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Erwartungs-Management im Führungs-Prozess

Erwartungen sind vielschichtig und oft schwer zu begreifen. Ein Symbol dafür ist die hinduistische Göttin Durga, die schwer Zugängliche, die schwer zu Begreifende. Ihre schnell wandelbare Erscheinungsform ähnelt den Erwartungen.

Erwartungen spielen im Führungsprozess eine bedeutende Rolle. Was Führungskräfte und Mitarbeiter_innen (MA) voneinander erwarten und inwieweit den Erwartungen entsprochen wird, prägt das Verhalten und das Erleben der Beteiligten.1 Kleinere Diskrepanzen sind normal und können sogar den Führungsprozess beleben. Größere Diskrepanzen führen zu  Enttäuschen, Frustration und Demotivation auf beiden Seiten und machen Führung für Führungskräfte sehr schwierig, können auch die Freude an der Führungstätigkeit zerstören. Deshalb gehört Erwartungs-Management zu den wichtigsten Führungs-Aufgaben.

Im Führungs-Alltag besteht eine wichtige Perspektive darin, dass Mitarbeiter-innen wissen sollten, was ihre Führungskräfte von ihnen konkret erwarten. Diese Klärung wird von vielen Führungskräften unterschätzt. Oft sind sie der Meinung, dass die MA die Erwartungen kennen. In Klärungsgesprächen stellt sich jedoch oft heraus, dass dies nicht der Fall ist, zumindest nicht in der konkreten Ausprägung.

Das Erwartungs-Gespräch ist ein geeignetes Führungs-Instrument dazu2

Erwartungen von Mitarbeiter_innen

Erwartungen, die Führungskräfte an ihre MA stellen ist das Eine. Erwartungs-Management zwischen Führungskraft und MA ist jedoch zweiseitig. Natürlich haben auch MA Erwartungen an ihre Führungskräfte. Erforscht wurden generelle Erwartungen, die MA an Führungskräfte stellen (GLOBE-Studie). Man nennt sie Führungsideale. Es gibt sie in ähnlicher Weise in allen Kulturkreisen. Sie unterscheiden sich dort jedoch in der Präferenz, den sie für die Mitarbeiter*innen haben. Man sollte sie als Führungskraft kennen.

Wichtig sind jedoch vor allem auch die spezifischen Erwartungen (individuellen Erwartungen) die Ihre Mitarbeiter*innen an sie stellen. Sie sind als Führungskraft gut beraten, auch die Erwartungen ihrer MitarbeiterInnen zu erforschen. Ihre Einfluss-Möglichkeiten auf MA können sich dadurch erheblich vergrößern. Und Wirksamkeit ist eine wichtige Führungs-Qualität.3

Haben Sie Ihre MitarbeiterInnen schon gefragt, was sie von Ihnen erwarten? Das sollte Gegenstand von Führungsgesprächen sein – vor allem auch im jährlichen Mitarbeitergespräch, aber nicht nur dort. Die Klärung der Erwartungen ist auch im Führungsalltag notwendig: in Erwartungsgesprächen, vor allem zur Konfliktvermeidung.  Die Erwartungs-Klärung ist oft nicht einfach, da viele Erwartungen unter der Oberfläche des Bewusstseins sind. Sie werden den Betroffenen oft erst klar, wenn sie im konkreten Fall nicht erfüllt werden – also im Konfliktfall. Dann heißt es oft: „Warum hast du mir das nicht früher gesagt?“ Die ehrliche Antwort wäre: „Weil ich es vorher selbst nicht wusste.“ bzw. „Weil es mir selbst nicht bewusst war.“

Nicht ausgesprochene Erwartungen

Es gibt auch Erwartungen, die zwar bewusst sind, aber nicht ausgesprochen werden. Von neuen Führungskräften wird oft erwartet, dass sie deutlich mehr arbeiten als zuvor, was ihnen aber nur selten klar mitgeteilt wird. Oder auch, dass sie im hierarchischen Spannungsfeld zwischen oben und unten immer klar auf Seiten ihres Chefs stehen und nicht auf Seiten ihrer MitarbeiterInnen. Auch das wird oft verschwiegen. Die unausgesprochenen Erwartungen sind oft mindestens genauso wichtig, wie die ausgesprochenen. Es lohnt sich, über sie nachzudenken.

