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Darf ich befreundet bleiben?

Wieviel Freundschaft verträgt Führung? Gemälde: Jerry Weiss, Friends, 2003

Die Frage nach Nähe und Distanz zu ihren Mitarbeiter_innen stellen viel Führungskräfte, vor allem beim Übergang vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten.

Beispiele für Aussagen

  • „Ich war bisher mit einigen Kolleg_innen befreundet, jetzt bin ich Führungskraft. Kann ich befreundet bleiben?“
  • „Wenn ich befreundet bleibe, tue ich mir schwer, klare Ansagen zu machen, Aufträge zu vergeben, kritische Rückmeldungen zu geben.“
  • „Was sagen andere Mitarbeiter_innen,
  • „Wenn ich mit Mitarbeiter_innen befreundet bin: Was sagen dann die anderen?“

Indikatoren für Nähe

Es gibt mehrere Indikatoren, an denen sich ablesen lässt, wie viel Nähe / Distanz zwischen der Führungskraft und einer Mitarbeiter_in besteht, z. B.

  • Anrede: „Du“ oder „Sie“
  • Wie viel Zeit verbringen die beiden miteinander?
  • Treffen außerhalb der Arbeitszeit, private Treffen
  • gemeinsame Aktionen, z. B. gemeinsame Wanderungen, Urlaub miteinander
  • gemeinsam Mittagessen, Kaffee trinken, …
  • freundschaftliche Kommunikation

Die Antwort hat 4 Perspektiven

Nähe / Distanz ist ein wesentlicher Teil der Beziehung von Menschen zueinander, so auch der Beziehung zwischen Mitarbeiter_in und Führungskraft. Beziehungen sind komplex, auch die Antwort auf die Frage nach der ‚richtigen‘ Distanz zu Mitarbeiter_innen ist komplexer als ein bloßes „Ja“ oder „Nein“. „Es kommt darauf an.“ Die neue Frage: „Worauf kommt es an?“

Es gibt zumindest vier Perspektiven bzw. Orientierungspunkte für die Einflussfaktoren, die zu beachten sind.

(1) Organisations-Kultur

Power distance als Kultur-Dimension im GLOBE, Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness von Robert J. House et al.

Die erste Perspektive ist: Was ist in der Organisation üblich? Wie sieht die Organisations-Kultur aus? Wie nahe oder distanziert gehen andere Führungskräfte in der Organisation oder der jeweiligen Organisationseinheit  mit ihren Mitarbeiter_innen um? Sind sie per Du oder per Sie oder gemischt? Welche sozialen Normen gibt es im Unternehmen im jeweiligen Bereich / der jeweiligen Abteilung? In der Finanzabteilung bzw. der Buchhaltung gibt es in der Regel eine andere Kultur, andere soziale Normen als in der Personalentwicklung oder im Marketing / der Werbung.

Sowohl Kulturanalysen von Gesellschaften als auch von Organisationen und sozialen (Führungs-)Systemen enthalten Nähe- und Distanz-Dimensionen. 1  2  3

(2) Persönlichkeit

Das Riemann-Modell

Die zweite Orientierung ist die eigene Persönlichkeit. Nähe oder Distanz sollte nicht vorgespielt sondern authentisch gelebt werden. Distanz / Nähe entsteht in der Interaktion mit anderen Menschen. Sie entsteht und wird nicht bewusst entschieden. Führungskräfte solle die Nähe bzw. Distanz wählen bzw. zulassen, die ihrer Persönlichkeit entspricht, die Nähe, bei der sie sich wohl fühlen.

Das Persönlichkeitsmodell von Fritz Riemann, einem psychoanalytischen Forscher, gibt uns einen theoretischen Hintergrund und Mess-Instrumente zu diesem Thema: Er unterscheidet zwei Dimensionen (‚Antinomien‚): Nähe – Distanz und Konstanz – Veränderung.4.

(2A) Das Riemann-Thomann-Modell

Fritz Riemann verwendete die beiden Persönlichkeits-Dimensionen (Polaritäten, Antinomien) vor allem dazu, Persönlichkeitsstörungen zu analysieren. Christoph Thomann, ein schweizer Psychologe und Paartherapeut entpathologisierte das Modell und entwickelte daraus ein System von 4 Grundstrebungen oder Ausrichtungen der Persönlichkeit: Distanz-, Nähe-, Dauer- und Wechsel-Ausrichtung.

 

 

 

 

(2B) Globale Selbsteinschätzung von Nähe – Distanz in der Persönlichkeits-Struktur

(a) Sehen Sie sich selbst eher5

(aa) als distanzierter Beobachter und Analytiker oder eher
(bb) als zugewandter Helfer- und Beziehung-Mensch?

