Konfliktdynamik

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Heiße und kalte Konflikte

Heiße und kalte Konflikte werden von Glasl ähnlich wie Klaus Doppler unterschieden: Während bei heißen Konflikten die Emotionen hochgehen und energievoll gestritten wird, haben es bei kalten Konflikten die Konfliktparteien aufgegeben, sich emotional zu engagieren, außer es ergibt sich eine gute Gelegenheit, den anderen zu schädigen ohne dabei erwischt zu werden. Die Gefühle sind abgekühlt, was nicht heißen muss, dass sich etwas verbessert hat. Kalter Ärger und kalte Wut sind oft destruktiver als heiße.

Heiße und kalte Konflikte „dürfen nicht mit den gängigen Metaphern vom „heißen“ und
„kalten Krieg“ verwechselt werden, auch nicht mit dem … Gegensatzpaar „manifester“ und „latenter“ Konflikt.
Glasl zufolge zeichnen sich bei „heißen“ Konflikten die Parteien durch eine Begeisterung für ihre Sache aus, von der sie die Gegenseite überzeugen wollen. Sie haben daher – zumindest anfangs – kein negatives Bild ihres Gegenübers und verhalten sich zu diesem äußerst kommunikativ.
Bei „kalten“ Konflikten trifft man demgegenüber anstelle des Feuers der Begeisterung tiefe Enttäuschungen, eine weitgehende Desillusionierung und Frustration. Die Parteien haben es aufgegeben, einander überzeugen zu wollen und vermeiden daher die Auseinandersetzung, ja den Kontakt überhaupt. Dennoch kann ein solcher Konflikt auch eskalieren, weil die Parteien alle Gelegenheiten nutzen, die andere Seite zu schädigen, aber so, dass sie nicht bei offener Feindseligkeit ertappt werden können.“
Aus: Friedrich Glasl: Auszüge. S. 125.

In den unterschiedlichen Disziplinen der Konfliktforschung und in der Konfliktpraxis wurden zahlreiche Phasenmodelle der Konfliktdynamik /-eskalation entwickelt (z. B. Herman Kahn: On Escalation. Paul Graham: How to disagree. Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management.) Das am weitesten verbreitete Modell und zumindest im deutschsprachigen Raum bekannteste ist das Eskalationsmodell von Friedrich Glasl.

Wie entstehen Konflikte?

oder: Wie wir mit Unterschieden umgehen

Ausgangspunkt für Konfliktdynamik ist die Frage, was überhaupt ein Konflikt ist und wie Konflikte entstehen. Zu Beginn stehen Unterschiede, Differenzen: Meinungsverschiedenheiten, unterschiedliche Interessen, Werthaltungen, Überzeugungen, Denk- und Handlungsgewohnheiten usw. Dies ist noch harmlos.

Der Konflikt liegt jedoch nicht primär in diesen Unterschieden, sie sind nicht das Problem. Das Problem liegt darin, wie, wie wir mit diesen Unterschieden umgehen:

  • Ob es ein konstruktiv-akzeptierender oder destruktiv-aggressiver Umgang mit Unterschieden ist.
  • Ob wir diese Unterschiede akzeptieren, vielleicht sogar als Bereicherung sehen oder sogar als Lernanlass oder ob wir die eigene Position für absolut ansehen und verteidigen, komme, was da wolle.
  • Reagiere ich auf diese Differenzen emotional mit Neugier und Interesse und kann ich in meinem Denken einen Perspektivenwechsel vornehmen und die Unterschiede aus der Perspektive meines Gegenübers wahrnehmen? Oder regiere ich emotional mit Ärger und Wut und agiere ich rechthaberisch oder sogar aggressiv und versuche sie zu bekämpfen anstatt sie gewinnbringend in meine eigenen Denk- und Verhaltensmuster zu integrieren.

Diese eigenen Muster sind unser Anteil an den Konflikten und lässt sie eskalieren oder deeskalieren. Denn oft wird die Gegenseite ähnliche Reaktionen zeigen: konstruktiv-deeskalierende oder destruktiv-eskalierende 

Oft werden die positiv-konstruktiven Muster auch nicht gezeigt, weil man das als eigene Schwäche auslegt (attribuiert) und man meint, dass wenn man den anderen in seiner Perspektive versteht, man diesen Meinungen zustimmen und seine Handlungen akzeptieren muss. Man erkennt nicht, dass Verstehen und Einverstanden-sein zwei verschiedene Seiten sind. Man kann durchaus jemand verstehen, ohne damit einverstanden zu sein.