Erwartungen von und an Stakeholder

Was jetzt bereits angesprochen wurde, ist, dass nicht nur MitarbeiterInnen Erwartungen an Sie als Führungskraft haben, sondern auch Ihre Chefs und auch ihre KollegInnen und auch Kunden und …, kurz gesagt, Ihre Stakeholder. Erwartungs-Management wird daher auch Stakeholder-Management genannt.4

Erwartungen ausbalancieren

Ihre Führungsaufgabe besteht darin, die jeweiligen Erwartungen zu klären und sie in Balance zu bringen, was oft beträchtliche Kreativität braucht. Fehlt diese Kreativität, so besteht die Gefahr, dass man sich von den Erwartungen, die sich nicht vereinbaren lassen, wie in einer Art Sandwich-Position erdrückt fühlt. Es ist wichtig, als Führungskraft nicht erst zu reagieren, wenn Diskrepanzen auftreten, sondern vorausschauend Erwartungs-Klärung und Erwartungs-Balancierung als strategische Aufgabe wahrzunehmen.

Polarisierung von Erwartungen und Hyperinklusion

Polarisierung von Erwartungen

Stakeholders mit unterschiedlichen Erwartungen

Besonders schwierig, aber auch besonders wichtig ist Erwartungs-Klärung dann, wenn die Gefahr einer Polarisierung der Erwartungen besteht. Die Polarisierung zeigt sich darin, dass in einem Lebensbereich, meist dem beruflichen erwartet wird, dass die volle Energie diesem Bereich zur Verfügung steht und damit eine Work-Life-Balance unmöglich wird. Wie es mir eine Führungskraft in einem Coaching-Gespräch einmal mitgeteilt hat: „Wenn du bei uns Führungskraft wirst, wird erwartet, dass du voll für das Unternehmen zur Verfügung stehst, deine Kinder zur Adoption freigibst und dich von deiner Partnerin trennst.“ Auch wenn dieser Ausspruch übertrieben scheint (es war auch leicht ironisch gemeint), erlebe ich doch oft, dass – vor allem neue – Führungskräfte an der Grenze ihrer Belastungsfähigkeit arbeiten. Einerseits sind sie der Meinung, dass ihr Chef das von ihnen verlangt, auch wenn es so nicht ausgesprochen wurde. Andererseits entspricht es häufig auch einem – meist männlichen – Leitbild einer erfolgreichen Führungs-Karriere.

„Das stärkste Hindernis für den organisatorischen Wandel bildet das alte Leitbild männlicher, unteilbarer Führungskraft, das nach wie vor im Top-Management der meisten Unternehmen fest verankert ist. Es (v)erklärt die erfolgreiche Managerkarriere als Opferfest des Privatlebens – und regelt ganz nebenbei den Zutritt ins Allerheiligste der Macht: Frauen haben draußen zu bleiben oder ihre Zeitwünsche an der Garderobe abzugeben; die Männer haben gezähmte Partnerinnen vorzuweisen, die selbst das Managerleben aushalten und mit absichern.“
Ulf Kadritzke: Manager unter Druck, S. 5

Die Zerstörung des Privat- und Familien-Lebens wird von Führungskräften und MA oft gar nicht erkannt bzw. probematisiert, wie die Aussage eines Informatikers in einem Start-up Untenehmens im Rahmen einer empirischen Studie illustriert:

„Was für ein Privatleben meinen Sie? Also ich hab‘ praktisch vom letzten Januar bis September überhaupt kein Privatleben gehabt. Ich bin also morgens aufgestanden, hab‘ geduscht, nicht ge-frühstückt, bin in die Firma gefahren. War dann meist mit der erste, war dann in der Firma bis abends um … was weiß ich, elf, zwölf, zehn, irgendwas – und bin dann nach Hause gefahren und hab‘ mich dann hier (zeigt auf seine Schlafecke im Appartement) schlafen gelegt. Und das ging jeden Tag so. Am Wochenende hab‘ ich hin und wieder mal mir gegönnt, dass ich nur…, ja gut, da haben waren wir oft erst um zwölf angefangen mittags – Samstag und Sonntag … Gut, dann hat man manchmal auch Samstagabend oder so noch mal n‘ bisschen ausgespannt in einer Kneipe oder im Kino. Ich hab’ mich da so rein versetzt in die Arbeit, dass ich zum Teil auch gar kein Bedürfnis nach was anderem gehabt hatte. Ich hab‘ letztes Jahr auch keine Partnerin gehabt – fast so ’n bisschen instinktiv, ich hab einfach nicht das Bedürfnis gehabt nach Verbindlichkeit.“

Hyper-Inklusion

Hyper-Inklusion beschreibt auch eine Polarisierung (ob durch Erwartungen oder nicht). Hyper-Inklusion beschreibt eine Lebens-Situation, in der eine Person so in einen Lebensbereich (z. B. Beruf) oder eine Institution / Organisation so stark eingebunden (inkludiert) ist, dass sie in anderen Lebensbereichen bzw. Institutionen nicht mehr teilhaben kann, exkludiert ist.5 Es ist ein Zuviel an Inklusion: Personen werden von einem (Funktions-)Bereich voll vereinnahmt.  G. Günter Voß spricht in diesem Zusammenhang von einer ‚Entgrenzung von Arbeit und Arbeitskraft‚. 6 Institutionen / Organisationen, die diese Entgrenzung bzw. die Hypo-Inklusion (bewusst) fördern, werden auch „Greedy Institutions“ genannt.

Übung zum Erwartungs-Management

Sammlung

a) Sammeln Sie die wichtigen Personen bzw. Personengruppen („Stakeholder„) für ihre berufliche Rolle. Vergessen Sie dabei auch nicht Ihre Familie und sich selbst? Auch sie haben Erwartungen an Sie. Und ergänzen Sie auch sich selbst. Auch Sie haben Erwartungen an sich selbst – und das sind nicht die unwichtigsten!

b) Schreiben Sie jetzt die Erwartungen auf, die diese Stakeholder an Sie haben. Werden Sie sich dabei bewusst, wie gut sie diese Erwartungen kennen. Was wissen Sie und was vermuten Sie nur? Worüber haben sie schon mit Ihrem Gegenüber gesprochen?

c) Schreiben Sie zum jeweiligen Stakeholder dazu, welche Erwartungen Sie an diese haben.

Analyse

d) Analysieren Sie, welche Erwartungen zueinander in Konkurrenz bzw. in Konflikt stehen (konkurrierende Erwartungen). Analysieren Sie auch, welche Erwartungen einander verstärken / unterstützen (komplementäre Erwartungen).

Umsetzung

e) Werden Sie sich klar, wo sie mehr Informationen, bzw. mehr Klarheit brauchen und machen Sie einen Plan für entsprechende Gespräche.

f) Entwerfen Sie ein Konzept, wie Sie diese komplexe Erwartungslandschaft in Balance bringen und halten. Das ist schließlich eine zentrale Aufgabe jeder Führungskraft.