(b) Wählen Sie aus den 20 die 10 Merkmale aus aa) und bb), die am besten Ihren Stärken entsprechen:

(aa) selbstsicher – konsequent – distanzfähig – entscheidungsstark –  unbeirrbar – kritisch –  eigenständig – selbstbewusst – skeptisch – zielstrebig

(bb) resonanz-fähig – einfühlsam – kameradschaftlich – hilfsbereit – verstehend – beratend – empfindsam – zugewandt –  kooperativ – vertrauend

(c) Wählen Sie aus den 20 die 10 Merkmale aus aa) und bb), die am stärksten Ihren Schwächen bzw. Entwicklungsfeldern entsprechen:

(aa) gleichgültig –  unnachgiebig – kontaktschwach – einsame Entschlüsse – störrisch – misstrauisch – eigenbrötlerisch – selbstherrlich – menschenfeindlich –  unsensibel für Andere

(bb) resonanz-abhängig – nachgiebig – kumpelhaft – aufdringlich – lästig –  sich selbst überfordernd – empfindlich  – klettenhaft – unselbständig – resignierend

Auswertung und Reflexion

Die Merkmale unter aa) sind Distanz-Ausprägungen, jene unter bb) Nähe-Ausprägungen. Haben Sie insgesamt mehr aa)-Merkmale (Distanz) oder mehr bb)-Merkmale (Nähe) ausgewählt? Welches Muster ist bei Ihnen erkennbar? Stimmt das mit Ihren Erlebnissen in sozialen Situationen überein?

(3) Soziale Nähe erhöht die Wirksamkeit der Führung

Eine weitere Orientierung liefert eine Studie der Harvard Business School. Boris Groysberg und Michael Slind6  fanden in einer empirischen Studie heraus, dass soziale Nähe ein zentrales Merkmal ist, um Vertrauen zu den MitarbeiterInnen aufbauen zu können. Vertrauen erhöht die Wirksamkeit. Erfolgreiche und wirksame Führungsgespräche brauchen soziale Nähe, während soziale Distanz Gespräche beeinträchtigen.

(4) (Zusammenarbeits-)Ziele der Führungskraft

Zusätzlich ist der Grad der sozialen Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter_in abhängig von den Zielen, die die Führungskraft in der Zusammenarbeit anstrebt.

Steht Akzeptanz der Entscheidungen der Führungskraft im Sinn von ‚Widerspruchslosigkeit‚ im Vordergrund, dann ist vielleicht relativ große Distanz sinnvoll. Wenn Sie wollen, dass die Mitarbeiter_innen Ihnen nicht widersprechen und ihre Handlungen und Entscheidungen ‚akzeptieren‘, egal welcher Meinung sie sind, dann ist das mit sozialer Nähe schwer durchzusetzen. Das ist jedoch kein besonders wirksamer Führungs-Stil.

Steht dagegen Selbständigkeit und Selbst-Verantwortung der Mitarbeiter_innen (incl. Selbst-Führung) im Vordergrund (vor allem auch Selbstverantwortung auch für die Qualität der Zusammenarbeit), so sind Interaktionen auf dem Nähe-Pol (in der Polarität zwischen großer Nähe und großer Distanz) anzustreben.

Was tun?

  • Neue Führungskräfte sollten die bisherige Nähe / Distanz nicht radikal ändern.
  • Werden sie sich bewusst oder erforschen Sie: Was ist in unserer Organisation / unsere Abteilung üblich? Wie gehen andere Führungskräfte mit Mitarbeitern um?
  • Erforschen Sie: Was entspricht meiner Persönlichkeit? Wie viele Nähe oder Distanz brauche ich, um authentisch führen zu können?
  • Im Zweifelsfall: Führen eher mit mehr Nähe als mehr Distanz!!!!!!!!!
  • Aber: Gehen Sie offen mit Freundschaften um: Mitarbeiter_innen  mit denen Sie befreundet sind, dürfen keine Vorteile bei der Arbeit daraus ziehen. Und informieren Sie die anderen Mitarbeiter_innen über ihre gemeinsamen Aktivitäten, sonst ist die Gefahr des Misstrauens groß.

Zusammenfassung:

  • Suchen Sie persönlichen Kontakt und Nähe soweit wie möglich.
  • Aber halten Sie so viel Distanz, wie Sie brauchen:
    • aufgrund der sozialen Normen im Unternehmens bzw. Ihres Führungsbereichs und
    • aufgrund Ihrer Persönlichkeit.