Eskalation und Affektlogik

Diskussionen und Auseinandersetzungen können sehr energievoll und heftig verlaufen, vor allem wenn die Unterschiede groß sind, wenn die Interessen, Meinungen und Werthaltungen weit auseinander liegen. Solange sie die Regeln des konstruktiven Umgangs mit Unterschieden nicht verlassen ist das nicht schlimm. Problematisch werden sie, wenn dieser konstruktive Umgang mit den Unterschieden nicht gelingt. Dann besteht die Gefahr der ‚Überlagerung‚: Die sachlichen Aspekte werden durch emotionale Beziehungs-Aspekte überlagert. Plötzlich geht es nicht mehr um die Sachdifferenzen, z. B. ob wir im Urlaub nach Italien oder ans Nordkap fahren, ob die Partnerin den Partner bei einem örtlichen Berufswechsel begleitet oder ob eine neue Filiale eröffnet werden soll oder nicht. Jetzt geht es um Persönlichkeits- und Verhaltens-Muster, um persönliche Störungen und moralische Gesinnung. „Immer must du deinen Kopf durchsetzen.“ „Du bist wie deine Mutter.“ „Du bist ja psychisch gestört.“

Das schafft Irritation, Stress und Emotionalität.

Und damit beginnt die Gefahr des Abstiegs in tiefere Eskalationsstufen. Glasl kennzeichnet sie deshalb als Abstieg in „tieferen“ Stufen, weil damit eine Regression, ein Rückfall der persönlichen Entwicklungsmuster in frühere und damit unreifere Stadien unserer Entwicklung erfolgt.

Plötzlich handelt, denkt und fühlt man wieder wie unreife junge Erwachsene oder Jugendliche in der Adoleszenz oder in der Pubertät oder sogar wie Kinder. Der mit dem Streit verbundene Stress bringt den Körper in einen Alarmzustand, der ihn bereit macht zu Kampf oder Flucht. Alle körperlichen und psychischen Systeme, die für Kampf oder Flucht nicht gebraucht werden, werden zurückgeschraubt oder deaktiviert, das Denken und die Wahrnehmungsfähigkeit werden eingeschränkt und es werden Verhaltensweisen gezeigt, die man dieser Person „nie zugetraut hätte“.

Luc Ciompi beschreibt und erklärt diesen Prozess in seinem Modell der Affektlogik. Vereinfacht sagt er, dass, wenn bestimmte Gefühle überhandnehmen („Leitgefühle“), diese auch unsere Wahrnehmung, unser Denken und unser Handeln direkt beeinflussen. Es bilden sich relativ selbständige „Fühl-Denk-Verhaltensprogramme“ („FDV-Programme“, auch Fühl-Denk-Wollen-Handlungs-Komplex oder kognitiv-affektive Schemata1). Emotionen (emotionale Energien) sind die zentralen Motoren, die diese Programme aktivieren. D. h. wird z. B. großer Ärger (als Leitemotion) aktiviert, so sehe und interpretiere alle Handlungen des anderen aus dieser Ärgerperspektive, die Wahrnehmung ist in einem Tunnel. Ich denke fast nur mehr an diesen Streit, überlege, wie ich dem anderen schaden kann usw. Es ist, als würde ein anderer Mensch in mir aktiviert. Das hat Ähnlichkeiten zu anderen, vor allem psychotherapeutischen Konzepten, die mit Teilpersönlichkeiten / inneren Anteilen arbeiten (z. B. die Psychosynthese, das Konzept des inneren Teams2, oder auch die Ego-State-Theorie3

In diesem Tunnelzustand erfolgen kognitive Einschränkungen. Unsere Wahrnehmungen werden eingeengt, das Denken wird einseitig, unreflektierte Schuldzuschreibungen erfolgen, …

Auch die Gefühle werden heftiger und einseitiger: Alles wird von der Leitemotion überflutet. Dabei geht auch jegliche Empathie verloren. Man kann und will sich nicht mehr vorstellen, warum der andere solche Behauptungen von sich gibt oder solche Handlungen setzt. Man meint die (bösen) Absichten genau zu verstehen und schreibt sie seinen Persönlichkeitsstörungen zu. Man erkennt nicht, dass es sich meist nur um Projektionen und Übertragungen handelt.

