Was macht Führungsgespräche wirksam?

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„Was ist herrlicher ls Gold? fragte dr König.
Das Licht, antwortete die Schlange.
Was ist erquicklicher als Licht? fragte jener.
Das Gespräch, antwortete diese.“
J. W. v. Goethe, das Märchen
entnommen aus: Schmölders, Die Kunst des Gesprächs.

 

Cover Buch von Groysberg und Slind

Kommunikation hat in letzter Zeit eine dramatische Metamorphose durchlaufen.1  Was aber gleich geblieben ist oder sogar zugenommen hat, ist die Bedeutung der Führungsgespräche. Sie sind das zentrale Führungs-Instrumentarium. Es ist daher für Führungskräfte wichtig, sie professionell zu erlernen und auf einem hohen Qualitätsniveau zu führen.2

Es stellen sich die Fragen:

  • Was macht Gespräche von Führungskräften mit ihren MitarbeiterInnen wirkungsvoll?
  • Welcher Gesprächs-Stil ist erfolgreich?

Zwei Harvard-Professoren, Boris Groysberg und Michael Slind sind dieser Frage nachgegangen („Talk, Inc. How trusted leaders use conversation to power their organizations“). Sie haben das in einer qualitativen Studie untersucht. und ein Modell dafür entwickelt (‚model of organizational conversation‘), das vier Qualitätskriterien beinhaltet. Diese Kriterien beginnen alle mit „I“ und  sind laut der Studie der Autoren vor allem in erfolgreichen Klein- und Mittelbetrieben anzutreffen:3  4

Die vier Qualitäts-Kriterien lauten:

  • Intimität (Intimacy, Nähe)
  • Interaktivität (Interactivity, Dialoge)
  • Inklusion (Inclusion, Beteiligung)
  • Intentionalität (Intentionality, Zielorientierung)

Management Summary

Will man die Ergebnisse dieser Studien (für Führungskräfte) pointiert zusammenfassen, so könnte man sagen:

Willst du deine Mitarbeiter mobilisieren, dann

  • … suche die Nähe zu ihnen, versuche eine persönliche Basis zu ihnen aufzubauen und ihr Vertrauen zu gewinnen. Analytische Distanz ist schädlich.
  • Lade  Deine Mitarbeiter ein, mit dir in den Dialog zu gehen. Versuche echt die Meinungen und Ideen deiner MitarbeiterInnen zu ergründen. Sprich mit ihnen, nicht zu ihnen. Frage sie und lade sie ein, dich zu fragen.5
  • Beteilige Deine Mitarbeiter so weit wie möglich an den Unternehmens-Prozessen. Berücksichtige ihre Meinungen und lade sie ein, an der Entwicklung und Verbesserung des Unternehmens zu partizipieren und Innovationen einzubringen.
  • Trotz deiner Bemühungen, die Kommunikation in deinem Führungsbereich zu erleichtern und lebendiger zu machen, behalte deine Ziele, Intentionen, Visionen und die Unternehmens-Mission im Auge. Was willst du mit dem Unternehmen bzw. deinem Führungsbereich erreichen, wo willst du hin?

Intimität (Intimacy, Getting Close)

Ein Bild, das die Stimmung eines ‚echten‘ Gesprächs gut wiedergibt (aus wikipedia: Gespräch)

Erfolgreiche Führungskräfte stellen Nähe zu ihren MitarbeiterInnen her und kommunizieren aus diesem Nähe-Verhältnis.6  Erfolgreiche Führungskräfte verzichten nach Groysberg und Slind auf kühle Distanz, Betonung der Rationalität und Abgrenzung. Vielmehr versuchen sie Nähe zu ihren MitarbeiterInnen aufbauen – mit den begleitenden Werten Vertrauen, Mitmenschlichkeit, Verständnis und Akzeptanz. Sie erreichen das durch aktives Zuhören und dadurch, dass sie lernen, Gespräche auf einer persönlichen Basis, authentisch und ehrlich zu führen. Das verstärkt wiederum Vertrauen bei den MitarbeiterInnen und begünstigt Akzeptanz bei strategischen Neu-Orientierungen.