Sie sollten sich wohl fühlen in ihrem Führungs-Handeln und authentisch führen können.7

Ergänzung: Gebote der Freundschaft

Da gute Beziehungen in der Nähe von freundschaftlichen Beziehungen angesiedelt oder sogar echte Freundschaften sind gelten auch hier die Gebote der Freundschaft.8

Gebote der Freundschaft

1. in schlechten Zeiten Hilfe anbieten
2. Kontakt halten und sich füreinander Zeit nehmen
3. persönliche Gefühle und Gedanken offenbaren
4. Anvertrautes für sich behalten
5. gute Laune verbreiten
6. den anderen in seiner sozialen Zugehörigkeit bestätigen
7. zuhören
8. seelische Unterstützung geben
9. vor Kritik in Schutz nehmen
10. Neuigkeiten teilen
11. Rat einholen
12. gemeinsam etwas unternehmen
13. miteinander scherzen
14. negative Kommentare vermeiden
15. Freiräume und andere Freunde sowie den Partner respektieren

Literatur und Links

nahe soziale Beziehungen

Boris Groysberg und Michael Slind: Talk, Inc.:  How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations.

C. Mölders und C. Vogt: Führung als Teamwork: Wie Mitarbeiter die Zusammenarbeit mitprägen. Aus: wirtschaftspsychologie aktuell. https://www.companycompanions.com/publikationen-vortraege/artikel/

Richard L. Moreland,  Robert B. Zajonc (1982): Exposure effects in person perception: Familiarity, similarity, and attraction. Journal of Experimental Social Psychology, 18, S. 395–415. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0022103182900622. Auch in  psy.lmu.de (Volltext)  http://www.psy.lmu.de/allg2/download/audriemmo/ws1011/mere_exposure_effec2.pdf

Ellen Berscheid, Harry T. Reis (1998). Attraction and close relationships. In: Gilbert, Fiske & Lindzey (Eds.): The handbook of social psychology. New York: McGraw-Hill. https://www.sas.rochester.edu/psy/people/faculty/reis_harry/assets/pdf/berscheidreis_1998_attraction.pdf  (Vollte

Ingmar Wellach: Praxisbuch EEG.  Thieme 2015. Teil I Grundlagen: Kap. 5 Neurophysiologische Grundlagen. Abschn. 5.1 Entstehung und Funktion elektrischer Ströme im Gehirn. DOI: 10.1055/b-0035-103469

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 4: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg 2013

Christoph Thomann: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Vollständig überarbeitete und erweiterte Neuausgabe, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004

Helmut Zell: 2.3 Dimensionen von Kulturen: Machtdistanz, Individualismus und Maskulinität. Aus: ibim.de  http://www.ibim.de/ikult/2-3.htm

 

Das Riemann-Modell

Fritz Riemann: Grundformen der Angst: Reinhardt Verlag. 2019 (1 – Friedrich Kral Riemann, Fritz Riemann: Grundformen der Angst und die Antinomien des Lebens: Eine tiefenpsychologische Studie über die Ängste des Menschen und ihre Überwindung. 1965) Begrenzte Vorschau in amazon.de

Fritz Riemann: Die Fähigkeit zu lieben.: Reinhardt Verlag. 2017 (1-1999)

Claus Riemann:; 12 Gesichter der Depression – 12 Wege der Heilung. Arkana 2010
Michael Gruenert: Grundformen der Angst nach F. Riemann: Die depressive und zwanghafte Persönlichkeit. GRIN Verlag, 2008

Fritz Riemann: Bedeutung und Handhabung der GegenübertragungZeitschrift für Psycho-somatische Medizin. Vol. 6, No. 2 (1959/60), pp. 123-132. https://www.jstor.org/stable/23988532

 

Das Riemann-Thomann-Modell

Christoph Thomann: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Überarbeitete und erweiterte Neuausgabe. Rowohlt Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg 2000

Arnulf Greimel: Persönlichkeitstypologie von Fritz Riemann. https://www.pro-greimel.de/sites/www.pro-greimel.de/files/pro-Pers%C3%B6nlichkeitsmodell%20Riemann.pdf

 

Fragebogen / ‚Tests‘ zum Riemann-Thomann-Modell

o. A.: Charakterfragebogen: Das Riemann-Thomann-Modell. Aus: synapse-web.com. http://www.synapse-web.com/WebRoot/Store12/Shops/63374192/5565/9757/AE8A/79E3/EBB3/C0A8/2AB8/4FEC/Test_Riemann_.pdf

 

(Organisations-)Kultur

Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov: (2010): Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3. Auflage. 2010

Geert H. Hofstede, Geert Hofstede: Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. SAGE, 2001

geert-hofstede: books versus articles. Publikationen auf Hofsteede’s Homepage

Brendan McSweeney, (2002) Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of Analysis, Human Relations, Jg. 55, Heft 1 (Seite 89–119) (Kritik zu den Studien von Hofstede) https://www.researchgate.net/publication/247717730_Hofstede’s_Model_of_National_Cultural_Differences_and_their_Consequences_A_Triumph_of_Faith_-_a_Failure_of_Analysis  full text – pdf

Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco. Jossey-Bass Publishers.  research-gate: pdf.   archive-org: full text. (3rd edition – 1992 mit Textauszügen) deutsch: Orgaisationskultur und Leadership.