Ähnliches passiert mit unserem Willen. Er wird eng und kompromisslos. Die eigenen Ziele sollen unbedingt und ohne jede Abweichung erreicht werden. 

Auch unser Handeln wird einseitiger, radikaler, aggressiver und oft von Kurschlussaktionen dominiert. In tieferen Eskalationsstufen kommt es dann sogar zu Ultimaten, Drohungen und Gewalt.

 

Phasen der Konfliktdynamik

Vom ersten Stressmoment bis zum Wunsch nach Vergeltung

 

Das Eskalationsmodell von Glasl unterscheidet neun Stufen. Es ist eine Abwärtsbewegung, die Glasl mit der Bewegung des Wassers von der Quelle abwärts vergleicht. Das Wasser wird stärker und reißt viel mit, bis es schließlich im Meer mündet. 

Diese Abwärtsbewegung ist jedoch nicht linear. Es gibt jeweils Schwellen, die den Konflikt abrupt intensiver werden lassen. Nach jeder Schwelle beginnt eine neue Phase, in der jeweils neue Regeln gelten, eine neue Dynamik entsteht – im Dunst einer neuen Leitemotion. Wir haben ein intuitives Wissen über diesen Verlauf.4

Stufe 1: Verhärtung

Ausgangpunkt sind sachliche Differenzen, die sich in einer ersten Phase zeitweilig verhärten. Der Austausch der Argumente ist nicht mehr lebendig, energievoll sondern eher angespannt und verkrampft. Das nervt und verschlechtert die Stimmung. Es geht nicht mehr um eine offene Auseinandersetzung unterschiedlicher Standpunkte, es entstehen Zweifel über die Ehrlichkeit der anderen Partei und man will seine Position nur mehr durchsetzen. Grundsätzlich sind aber noch alle der Meinung, das Problem ist kommunikativ lösbar. 

Stufe 2: Debatte mit Polemik (Überlagerung)

Jetzt wird das Ganze polemischer. Die fachlichen Aspekte werden völlig aus den Augen verloren. Keiner hört mehr zu, man versucht mit rhetorischen Tricks zu arbeiten. Taktiken werden überlegt und erweisen sich meist als wirkungslos, bis man schließlich überzeugt ist, das Reden bringt nichts mehr.

Stufe 3: Taten statt Worte (vollendete Tatsachen)

Wenn das Reden nichts hilft, muss man handeln, so meint man. Und damit wird die Gegenseite vor vollende Tatsachen gestellt. Das Gewollte wird realisiert ohne dass es Einigung gegeben hätte. Kommunikativ erfolgen jetzt nur mehr Rechtfertigungen. Man musste so handeln. Es war längst überfällig. Die Stellungnahmen des Gegenübers bleiben ungehört oder nur darauf geachtet, dass sie die eigenen Rechtfertigungen zementieren. Jetzt wartet man auf die Antworten der anderen und versucht sie vorherzusehen, um gewappnet zu sein. 

Stufe 4: Images und Koalitionen (mit fachlicher Abwertung)

Um sich zu stärken werden jetzt Koalitionen gesucht. „Wer steht auf meiner / unserer Seite.“ „Wir müssen zusammenhalten“. „Der andere macht Probleme, nicht wir“. Das sollen jetzt möglichst viele denken. Man versucht andere zu überzeugen, sie für sich zu gewinnen, sie zu Verbündeten machen. Das rechtfertigt das bisherige Handeln. Dabei werden auch Personen, Gruppierungen, … als Verbündete akzeptiert, mit denen man nicht auf gleicher Linie war oder sogar mit denen man in der Vergangenheit auch Konflikte hatte. 

Über die Gegenseite werden Gerüchte gestreut. Es entstehen klare Feindbilder (Images), Klischees, Pauschalurteile: „deine ganze Familie …“, „alle deine Freundinnen“, „alle Vertriebler…“, … Es werden aber noch vor allem die fachlichen Qualifikationen der Gegenseite in Zweifel gezogen, noch nicht oder weniger die moralische Integrität.