Der psychologische Vertrag

Der psychologische Vertrag ist das theoretische Konzept hinter dem Erwartungs-Management. Die Führungskraft bzw. der Arbeitgeber, den sie vertritt und die MitarbeiterInnen / ArbeitnehmerInnen gehen nicht nur offizielle Verträge (Arbeitsvertrag, Ziel-Vereinbarungen, Entwicklungs-Vereinbarungen) mit den darin enthaltenen expliziten Vereinbarungen ein sondern auch implizite (mit-gedachte, mit-gefühlte, mit-erwartete) Vereinbarungen. Der psychologische Vertrag ist eine quasi stillschweigende Übereinkunft zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in (bzw. Arbeitgeber und Arbeitnehmer) und umfasst (auch) all die nicht offiziellen, impliziten Erwartungen, Hoffnungen, Annahmen, Angebote…

Das Konzept des psychologischen Vertrags wurde in der ‚klassischen‘ Organisations-Psychologie entwickelt, vor allem von Chris Argyris 7  und Edgar Schein8, später weiterentwickelt von Denise Rousseau9. Wenn die unterschiedlichen Ansätze auch leicht abweichen, eines haben sie alle gemeinsam: Das wahrgenommene Gleichgewicht von Geben und Nehmen, von Erwartungen der einen Seite (Arbeitnehmer*innen, Mitarbeiter*innen) und der anderen Seite (Arbeitgeber*innen, Unternehmer*innen, Führungskräfte). Dieses Gleichgewicht bzw. den Austausch von Geben und Nehmen betonen mehrere ‚klassische‘ Ansätze in der Organisations- und Sozial-Psychologie, z. B. die Equity-Theorie oder auch die Anreiz-Beitrags-Theorie10.)

Die Inhalte des psychologischen Vertrags umfassen eine große Bandbreite mit allgemeinen Erwartungen über Arbeitsbedingungen, gegenseitige Unterstützung, Ausmaß des Workload, Entwicklungsmöglichkeiten, Berechenbarkeit des Verhaltens usw. aber auch ganz konkrete Erwartungen für ein spezifische Führungs-Situation (z. B. Vorgangsweise in einem Konflikt-Fall).

Der allgemeine, traditionelle implizite Vertrag „Loyalität gegen Beschäftigungsgarantie“ hat sich im Zuge der Globalisierung sehr gelockert oder sogar aufgelöst.11

Einhaltung und Bruch des psychologischen Vertrages

Die Einhaltung des psychologischen Vertrags im Führungs-Alltag führt zu einer Stabilisierung der Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen.

Dabei ist zu beachten, dass der psychologische Vertrag nichts statisches, sondern ein dynamisches Konzept ist. Die Erwartungen ändern sich mehr oder weniger. Untersucht wurde beispielsweise das Phänomen der Erwartungs-Spirale: Die (positive) Erfüllung der Erwartungen führt zur Erhöhung der Erwartungen. Das kann im Bereich des strategischen Marketing dazu führen, dass die Erwartungen an ein Produkt bzw. eine Dienstleistung immer höher geschraubt werden, bis der Produkthersteller oder Dienstleister diese Erwartungen nicht mehr erfüllen kann, was sich negativ auf die Kunden-Zufriedenheit auswirkt. Erwartungs-Management heißt daher auch, realistische Erwartungen anzustreben.

Kommt es zu einem Bruch der Erwartungen, dann wirkt sich das negativ aus, vor allem im emotionalen und motivationalen Bereich. Es entsteht Enttäuschung oder Frustration oder Ärger oder ähnliche negative Gefühle, was negative Auswirkung auf das Engagement und die Leistungs-Motivation der MitarbeiterInnen haben kann, was bis zur äußeren oder inneren Kündigung führen kann. Aber auch Führungskräfte fühlen beim Bruch der Erwartungen Enttäuschung oder Ärger und das kann längerfristig bis zum Burnout führen.