Horst Steinmann und Georg Schreyögg (1997) Management Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien ( 4. Aufl.  2000); Gabler

Robert J. House et al. (2004): Culture, Leadership, and Organizations – The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks: Sage Publications.

Robert J. House et al. (2007): Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. Mawah: Lawrence Erlbaum Assoc Inc.

Robert J. House, Paul J. Hanges, S. Antonio Ruiz-Quintanilla, Peter W. Dorfman, Mansour Javidan, Marcus Dickson: Cultural Influences on Leandership and Organizations: Project Globe. Link 1, Link 2

 

Du oder Sie?

Tina Groll: Per Du mit dem Chef. Aus zeitonline. https://www.zeit.de/karriere/beruf/2011-03/duzen-siezen-job.

Burkhard Heidenberger: Per Sie oder per Du – welche Anredeform ist im Unternehmen zu bevorzugen? aus: zeitblueten.com.  https://www.zeitblueten.com/news/per-sie-oder-per-du-unternehmen-siezen-duzen/.

Lisa Oenning: Du ist das neue Sie. Aus: handelsblatt.com. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/unternehmenskultur-im-wandel-du-ist-das-neue-sie/19199036.html?ticket=ST-60039791-LjQIhhg9pQZpcbf4oAgq-ap2.

Alexandra Sievers, Agnes Anna Jarosch: Duzen oder Siezen? –So verhalten Sie sich in diesen10 verzwickten Praxisfällen richtig. http://www.stil.de/uploads/media/Duzen_oder_Siezen_So_verhalten_Sie_sich_in_diesen_10_verzwickten_Praxisfaellen_richtig.pdf

Jochen Mai. Duzen oder Siezen: Die wichtigsten Regeln im Job. Aus: karrierebibel.de. https://karrierebibel.de/duzen-siezen/.

Carsten Dierig: Das Du-oder-Sie-Dilemma deutscher Konzerne. Aus: welt.de.  https://www.welt.de/wirtschaft/article178914760/Sprache-Das-Du-oder-Sie-Dilemma-in-deutschen-Konzernen.html

 

Exkurs: Psychologie der Freundschaft (wiss. Artikel)

Sarah Zimmermann: Die Gesetze der Freundschaft. Aus spektrum.de. https://www.spektrum.de/news/die-gesetze-der-freundschaft/1190912

Diana J. Meter and Noel A. Card: Stability of Children’s and Adolescents‘ Friendships: A Meta-Analytic Review. In: Merrill-Palmer Quarterly. Vol. 62, No. 3 (July 2016), pp. 252-284. DOI: 10.13110/merrpalmquar1982.62.3.0252.  https://www.jstor.org/stable/10.13110/merrpalmquar1982.62.3.0252

Francois Poulin, Alessandra Chan: Friendship Stabilityand Change in Childhood and Adolescence. In: Developmental Review 30,S. 257 – 272, 2010. Aus: researchgate.net.  https://www.researchgate.net/publication/247322964_Friendship_stability_and_change_in_childhood_and_adolescence

Leah M. Lessard and Jaana Juvonen: Losing and Gaining Friends: Does Friendship Instability Compromise Academic Functioning in Middle School?  J Sch Psychol. 2018 Aug; 69: 143–153.   Published online 2018 May 31. doi: 10.1016/j.jsp.2018.05.003    Published online 2015 Jul 17. doi: 10.1177/0956797615588751

Amy C. Hartl, Brett Laursen, Antonius H. N. Cillessen: A Survival Analysis of Adolescent Friendships: The Downside of Dissimilarity.  Psychol Sci. 2015 Aug; 26(8): 1304–1315.