Stufe 5: Gesichtsverlust (moralische Abwertung)

Jetzt ist das Schwarz-Weiss-Denken („Engel – Teufel“) vollendet und betrifft auch und vor allem die moralische Seite. Sie wird öffentlich und direkt an den Pranger gestellt. Ihnen wird die Ehre abgesprochen, schon fast das Mensch-Sein. Die eigene Seite wird dagegen moralisch überhöht: Wir sind die Guten, die Ehrwürdigen, die Vertreter der echten Werte. Die Anderen sind Verbrecher, Gauner, Betrüger, vielleicht sogar Schlächter und Mörder, zumindest Rufmörder. Sie verleumden, lügen und betrügen. Nur durch ihre offensichtlichen Lügen, die von anderen geglaubt werden, haben sie noch Anhänger.

Oft werden sogar jene, die sich aus dem Konflikt heraushalten oder eine neutrale Position einnehmen, als Gegner angesehen. Es ist Pflicht, sich zu uns / zu mir zu bekennen und sich vom Gegner klar zu distanzieren. Alles andere ist unmoralisch, zumindest bedenklich und muss abgelehnt werden. Schließlich sind wir die

Man erkennt in dieser Phase nicht mehr, dass sich die eigenen Werte verändert haben. Die Werte, die man früher hochgehalten hatte, werden jetzt offensichtlich verletzt. Die Werteumkehr wird aber nicht wahrgenommen oder es wird argumentiert, dass uns die Unmoral des Gegners dazu zwingt dazu. Der Zweck heiligt die Mittel. Und diejenigen, die das aufzeigen wollen, gehören auch zum Gegner. Man muss sie beseitigen, sie aus der Gemeinschaft ausschließen – aus dem Betrieb, aus dem Verein / Verband, aus der Familie. („Wenn der zur Familienfeier eingeladen wird, dann komme ich nicht. Er oder ich.“) Die Gegenpartei handelt meist genauso.

Stufe 6: Drohungen

Jetzt werden Drohungen ausgesprochen, Erpressungsversuche gestartet, Ultimata gestellt: „Wenn du nicht bis …, dann werden wir …“. In den eigenen Reihen wird das als legitim angesehen. Bei der Gegenseite spricht man von Erpressungsversuchen und macht häufig genau das Gleiche. Gleichzeitig wird das eigene Drohpotenzial aktiviert, die (symbolischen oder echten) Waffen in Stellung gebracht. Damit macht man klar, dass es jetzt ernst wird.

Stufe 7 bis 9: Vernichtung

Jetzt werden die Drohungen umgesetzt, zunächst mit begrenzten Vernichtungsschläge (Stufe 7), die meist vom Gegner ebenso beantwortet werden. Die weitere Eskalation gehe in die totale Zerstörung (oder Zersplitterung, Stufe 8) und schließlich gemeinsam in den Abgrund (Stufe 9). Die Zerstörung kann sich äußern in einer gerichtlichen Verurteilung (mit Arrest oder hohen Geldstrafe), in einer Zerstörung der beruflichen und wirtschaftlichen Existenz, z. B. durch Berufsverbot oder Konkurs oder auch in einer psychischen Zerstörung oder Beeinträchtigung (Depression, Schizophrenie, PTBS – Posttraumatische Belastungsstörung, …)

In der letzten Stufe nimmt man sogar in Kauf selbst starke Verluste und/oder Beeinträchtigungen hinzunehmen, nur um den Anderen zu schaden bzw. zu zerstören. Dazu gehören Scheidungen, bei denen beide vor dem finanziellen Ruin stehen, Unternehmen, die sich gegenseitig in den Konkurs klagen und familiäre Katastrophen mit Mord und Selbstmord. In gewissem Grad schafft es Befriedigung, dass der Gegner auch ruiniert, zerstört ist. „Hätte er nur früher nachgegeben.“ „Er hat es ja so gewollt.“ …

 

 

 

 

Was tun? – Interventionen

Ab welcher Konfliktstufe schaffen es die Beteiligten nicht mehr ohne externe Hilfe?

Glasl: Auf Stufe 4, wenn Koalitionen gebildet werden, ist man mit dem Selbst- und Feindbild schon ziemlich verblendet. Der sichere Weg wäre, jemanden zu involvieren, der keinerlei eigene Interessen in dieser Sache verfolgt. Intervenieren Führungskräfte in ihrem eigenen Verantwortungsbereich, werden sie von ihren Mitarbeitern oft als Person mit eigenen Interessen und Macht wahrgenommen. Ist das einmal in den Köpfen, bekommt man das auch nicht mehr weg. Darum ist dann externe professionelle Hilfe in Form eines Mediators eine vernünftige Wahl.