Distance is a desease that cripples true conversation.“ beginnen Boris Groysberg und Michael Slind in ihrem Buch7  ihre Ausführungen zum Thema Intimität / Nähe (proximity). Dabei stellen sie nicht auf räumliche, sondern  auf mentale und emotionale Nähe ab.8   Sie meinen damit einen Beziehungs-Modus, bei der Führungskräfte Vertrauen von ihren MitarbeiterInnen suchen und finden.9   Dies gelingt, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeiter näher kommen, wenn sie die Kluft überwinden, die häufig zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern anzutreffen ist, vor allem auf höheren Ebenen. Es ist die Kluft zwischen den oberen und unteren Ebenen der Hierarchie10.

Gleichzeitig und damit zusammenhängend gilt es das traditionelle ‚Command and Control-System‘ in Syseme der Kooperation und Koordination überzuführen weniger Befehle auszugeben und zu befolgen sondern mehr Fragen zu stellen und zu beantworten. Die Gespräche werden dann auch im Ton weniger formell und strikt und mehr informell und locker (‚casual‘). Für Führungskräfte geht es darum, ihre ‚Autoritäts-Aura‘ loszulassen, sich klar auszudrücken, gut zuzuhören, um Chancen für gute Dialoge zu erkennen und zu nützen. Das erfordert die Bereitschaft, viel Zeit für interne Kommunikation zu investieren. Die Gespräche sollen offen, ehrlich, direkt und informell sein, auf der Basis von gegenseitigem Respekt und und einem Sinn für Beziehungen auf Augenhöhe (’sense of reciprocy‘).

Sich Vertrauen erwerben und Vertrauen geben ist zentral für diese Art der Kommunikation. „Where there is no trust, there can be no intimacy.“11  ist die Botschaft der Autoren dazu. Hidden Agendas und aggressive Einstellungen hindern diesen vertrauensbildenden Prozess. Vertrauensbildende Schlüssel-Verhaltensweisen umfassen vor allem 12

  • Offenheit, das zu hören, was Mitarbeiter zu sagen haben (gut zuhören können)
  • die Bereitschaft, auch über unangenehme Dinge klar zu reden (hat Bezug zur authentischen Kommunikation), dazu gehört auch die Bereitschaft sensible finanzielle Daten offenzulegen. Das Vertrauen in die Mitarbeiter soll das Risko kompensieren.

Führungskräfte, die die interne Kommunikation ernst nehmen, haben auch ein gutes Gespür, wann sie aufhören sollten zu reden und ihren MitarbeiterInnen zuzuhören.13  Das Ausmaß, in dem (vor allem höhere) Führungskräfte sich um die Anliegen ihrer Mitarbeiter und darunter liegenden Ebenen kümmern hat auch symbolischen Wert. Es symbolisiert einen Sinn für Respekt für Menschen auf allen Ebenen und in allen Rollen und zeigt ein gesundes Maß an Neugier und Demut und ermöglicht ihnen auch von ihnen zu lernen, was im Unternehmen vor sich geht.

Interaktivität (Interactivity, Promoting Dialogue)

Erfolgreiche Führungskräfte pflegen eine Zweiweg-Kommunikation, Dialoge bzw. in Meetings eine Mehrweg-Kommunikation. Sie vermeiden die klassische (Command-and-Control-)Einweg-Kommunikation, in denen den MitarbeiterInnen in Monologen bzw. pädagogischen Belehrungs-Gesprächen mitgeteilt wird, was sie zu tun und zu unterlassen haben.Wer nur den Klang einer Stimme hört, ist offensichtlich nicht an einem Gespräch beteiligt. Es geht darum, „die Einfachheit des Monologs zu vermeiden und die unkontrollierbare Vitalität des Dialogs zu umarmen“, wie Groysberg und Slind es ausdrücken.14