Jeffrey A. Hall: Friendship Standards: The Dimensions of Ideal Expectations. In: Journal of Social and Personal Relationships 29, S. 884 – 907, 2012. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0265407512448274?journalCode=spra  Volltext in: semanticscholar. https://pdfs.semanticscholar.org/ad96/8dd81155705d2853f43936ff7777b7482795.pdf

Diane Felmlee, H. Colleen Sinclair, Elizabeth Sweet: Gender Rules: Same- and Cross-Gender Friendships Norms. In: Sex Roles 66, S. 518 – 529, April 2012. In researchgate.net.  https://www.researchgate.net/publication/228097611_Gender_Rules_Same-and_Cross-Gender_Friendships_Norms  DOI: 10.1007/s11199-011-0109-z

Beverley Fehr: Friendship Processes. SAGE, 1996

Abdul Khaleque: Intimate Relationships Across the Lifespan: Formation, Development, Enrichment, and Maintenance. ABC-CLIO, LLC, 2018.

Querverweise

Was macht Führungsgespräche wirksam?

Führungsideale: Was erwarten Mitarbeiter von ihren Führungskräften? (GLOBE-Studie)

 

  1.   Die bekannte Kulutur-Studie von Gert Hofsteede („national influences“) enthält die Dimension Machtdistanz sowie Individualismus versus Kollektivismus, die häufig mit sozialer Distanz verbunden ist. Vgl. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov: (2010): Cultures and Organizations 
  2.   Auch die GLOBE-Studie, die den Zusammenhang von Führungsverhalten und nationalen Kulturen untersucht, einhält Machtdistanz (power distance) als Kultur-Dimension.  Vgl. z. B. Helmut Zell: 2.3 Dimensionen von Kulturen: Machtdistanz, Individualismus und Maskulinität 
  3.   Bei der Analyse von Organisationskulturen unterscheidet Edgar Schein 3 Ebenen. Die Ebene der Verhaltensweisen, der Einstellungen und der Grundannahmen. Die Grundannahmen enthalten auch alle Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen: Wie soll man sich gegenüber anderen Personen, z. B. Mitarbeitern und Führungskräften verhalten? Welchen Stellenwert hat emotionales Verhalten? Welche Gefühle dürfen gezeigt werden? usw. Vgl. Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership 
  4. In seinem Basiswerk ‚Grundformen der Angst‘  beschreibt Riemann die erste Antinomie: ‚Wir selbst werden‘ versus  ‚uns Einfügen in überindividuelle Zusammenhänge‘ und die zweite Antinomie: dem Impuls nach Dauer und Beständigkeit versus dem ‚Impuls, der uns vorwärts treibt in Richtung Dauer und Beständigkeit‘. Vgl. Fritz Riemann: Grundformen der Angst, S. 7 ff. In diesem Buch spricht Riemann von 4 Angst-Formen mit damit verbundenen Persönlichkeitsstörungen:
    – Die Angst vor der Hingabe: schizoide Persönlichkeiten
    – Die Angst vor der Selbstwerdung: depressiven Persönlichkeiten
    – Die Angst vor der Veränderung: zwanghafte Persönlichkeiten
    – Die Angst vor der Notwendigkeit: hysterische Persönlichkeiten 
  5.   Merkmale entnommen aus Arnulf Greimel: Persönlichkeitstypologie von Fritz Riemann. 
  6.    Boris Groysberg und Michael Slind: Talk, Inc.:  How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations   
  7.   Ein nahes Führungsverhältnis legt auch der ‚Mere-Exposure-Effekt‚  (Effekt des bloßen Kontakts) nahe: Ein häufiger Kontakt entwickelt sich in eine positive, nahe, freundschaftliche  Richtung, außer der erste Kontakt ist negativ. (vereinfacht).  Vgl. Richard L. Moreland,  Robert B. Zajonc (1982): Exposure effects in person perception: Familiarity, similarity, and attractionEllen Berscheid, Harry T. Reis (1998). Attraction and close relationships

    Der Mere-Exposure-Effekt hat Parallelen zu den Begriffen Bahnung (Erhöhte Erregung von bestimmten Nervenbahnung erhöht deren Wirkungsgrad) und Priming (die Verarbeitung eines Reizes kann durch vorhergehende Reize beeinflusst werden) aus der Neurophyiologie.  Vgl. Ingmar Wellach: Entstehung und Funktion elektrischer Ströme im Gehirn 

  8. Vgl. Beverley Fehr: Friendship Processes.  Übersetzung aus: Sarah Zimmermann: Die Gesetze der Freundschaft.    

1 Kommentar

  1. Vielen Dank für den interessanten Beitrag… ein gutes Thema wäre auch „Liebesbeziehungen in der Firma“, wie man als Führungskraft damit umgeht oder wie man als Mitarbeiter damit umgeht, wenn die Führungskraft mit einem Mitarbeiter / einer Mitarbeiterin so eine Beziehung führt…

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