Wenn zwei sich streiten, schaut jeder nur auf den anderen

Damit es gar nicht erst soweit kommt: Konflikte vermeiden und entschärfen, wie kann jeder bei sich selbst ansetzen?

Glasl: Wenn ich mit den neun Eskalationsstufen vertraut bin, kann ich Muster bereits gut erkennen. Ich weiß dann, dass eine polemisch geführte Debatte Stufe 2 ist und kann überlegen, wie die Debatte beendet werden kann, ohne dass jemand zu Stufe 3 übergeht und zur Tat schreitet. Gut ist auch zu wissen, welche Eskalationstreiber-Mechanismen es gibt. Zum einen die Streitpunktlawine: Wo springt unser Streit über auf andere Themen? Hier kann man bewusst einschreiten, den Prozess stoppen und sich jeweils auf ein Thema fokussieren, um eine Lösung zu finden.

Zweiter Punkt ist die Neigung, Anhängerschaft um sich zu sammeln. Ein Beispiel: Ich suche Mittäter, die mit mir gemeinsam versuchen, den Abteilungsleiter loszuwerden. Das beginnt damit, dass sich jemand einfach Gehör verschaffen möchte und führt dazu, dass er Zustimmung erwartet. „Findest du nicht auch, dass der für den Job total ungeeignet ist?“ Ja, wir können jemandem zuhören – aber wir müssen ihm nicht auch zustimmen! „Ich kann deinen Ärger nachvollziehen, aber vielleicht sieht das von der anderen Seite etwas anders aus.“

Dritter Punkt sind die Teufelskreismechanismen, ausgelöst von Kurzschlussreaktionen: Ich fühle etwas und setze danach sofort, ohne Nachdenken, eine Aktion. Darauf folgt eine Gegenaktion, die löst wieder bei mir eine Reaktion aus – so geht es Schlag auf Schlag. Setzt du Gerüchte über mich in Umlauf, tue ich das auch. Dieses Kurzschlussverhalten kann man selbst stoppen: Ich lasse mich vom Gegner nicht zu einer Reaktion verführen, denn das hieße auch, dass er mich steuert. Ich atme durch, setze auf Verzögerung und steige aus der Kettenreaktion aus. Es geht um Selbststeuerung.

„Von der Fremd- zur Selbstbestimmtheit zurückfinden.“

Die pessimistische Antizipation ist der vierte Punkt: Der Konflikt ist bereits seit einiger Zeit im Gange und ich denke, dass ich mich auf die nächste Aktion vorbereiten muss. Rüstet der Gegner auf? Dann muss ich ebenfalls aufrüsten! Diese Annahme beruht auf der unkritischen Unterstellung, dass der andere nur Böses im Schilde führen wird. Ich kann aber auch sagen: Davon gehe ich nicht aus. Ich überrasche ihn mit einer positiven Aktion. Wenn die unfreundlich beantwortet wird, antworte ich auch darauf wieder überraschend mit einer positiven Handlung. Wenn ich das drei, vier Mal durchstehe, dann kann ich aus diesem Teufelskreis aussteigen, anstatt den Kreislauf zu beschleunigen.

Jeder kann bei sich selbst beginnen: Moment, nicht noch ein Thema in den Streit werfen! Fokussieren wir uns erst einmal auf das Kernthema. Oder ich begebe mich nicht ständig auf die Suche nach Zustimmung und Unterstützung, sondern begnüge mich damit, dass mich jemand verstanden hat, verführe diese Person aber nicht zur Mittäterschaft. Das alles fängt bei mir an. Jeder kann einiges tun, um diese Mechanismen, die unser Denken, Fühlen, Wollen und Handeln beeinflussen, in ihrer Wirkung aufzulösen und von der Fremd- zur Selbstbestimmtheit zurückzufinden.

 

 

 

 

 

 

 

Mikro- Meso- und Makro-soziale Konflikte

Beiträge der Konfliktforschung zum kalten Krieg (Thomas C. SchellingThe Strategy of Conflict. Thomas C. SchellingThe Strategy of Conflict Prospectus for a Reorientation of Game Theory.