Interaktive Führungskräfte sprechen nicht (nur) zu den MitarbeiterInnen sondern vor allem mit ihnen Sie unterstützen eine Organisationskultur, die Dialoge vor Monologen bevorzugt.15 16  Um mit vielen in Interaktion sein zu können, benutzen sie soziale Netzwerke, verwenden diese aber nicht ‚mechanisch‘ sondern verbinden diese Technologie mit sozialem Denken und fördern so Werte, Normen und Verhaltensweisen, die Dialoge ermöglichen.

Diese dialogische, zweiseitige Kommunikation hat Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiterinnen, fördert Innovation und  Kreativität und hat Einfluss auf das Image einer Organisation.

Inklusion (Inclusion, Expanding Employees’ Roles)

Wirksame Führungskräfte binden ihre MitarbeiterInnen ein, beteiligen sie, lassen sie partizipieren. MitarbeiterInnen werden eingeladen, ihre Meinungen zu äußern, ihr Herz und ihre seelischen Kräfte in die Kommunikation einzubringen. Das bewirkt, dass die MitarbeiterInnen auch Verantwortung für ihre Beiträge übernehmen, einen Sinn für ‚Ownership‚ entwickeln.

Symbolisch werden die MitarbeiterInnen eingeladen, die Geschichte, die Story der Organisation mitzuschreiben. Da die Führungskräfte die Meinungen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und willkommen heißen, erhöhen sie deren emotionales Engagement und bringen so echte Lebendigkeit in die Organisation.

Inclusion stärkt auch die Interaktivität, da sie die MitarbeiterInnen ermutigt, ihre eigenen Ideen – auch über offizielle Kanäle – einzubringen. MitarbeiterInnen haben so die Möglichkeit zu „Frontline Content Provider“  der Organisation zu werden.

Führungskräfte, die partizipativ (inclusiv) kommunizieren,verzichten auf ihr Monopol, alles zu kontrolliert, was aus dem Unternehmen hinausgeht und helfen ihren MitarbeiterInnen, verantwortungsvolle neue Rollen zu übernehmen. Als besondere Rollen erwähnen Croysbrg und Slind Markenbotschafter– (brand ambassador), Vordenker– (Thought Leadership) und Storyteller-Rollen.

Die Informations- und Kommunikations-Kontrolle des Managements und der Führungskräfte ist sowieso durch die neuen Medien weitgehend eingeschränkt worden. Durch Blogger, Postings auf Online-Foren, Whistle Blower usw. Und man hat erlebt, dass Selbst-Regulation der Mitarbeiter wesentlich wirkungsvoller im sozialen Netz sind als versuchte Top-Down-Kontrolle.

Intentionalität (Intentionality, Pursuing an Agenda)

Bisher wurden diejenigen Kriterien besprochen, die Gespräche zu einem persönlichen Gespräch machen, die bereichernd und belohnend wirken (offene persönliche Gespräche). Aber auch, wenn sie sehr offen sind, sollten sie nicht ohne Ziele sein. Vielleicht wollen sie andere überzeugen oder unterhalten oder auch gemeinsames Lernen anregen. Ohne jedes Ziel führen Gespräche in eine Sackgasse.
Erfolgreiche Führungskräfte kommunizieren zielorientiert. Sie haben Ziele und Strategien im Auge und kommunizieren nicht um ihrer (der Kommunikation) selbst willen. Ziele und Intentionen geben den Gesprächen Ordnung und Bedeutung. Nachdem der Fokus geöffnet und viele Stimmen gehört wurde(n), sollte es ein Punkt geben, ab dem das Gespräch wieder konvergiert, wieder enger wird und man zu einem konkreten Ergebnis kommen sollte. Mit anderen Worten: Den Gespräch sollte eine Agenda zugrunde liegen.17

Die Zielorientierung kann sich in unterschiedlichen Formen zeigen: als konkrete operationale oder auch strategische Ziele. Oft haben diese Führungskräfte eine Vision im Hintergrund und ein klares Verständnis der Mission des Unternehmens und ihres Führungsbereichs, die die Zielorientierung bilden.