Besonders wirkungsvoll sind versprechensbasierte Erwartungen.12 Werden Versprechen von Führungskräften nicht eingehalten (oder sogar angelogen), z. B. im Zuge von Change Prozessen oder beim Wechsel von Vorgesetzten, so kann die Enttäuschung besonders groß sein und ich habe MitarbeiterInnen erlebt, die sich dadurch so verletzt fühlen, das sie jahrelang noch „sauer“, innerlich abgeschaltet haben und auch von nachfolgenden Führungskräfte als „schwierige Mitarbeiter“ eingestuft wurden – ohne dass diese Führungskraft von den Ursachen dieser Frustration Bescheid wussten. Jede Führungskraft ist daher aufgerufen, bei einem Führungs-Wechsel die Historie ihrer MitarbeiterInnen und des Führungsbereichs zu ergründen. Als bedeutender Bruch des psychologischen Vertrags wird auch erlebt, wenn einer MitarbeiterIn eine Führungs-Position (z. B. als Nachfolge des bisherigen Chefs) versprochen wurde und dann  eine andere Person diese Führungs-Position erhält, häufig, ohne dass mit der betroffenen Person geredet wurde.

Besonders häufig ist der Bruch psychologischer Verträge im Recruiting-Prozess: Nicht schriftlich dokumentierte Vereinbarungen werden häufig nicht eingehalten. Dies veranlasste Sandra L. Robinson und Denise M. Rousseau ihren Forschungsbericht unter dem Titel „Violating the psychological contract: not the exception but the norm.“ zu betiteln.

Psychologischer Vertrag, Führung und Motivation

Liz Fulop und Stephen Linstead13 beschreiben das Konzept des psychologischen Vertrags als Motivations-Theoie, als eine Sichtweise (third view), wie Engagement (Commitment) gefördert – oder zerstört – werden kann. 13

Der klare und offene Umgang mit den eigenen Erwartungen ist zudem Teil eines Konzepts der „authentischen Führung“.15

 

Querverweise

Das Erwartungs-Gespräch im Führungsalltag

Erwartungsmanagement und der psychologische Vertrag.

Das Abilene Paradoxon – Umgang mit Erwartungen

Was erwarten Mitarbeiter von ihren Führungskräften? (GLOBE-Studie)

 

Literaturhinweise und Links

Erwartungsmanagement / Psychologischer Vertrag

Edgar Schein: Organizational psychology. Prentice Hall 1965. Organisationspsychologie. Gabler 1980.

Chris Argyris: Understanding Organizational Behavior. Dorsey Press, Homewood, Illinois, USA 1960  (Besprechung in: Social Forces, Volume 40, Issue 2, December 1961, Pages 190–191, https://doi.org/10.2307/2574311).

Chris Argyris: On Organizational Learning. Wiley 1999.

Rajul Dutt: Organisational Behaviour. Krishna Prakashan Media. Meerut. 2006.

Simone Kirpal u. a.: Ich habe einen sicheren Arbeitsplatz, aber keinen Job. Veränderung psychologischer Arbeitsverträge unter Bedingung von Arbeitsmarktflexibilisierung und organisationaler Transformation.

Stefan Huf: Personalmanagement als Erwartungsmanagement. Der psychologische Vertrag. In: Personalführung 3/2011.

Gerhard ÖstermannWas gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation.

Sabine Raeder, Gudela Grote: Der psychologische Vertrag: Analyse und Gestaltung der Beschäftigungsbeziehung.

Christina Böddeker: Analyse des Zusammenhangs zwischen dem psychologischen Vertrag und der organisationalen Sozialisation. diplom.de, 2008.

Matthias Virag: Der psychologische Vertrag und das narrative Selbst. Eine wechselseitige Bedingtheit. GRIN Verlag 2013.

Thorben MarahrensPersonalentwicklung als Instrument der Mitarbeiterbindung: Fluktuationskosten vermeiden. Hamburg, Diplomica Verlag 2014.

Forschungsberichte und wissenschaftliche Lehrbücher

Denise M. RousseauChanging Obligations and the Psychological Contract. A Longitudinal Study. In The Academy of Management Journal 37(1) · February 1994.