Quellen:

Friedrich Glasl

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern. 11. Auflage. 2017. (12., aktualisierte und erweiterte Auflage, 2020)
(Friedrich Glasl: Auszüge. In hsfk.de, S. 125, 127-128, Kap. 11: S. 129 ff. https://www.hsfk.de/fileadmin/HSFK/hsfk_downloads/Glasl_fertig.PDF. ).

Friedrich Glasl: Selbsthilfe in Konflikten. Konzepte – Übungen – Praktische Methoden. Haupt Verlag, Verlag Freies Geistesleben, 2015. Auch aus: docplayer: https://docplayer.org/39882168-Selbsthilfe-in-konflikten.html.

Friedrich Glasl, Dudley Weeks: Die Kernkompetenzen für Mediation und Konfliktmanagement: Ein Praxisbuch mit Fallbeispielen auf DVD. Stuttgart: Concadora Verlag. 2008.

Friedrich Glasl: Konflikt, Krise, Katharsis und die Verwandlung des Doppelgängers. Verlag Freies Geistesleben. 2. Auflage. 2008.

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Haupt, Bern/Stuttgart. 12. Auflage. 1980.

Friedrich Glasl, Rudi Ballreich: Team and organisational development as a means for conflict prevention and resolution. Handbook article. Aus: berghof-foundation.org. https://berghof-foundation.org/library/team-and-organisational-development-as-a-means-for-conflict-prevention-and-resolution. (full text).

Friedrich Glasl: Eskalationsdynamik. Zur Logik von Affektsteigerungen. In KonfliktDynamik 3/2014, S. 190-199.

Friedrich Glasl: Konfliktdynamik und Friedenschancen in der Ukraine. Online-Vortrag 24. 3. 2022. Aus: youtube.com.

Glasl, Friedrich. Drohstrategien fördern regressiven Konfliktaustrag. Sicherheit Und Frieden (S+F) / Security and Peace, vol. 32, no. 4, Nomos Verlagsgesellschaft mbH, 2014, pp. 270–71. DOI: http://www.jstor.org/stable/24233832.

Friedrich Glasl, Rudi Ballreich: Team and Organisational Development as a Means for Conflict Prevention and Resolution. Handbook Article. 1 Jan 2004. Friedrich GlaslEntwicklung der Konflikttheorie in den letzten Dezennien. Aus: www.degruyter.com. (Zeitschrift für Konfliktmanagement). https://doi.org/10.9785/zkm-2017-0506.

Rudi Ballreich, Luc Ciompi, Friedrich Glasl, Arist von Schlippe: Die Macht der Emotionen. Affektlogik im Konflikt und in der Konfliktbearbeitung. Dokumentation der Vorträge eines Forschungs-Workshops an dre Universität Witten/Herdecke. DVD. Concadora Verlag. 1.1.2018.(Erscheinungsdatum).

o. A. (Interview mit Friedrich Glasl): Konflikteskalation: „Differenzen sind nicht das Problem, sondern wie wir damit umgehen“. Aus: www.karriere.at. https://www.karriere.at/blog/konflikteskalation.html.  

Jasmin Nicole Schmid: Konfliktmanagement nach Friedrich Glasl. Dargestellt am Film „Der Rosenkrieg“. GRIN-Verlag. Norderstedt 2011.

 

Herman Kahn

Herman Kahn: On Escalation. Metaphors and scenarios. Transaction Publishers 2009. (1-Praeger, New York 1965.)
dt.: Herman Kahn: Eskalation. Die Politik mit der Vernichtungsspirale. Propyläen, Berlin 1966; Ullstein, Frankfurt/Berlin/Wien 1970.

Herman Kahn: Thinking about the Unthinkable. Horizon Press, New York;

Herman Kahn: On Thermonuclear War. Princeton University Press, Princeton, New Jersey. o. A.: Duell im Dunkel. Aus: www.spiegel.de.2. 4. 1967.  https://www.spiegel.de/politik/duell-im-dunkel-a-dab7ef54-0002-0001-0000-000046437622.  

 

Klaus Doppler

Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag.  14. aktualisierte Auflage. 2014. (1-1994) (Kapitel 12 Konfliktmanagement, S. 455 ff. Konfliktdynamik: S. 456 ff.)

Klaus Doppler: Incognito. Führung von unten betrachtet. Hamburg. Murmann Verlag. 2006.