Literatur und Links

Querverweise

 

To do:

Selbst-Reflexion

Dialoge ausarbeiten

  1.   Rajeshwari R , Sandeep Olkar (Leadership Communication)  beschreiben diese Metamorphose des Kommunikations-Prozesses auf mehreren Ebenen und schätzen eine tägliche Daten-Zunahme von 2,5 Quantillionen (= 2,5 . 10 hoch 30) Bytes.   
  2.   So sehen es auch Rajeshwari R , Sandeep Olkar: Leadership Communication : „What has not changed, however, ist that communication continues to be one the most important function, role and quality of a leader. History, politics, business, welfare – every sphere clearly amplifies the importance of leadership communication in light of the changing context and adapt themselves to be effective communicators.“    
  3.   „Where organizational conversation flourishes, it involves up to four elements. These elements reflect the essential attributes of interpersonal conversation, and likewise they reflect the classic distinguishing features of a high-flying small company. In developing our model of organizational conversation, we have attached to each element a word that begins with the letter I.“ – Boris Groysberg und Michael Slind Talk, Inc.:  How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations, S. 4 
  4.   Den Erfolg von Klein- und Mittelbetrieben erklären die Autoren so: „What accounts for the relative success of relatively compact organizations?
    It’s a matter of scale. In a small company, leaders remain close to employees – close not just in terms of space, but also in terms of spirit – and employees trust them as a result.“
    It’s a matter of structure. In a small company, physical proximity and an open culture allow people to share key insights and crucial data, and information moves freely and efficiently in multiple directions.
    Is’s a matter of participation. In as small company, cumbersome dividsions of labor ar rare, and a wide range of employees are able to play a part in accomplishing major tasks.
    Is’s a matter of focus. In as small company, all employees enjoy a clear line of sight on the guiding plans and priorities that their leaders habe developed. – Boris Groysberg und Michael Slind Talk, Inc:, S. 2   
  5.   Vgl. meinen Blog Beitrag ‚Führen durch Fragen
  6.   Im Riemann-Thomann-Modell der Kommunikation werden zwei Grundstrebungen des Menschen in einer Polarität dargestellt: Nähe versus Distanz. Die Angst vor Nähe bezeichnet Rieman als die Angst vor Selbsthingabe – in Abgrenzung zur Angst vor der Selbstwerdung. Vgl.  Fritz Riemann: Grundformen der Angst  
  7.   Talk, Inc, Kapitel 1 („Up and Down. The promise of Trust-Based Leadership“, S. 13)
  8.   „What is essential to the conduct of interpersonal conversation ist mental oder emotional proximity. Our term for that quality is conversational intimacy. S. 13
  9.   verbunden mit ‚careful attention‘
  10.   To counteract that tendency, many leaders today have begun to change the way that conversation unfolds between the „up“ and „down“ parts of their organization“, Talk, Inc, S. 14 
  11.   vgl. Talk, Inc., S. 19
  12. vgl. Talk, Inc., S. 20 f.
  13. vgl. Talk, Inc., S. 24 
  14.   Boris Groysberg und Michael Slind : Leadership Is a Conversation, S. 3
  15.   Vgl. zur Zweiwegkommunikation Walter Simon: GABALs großer Methodenkoffer: Grundlagen der Kommunikation,  S. 6 f. 
  16.   Hinweise zu Dialogen finden sich in meinem Blog-Beitrag: Kommunikations-Fehler in Konflikten, bei den Kommunikations-Tugenden
  17.   „The conversation that unfolds within a company should reflect a shared agenda that aligns with the company’s strategic objectives.“ – Boris Groysberg und Michael Slind : Leadership Is a Conversation, S. 4 
 

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