Sandra L. Robinson, Denise M. Rousseau: Violating the psychological contract: not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, Vol. 15, S. 245-259 (1994).

Denise M. Rousseau: Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. SAGE 1995.

Denise M. Rousseau: „The ‚Problem‘ of the Psychological Contract Considered“. Journal of Organizational Behavior. 19 (1998), pp. 665–671. 

John Paul Kotter: The Psychological Contract: Managing the Joining-up Process (Bruch des psychologischen Vertrags beim Eintritt in eine Organisation).

Peter Herriot, W. E. G. Manning, Jennifer M. Kidd: The Content of the Psychological Contract.First published: 16 December 2002.https://doi.org/10.1111/1467-8551.0047 (Erwartungen bzw. Verpflichtungen – obligations – beim Eintritt in eine Organisation wurden mit Hilfe der Methode der kritischen Ereignisse untersucht, je 184 UK-Mitarbeiter und UK-Manager).

Liz Fulop, Stephen Linstead: Management. A Critical Text. Macmillan Press Houndmills et al. 1999, Kap. 7, Motivation, insbes. S. 283 ff. (Pschological Contracts).

A.Thushel Jayaweera, P. Matthijs Bal, Katharina Chudzikowski, Simon B. De Jong: The impact of economic factorsd on the relationships between psychological contract breach and job behaviors. A meta-analysis. In: Employee Relations. September 2020. Aus: researchgate.net.  https://www.researchgate.net/publication/344330287_THE_IMPACT_OF_ECONOMIC_FACTORS_ON_THE_RELATIONSHIPS_BETWEEN_PSYCHOLOGICAL_CONTRACT_BREACH_AND_JOB_BEHAVIORS_A_META-ANALYSIS.

Alina Seidelsrahmen: Die Anreiz-Beitrags-Theorie als theoretischer Bezug. Kapitel in: Kundenorientierte KommunikationKonzeptionalisierung und empirische Analyse im Dienstleistungsbereich.  Wiesbaden. Gabler. 2007. Aus: link.springer. 

 

Psychologischer Vertrag und Führung

Marc Solga: Führen als Gestalten psychologischer Kontrakte. In: Jörg Felfe, Rolf van Dick (eds) Handbuch Mitarbeiterführung. Springer Reference Psychologie. Springer, Berlin, Heidelberg. 2016. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55080-5_35. pp 353-364.

Jenny S. Wesche, Lena Fleig: Authentic Leadership. Authentische Führung praktizieren und trainieren. In: Jörg Felfe, Rolf van Dick (eds) Handbuch Mitarbeiterführung. Springer Reference Psychologie. Springer, Berlin, Heidelberg. 2016. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55080-5_3. pp 3-14.

 

Ulf Kadritzke: Manager unter Druck. Zum Zeitnotstand von Managern und anderen Sterblichen. (pdf). S. 5.. (Erweiterte und aktualisierte Fassung eines Beitrags, der ursprünglich erschienen ist in: Karriereführer Hochschulen, 13. Jg., 2/1999, S. 46–50). Aus: www.virtualuniversity. http://www.virtualuniversity.ch/autor/kadritzke/manager_unter_druck.pdf.

Markus Göbel, Johannes F. K. Schmidt: Inklusion / Exklusion. Karriere, Probleme und Differenzierungen eines systemtheoretischen Begriffspaars. In: Soziale Systeme. 4, Heft 1 (1998), S. 87–117. Zusammenfassung in: Gregor Kappeler: Hyperinklusion. Aus: elearning.fhsg.ch. https://elearning.fhsg.ch/mod/wiki/prettyview.php?pageid=113.