 

Konfliktdynamik in sozialen Netzwerken

Paul Graham: How to disagree. März 2008. Aus:  www.paulgraham.com.  http://www.paulgraham.com/disagree.html. P

aul Graham: Why nerds are unpopular. Aus:  www.paulgraham.com. http://www.paulgraham.com/nerds.html.  

 

Konflikt(-Eskalation) allgemein

Winfried BernerKonflikteskalation. Wie die Unversöhnlichkeit stufenweise wächst. Aus: umsetzungsberatung.de. 2006. https://www.umsetzungsberatung.de/konflikte/konflikteskalation.php.

Marian Zefferer: Eskalationsstufen von Konflikten. (Die 9 Eskalationsstufen mit Beispiel). Aus: www.landsiedel.com. https://www.landsiedel.com/at/wissen/eskalationsstufen.html. Alexander 

Redlich: Konfliktmoderation in Gruppen. (mit Lehrfilm auf DVD). 7. Auflage. Windmühle, Hamburg 2009.

Kurt R. Spillmann und Kati Spillmann. Feindbilder. Entstehung, Funktion und Möglichkeiten ihres Abbaus. In: Zürcher Beiträge zur Sicherheitspolitik und Konfliktforschung. Heft Nr. 12. 1989. Aus: css.ethz.ch. https://css.ethz.ch/content/dam/ethz/special-interest/gess/cis/center-for-securities-studies/pdfs/zb_12.pdf. (full text) Roland

Eckert, Christa Reis, Thomas A. Wetzstein: Ich will halt anders sein wie die anderen!. Abgrenzung, Gewalt und Kreativität bei Gruppen Jugendlicher. Springer-Verlag. 2013.

Norbert Ropers, Friedrich Glasl, Günther Baechler, Paikiasothy Saravanamuttu, Dekha I Abdi, Dan Smith: A Systemic Approach to Conflict Transformation. Exploring Strengths and Limitations. Verlag Berghof Foundation.

o. A.: Konflikteskalation nach Friedrich Glasl. Aus: de.wikipedia.org.

o. A.: Eskalation. Aus: de.wikipedia.org.

o. A.: Escalation. Aus: en.wikipedia.org. De-escalation.

Rainer Kilb (2012). Aktuelle theoretische Ausgangsbasis einer Konflikte und Gewalt integrierenden Theorie. In: Konfliktmanagement und Gewaltprävention. VS Verlag für Sozialwissenschaften. pp 105–202. Wiesbaden. 2012. https://doi.org/10.1007/978-3-531-18919-2_3. First Online: 11 October 2012.

Georg Simmel (1908): Der Streit. In: Soziologie. Untersuchungen über die Formen der Vergesellschaftung. Berlin. S. 186–255. Aus: www/httw: socio.ch/sim/unt4a.htm. (nicht mehr erreichbar)

Leo Montada, Elisabeth Kals (2001): Mediation. Weinheim. Lewis A. Coser (1956/2009): Theorie sozialer Konflikte. Wiesbaden.

 

Luc Ciompi: Affektlogik

Luc Ciompi: Affektlogik. Das Zusammenspiel von Fühlen und Denken. Aus:  www.ciompi.com.  http://www.ciompi.com/de/affektlogik.html.

Luc Ciompi: Affektlogik. Über die Struktur der Psyche und ihre Entwicklung. Ein Beitrag zur Schizophrenieforschung. Carl-Auer-Systeme Verlag 2019 (= Nachdruck der 4. Auflage) (Original: Klett-Cotta, Stuttgart 1-1982, 4-1994, 5-1998). 

Luc Ciompi: Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen, 1997.

Luc Ciompi: Gefühle, Affekte, Affektlogik. Ihr Stellenwert in unserem Menschen- und Weltverständnis. Wiener Vorlesungen. Picus, Wien, 2003.

 

Das innere Team

Friedemann Schulz von ThunMiteinander reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Kommunikation, Person, Situation. Rowohlt Verlag, Reinbek bei Hamburg 2013.

