). Dazu zählen die Gespräche, die sowohl sachliche Inhalte, wie Aufgaben, Projekte, Arbeitsinhalte des Mitarbeiters beinhalten, als auch persönliche und zwischenmenschliche Inhalte, wie Feedback, Verhalten im Team, persönliche Probleme, Schwierigkeiten mit anderen MA, …. Sie werden auch als persönliche Jour-fixe-Gespräche oder Einzel-Jours-fixes1 bezeichnet, da ja in einem ‚echten‘ Team-Jour-fixe ähnliche Inhalte, die das ganze Team betreffen, besprochen werden.

Auch in den persönlichen Jour-fixe-Treffen werden Probleme besprochen und Problemlösungen gesucht, Entscheidungen vorbereitet oder getroffen, Informationen und Meinungen ausgetauscht, Tagungsordnungspunkte für das Team-Meeting gesammelt, usw.

Mögliche Inhalte, Gesprächs-Punkte

Sinnvoll ist es, in einem Einzel-Jour-fixe sowohl spezifische aktuelle Punkte anzusprechen als auch Punkte, die regelmäßig oder sogar bei jedem Treffen besprochen werden.

Spezifische, aktuelle Punkte sind z. B.

  • Probleme und Schwierigkeiten im laufenden Arbeitsalltag
  • (Nach-)Besprechung von Ereignissen seit dem letzten Treffen
  • Setzen von Prioritäten
  • Punkte, bei denen Klärungsbedarf besteht, offene Fragen
  • Vorbereitungen für spezifische Meetings bzw. Gespräche, z. B. mit Kunden
  • … was gerade ansteht …

Generelle, laufende Punkte

  • Was  hat sich seit dem letzten Treffen getan? Wichtige Ereignisse
  • Worüber will ich informieren? (z. B. Gespräche mit Externen, …)
  • Wie weit sind die Arbeiten, Projekte vorangeschritten?
  • Check der Vereinbarungen des letzten Gesprächs?
  • Vereinbarungen, Ziele bis zum nächsten Termin?
  • Wie läuft die Zusammenarbeit im Team?
  • Zusammenarbeit mit Schnittstellen

Nicht zwischen Tür und Angel

Es ist wichtig, dass diese Gespräche nicht zwischen Tür und Angel stattfinden, sondern dass dafür Zeit reserviert wird, ein ungestörter Raum zur Verfügung steht, die Besprechungspunkte gesammelt und vorbereitet werden und die Zeiten für die einzelnen Punkte geplant werden. Nur dann sind sie wirklich wirkungsvoll. Sinnvoll ist es, dass diese Arbeitsgespräche eine gewisse Regelmäßgkeit haben, z. B: 14-tägig oder auch wöchentlich und dass die Besprechungspunkte vor allem auch von den  MA gesammelt werden. Es soll kein Chefgespräch werden, keine Befehlsausgabe. Die MA sollten die Gespräche so erleben, dass sie für sie, für ihre Arbeiten, für ihre Orientierung, für ihre Produktivität und auch ihr Wohlergehen wichtig sind. Gute Arbeitsgespräche haben jedoch nicht nur die ‚harten‘ fachlichen Jour-fixe-Themen zum Inhalt sondern auch die ‚weichen‘ zwischenmenschlichen Themen. Manche Führungskräfte trennen diese Gespräche auch und behandeln 1 x monatlich die Soft-Themen.

Zumindest die Entscheidungen und Vereinbarungen sollten auch kurz dokumentiert und im nächsten Gespräch gecheckt werden.

Gesprächs-Qualitäten

Manche kennzeichnen die Einzel-Jours-fixes auch als Prototyp der „kleinen Mitarbeitergespräche“ im Gegensatz zum meist jährlichen („großen“) Mitarbeitergespräch (MAG). Das mach klar, dass auch die kleinen MAGs mit entsprechender Gesprächs-Qualität geführt werden sollen.