G. Günter Voß: Die Entgrenzung von Arbeit und Arbeitskraft. Eine subjektorientierte Interpretation des Wandels der Arbeit.Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 31(3) Jänner 1998, S. 473-487. Aus: www.researchgate.net. https://www.researchgate.net/publication/5102916_Die_Entgrenzung_von_Arbeit_und_Arbeitskraft_eine_subjektorientierte_Interpretation_des_Wandels_der_Arbeit_The_fading_of_the_boundaries_of_work_and_worker_a_subject-orientated_interpretation_of_the_cha.

Lewis A. Coser: Greedy Institutions. Patterns of Undivided Commitment. The Free Press, New York 1974.

 

Work-Life-Balance

Helmut Kasper, Michael Meyer, Angelika Schmidt: ManagerInnen – zwischen Berufs- und Privatleben. Eine empirische Analyse des Umgangs mit einer Konfliktsituation. Aus: www.hampp-verlag.de. http://www.hampp-verlag.de/Archiv/3_03_Kasper.pdf.

 

Diverse

Ralph Kattenbach: Der Teilzeitanspruch in der betrieblichen Anwendung. Eine Analyse zum Einfluss von Personalverantwortlichen auf die betriebliche Umsetzung des Teilzeitanspruches. Rainer Hampp Verlag, 2009. (Kap. 4: Der Psychologische Vertrag als Rahmenkonzept, S. 58 ff.)

Susanne Bartscher-Finzer: Psychologischer Vertrag. In: Albert Martin (Hrsg.):  Organizational Behaviour. Verhalten in Organisationen. Kohlhammer . 2. Auflage.  2017. (Rezension von Katharina Meyer. Aus: www.socialnet.de.  23.02.2018.  https://www.socialnet.de/rezensionen/23872.php., S. 212-233.

Dirk Baecker: Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation. Aus: oestermann.wordpress.com. https://oestermann.wordpress.com/2016/05/16/was-gute-fuehrung-ausmacht-14-dirk-baecker-ueber-erwartungsmanagement-und-die-neue-selbstermaechtigung-der-organisation/.

o. A.: 11 wirksame Tools, die moderne Führungskäfte erfolgreich machen. Was Sie als moderne Führungskraft brauchen. Aus: organisationsberatung.net. https://organisationsberatung.net/tools-fuer-moderne-fuehrungskraefte/.

Claude Heini: HR und Leadership. Führen heisst Erwartungen managen – einfach?. Aus: www.kalaidos-fh.ch. 14. 5. 2014. https://www.kalaidos-fh.ch/de-CH/Blogs/Posts/2014/05/fuehren-heisst-erwartungen-managen-einfach.

 

Stakeholders / Anspruchsgruppen

Karin Erni: Drei Dinge die wir beim Stakeholder-Management leicht übersehen. Oder: Wie wir erfolgreicher sind, wenn wir Erwartungen nicht erfüllen. Aus:  www.erni-coaching. https://www.erni-coaching.com/drei-dinge-die-wir-beim-stakeholder-management-leicht-uebersehen.

Jean-Paul Thommen: Stakeholders. Aus: www.wirtschaftslexikon.gabler.de. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/anspruchsgruppen-27010.

Andreas Burth, Marc Gnädinger: Anspruchsgruppen. Aus: www. haushaltssteuerung.de. https://www.haushaltssteuerung.de/lexikon-anspruchsgruppen.html#:~:text=Als%20Anspruchsgruppen%20(auch%3A%20Stakeholder%2C,dieser%20Organisation%20haben%20und%2Foder.

o. A.: Stakeholder – kennen Sie Ihre Anspruchsgruppen? Aus: www.ionos.at. https://www.ionos.at/startupguide/gruendung/stakeholder/.

 

Anreiz-Beitrags-Theorie

Chester I. BarnardThe Functions of the Executive. Thirtieth Anniversary Edition. Harvard University Press, 1971. (1-1938) (Leseproben).

James G. March, Herbert A. Simon: Organizations. Wiley. 1993.

 

Equity Theory

J. Stacy Adams:  (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 1963, pp. 422–436. https://doi.org/10.1037/h0040968. Aus: psycnet.apa.org. https://psycnet.apa.org/record/1964-04111-001.