Vier zentrale Qualitätskriterien für Gespräche sind2

  • Intimität (Initmitäts-Qualität im Gegensatz zur kühlen Distanz)
  • Interaktivität (Dialog-Qualität im Gegensatz zur Monologen)
  • Inklusion (Beteiligungs-Qaultität im Gegensatz zu einsamen Allein-Entscheidungen)
  • Intentionalität ( Ziel-Orientierung, Ziel-Qualtitä im Gegensatz zur netten Plauderei)

In den (großen) MAGs kommen z. B.  Themen der Zusammenarbeit zur Sprache, Konfliktpunkte, Kritik- und Anerkennungspunkte, Erwartungsklärungen, es werden auch Verhaltens- und Team-Ziele vereinbart usw. Kommen ähnliche Inhalte bereits ‚laufend‘ bei den kleinen MAGs zur Sprache, so erleichtert das auch die großen MAGs.

Die Gespräche ernst nehmen

Sie sind ein wichtiger Teil der speziellen Aufgabe der Führungskraft ‚Mitarbeiterführung‚. Hat die Führungskraft für diese Themen „keine Zeit„, nimmt sie sich selbst einen Großteil der Wirkung bzw. Einflussmöglichkeiten. Sie dann zwar ‚Vorgesetzte(r)‘ aber nicht Führungskraft im engeren Sinne, kein ‚Leader‘.

Diese zwischenmenschlichen Themen sind Teil von wirkungsvollen Arbeitsgesprächen, können aber auch eigene Gespräche sein, „kleine Mitarbeitergespräche“.

Beispiele für ‚kleine Mitarbeitergespräche‘:

Fazit:

  • Führungskräfte brauchen Zeit für Mitarbeiterführung.
  • Arbeitsgespräche sind ein wichtiger Teil davon, sind ein wichtiges Führungstool.
  • Sie sollten von Führungskräften eingeführt und / oder ‚gewartet‘ und verbessert werden.
  • Sie sollten sowohl fachliche als auch persönliche und zwischenmenschliche Themen enthalten.
  • Beide Punkt sollen vor allem auch von den MA eingebracht werden.
  • Es ist wichtig, dass Führungskräfte geschult werden, diese Gespräche professionell zu führen.

Post Skriptum:

Noch ein aktueller Hinweis: auch die besten Arbeitsgespräche bzw. Einzel-Jour-fixes werden wirkungslos , wenn sie ständig von der Führungskraft verschoben oder abgesagt werden. Das bringt zum Ausdruck, dass diese Gespräche „eh nicht so wichtig sind“ und kann erheblichen Ärger bei den Mitarbeitern verursachen, vor allem, wenn sie sich gründlich darauf vorbereitet haben.

Querverweise

Literatur und Links

Winfried Berner: Einzelgespräche: Fortschritt unter vier Augen. Aus: www.umsetzungsberatung.de. https://www.umsetzungsberatung.de/methoden/einzelgespraech.php.

Harald Mieg: Erste Hinweise für Arbeitsgespräche. Aus: www.fh-potsdam.de. 20.10.2015. https://www.fh-potsdam.de/fileadmin/user_dateien/1_informieren/E_Organisation/a_Bibliothek/Bibliothek/Checklisten_Schreibwerkstatt/fl2_checkliste_mieg_arbeitsgespraech.pdf.

 

Soziale Konflikte hinter (scheinbaren) Sachproblemen

Winfried Berner: Hintergründe: Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme. Aus: ww.umsetzungsberatung.de. 28. 10. 2017 (letzte Revision).  https://www.umsetzungsberatung.de/veraenderungsstrategie/sachprobleme.php.

 

  1. auch 1:1-Gespräche, Bilaterals, Performance Checks, …
  2. Zu den vier zentralen Qualitätskriterien für Gespräche vgl. meinen Beitrag: Was macht Führungsgespräche wirksam? Beispiele für schädliche Gesprächs-Qualtitäten finden sich in Kollusive Beziehungen: Beziehungen die nützlich und schädlich sind
  3. Oft stellt sich heraus, dass hinter vermeintlich reinen Sach-Problemen handfeste persönliche und soziale Konflikte stecken, z. B. Interessens-Konflikte, verdeckte Machtkämpfe, Rechthaberei, Halbherzigkeit, …  Vgl. dazu Winfried Berner: Hintergründe: Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme. 

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