 

Anhang: Mögliche Inhalte im psychologischen Vertrag

Huf16 erstellt eine Liste mit möglichen Inhalten, Versprechen, Erwartungen …  in psychologischen Verträgen:

Inhalte von Erwartungen und Versprechungen im psychologischen Vertrag – aus Stefan Huf: Der psychologische Vertrag

Fußnoten

  1.   Das ist die Kernaussage des psychologischen Vertrags – siehe unten
  2.   Dazu gibt es einen eigenen Blog-Beitrag, ‚das Erwartungs-Gespräch‚ , dort befindet sich auch ein konkretes Beispiel. Eine nützliche Vorbereitung für dieses Erwartungs-Gespräch ist eine Erwartungs-Diagnose.
  3.   Welche grundsätzlichen Erwartungen MA in ihre Führungskräfte haben, wurde im GLOBE-Projekt erforscht. Die dort ermittelten Führungs-Ideale sind eine gute Basis für die Selbst-Diagnose der Führungskräfte.
  4.   Vgl. z. B. Karin Erni: Drei Dinge die wir beim Stakeholder-Management leicht übersehen
  5.   Zur Hyper-Inklusion vgl. Markus Göbel, Johannes F. K. Schmidt: Inklusion / Exklusion. 
  6.   G. Günter Voß: Die Entgrenzung von Arbeit und Arbeitskraft
  7.   Vgl. Chris Argyris: Understanding Organizational Behavior. Psychologischer Vertrag (psychological work contract) als stillschweigende Übereinkunft, S. 96 .
  8.   Edgar Schein: Organisationspsychologie. 
  9.   Denise M. Rousseau: Changing Obligations and the Psychological Contract.   
  10.   Die Ursprünge der Anreiz-Beitrags-Theorie (Inducement-contribution theory) gehen auf Chester I. Barnard (The Functions of the Executive) und James G. March, Herbert A. Simon (Organizations)   zurück. Sie wurde ursprünglich für die Erklärung des Organisations-Verhaltens formuliert. Sie besagt, dass das Überleben einer Organisation nur dann gewährleistet ist, wenn die gebotenen (materiellen und immateriellen) Anreize der Organisation gleich hoch oder höherer als die geforderten Beiträge der Mitarbeiter*innen (allgemeiner: Organisationsteilnehmer*innen) sind. Organisationsteilnehmer sind nicht nur die Mitarbeiter*innen (incl. Führungskräfte) und das Management sondern auch die Anteilseigner / Kapitalgeber, Kunden und Lieferanten. Heutzutage würde man alle Anspruchsgruppen / Stakeholder mit einbeziehen. Alle Koalitionsteilnehmer treffen laut Anreiz-Beitrags-Theorie ihre Entscheidungen auf der Basis der Anreiz-Beitrags-Relation – sowohl ihre Beitritts- und Bleibe-Entscheidungen, als auch ihre Leistungsentscheidungen (Welchen Beitrag bin ich bereit zu leisten.). Später weitete man den Geltungsanspruch dieses Ansatzes aus – vom Organisationsverhalten auf indiduelles Verhalten in Organisationen, also auf die Erklärung der Leistungs- und Teilnahme-Motivation von Organisations-Mitgliedern / Mitarbeiter*innen
  11.   vgl. Simone Kirpal u. a.: Ich habe einen sicheren Arbeitsplatz, aber keinen Job.
  12.   Vgl. dazu Stefan Huf: Personalmanagement als Erwartungsmanagement, S. 31) 
  13.   Liz Fulop, Stephen Linstead: Management.
  14.   Liz Fulop, Stephen Linstead: Management.
  15.   Vgl. Jenny S. Wesche, Lena Fleig: Authentic Leadership.
  16.   Stefan Huf: Personalmanagement als Erwartungsmanagement

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