 

Thomas C. Schelling

Thomas C. SchellingThe Strategy of Conflict. With a New Preface by the Author. Harvard University Press, 2nd ed. 1980. (mit Leseproben). (ebenso 1980) (1-1960) (Pickle Partners Publishing. 2015). (1980 full text aus elcenia.com) (excerpt S. 1 – 52 aus www.law.upenn.edu) (zu „tacit coordination of expectations“ vgl. S. 71)

Thomas C. SchellingThe Strategy of Conflict Prospectus for a Reorientation of Game Theory. In:  The Journal of Conflict Resolution, Vol. 2, No. 3 (Sep., 1958), pp. 203-264. Stable URL: https://www.jstor.org/stable/172793. Accessed: 16-10-2018 12:02 UTC. https://gpde.direito.ufmg.br/wp-content/uploads/2019/04/The-Strategy-of-Conflict-Prospectus-for-a-Reorientation-of-Game-Theory.pdf.

Robert Ayson: Why we’re poorer without Thomas Schelling. Aus: www.lowyinstitute.org. https://www.lowyinstitute.org/the-interpreter/why-we-are-poorer-without-thomas-schelling.5

Boris Holzer: Spielerischer Weltuntergang. Zum Tod von Schelling: Wie seine Spieltheorie die Welt beeinflusste. Aus www.faz.net. Aktualisiert am 1. 1. 2017. https://www.faz.net/aktuell/wissen/geist-soziales/zum-tod-von-schelling-wie-seine-spieltheorie-die-welt-beeinflusste-14579578.html.  

Ingo Pies und Martin Leschke (Hrsg.): Thomas Schellings strategische Ökonomik. J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), Tübingen 2006.

Richard Zeckhauser: Thomas Crombie Schelling (1921 – 2016). Aus: SCIENCE . 24 Feb 2017. Vol 355, Issue 6327. p. 800.  DOI: 10.1126/science.aam9079.6

o. A.: Thomas Schelling. Aus: de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Thomas_Schelling.

o. A.Fokaler Punkt. Aus: de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Fokaler_Punkt.

o. A.Focal point (game theory). Aus: en.wikipedia.org. https://en.wikipedia.org/wiki/Focal_point_(game_theory).

John B. Van Huyck, Raymond C. Battalio and Richard O. Beil: Tacit Coordination Games, Strategic Uncertainty, and Coordination Failure. The American Economic Review. Vol. 80, No. 1 (Mar., 1990), pp. 234-248. https://www.jstor.org/stable/2006745.

 

 

  1.   Das Schema-Konzept wurde von Piaget entwickelt.
  2.   Vgl. Friedemann Schulz von ThunMiteinander reden 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation.
  3.   Hinweise zu diesem Ansatz finden sind im Beitrag zur Identifikation mit dem Aggressor enthalten.
  4.   Glasl bezieht sich dabei Thomas Schelling und seinen spieltheoretischen Überlegungen zur stillschweigenden Koordination der Erwartungen (tacit coordination of expectations – vgl. Schelling. 
  5.   Schellings Einsichten: Aus: Robert AysonWhy we’re poorer without Thomas Schelling.

    Schelling’s insight was that strategy was not a matter of how State X got from A to B because of the way it arranged its resources to do things to State Y. Instead, what State X did and thought depended on its expectations of what State Y might do, and what the latter expected in turn from State X. As Schelling indicates in his most important book, strategy deals with ‘I think that you think that I think’ situations’

    This approach had particular resonance in the early Cold War years when Schelling was developing his distinctive brand of strategic logic. In an age of thermonuclear weapons, if the ‘I think that you think that I think’ series failed to converge around mutual expectations of stable and peaceful behaviour, catastrophe could result. If you had a hunch that I was tempted to launch a surprise nuclear attack because of what I feared you might do first, the consequences of this chain of misperception could be truly awful for us both. Victory was not about be imposing myself on you, (nobody gets to say ‘You’re Fired’ in this long-term employment contract). Winning consists of the mutual avoidance of annihilation. It means living to not fight the next day.

    For Schelling that meant finding (or fashioning) clear limits or focal points around which our expectations and our behaviour could be stabilised.“

  6. Rückschau auf Schellings Studien: Aus: Richard Zeckhauser: Thomas Crombie Schelling (1921 – 2016)

    „Schelling investigated the world around him at a large scale, with his decades-long efforts to avert nuclear war and to curb climate change, and at a small scale, with his analyses of the often counterproductive behaviors of individuals and groups. His prime area of interest was the interactions between parties. Whether his subject was a parent coaxing better behavior from a child, or the forces that produced greater segregation in neighborhoods and high school lunchrooms than most participants desired, or nations trying to eliminate mutually destructive activities (such as the profligate release of greenhouse gases), his goals remained the same. Schelling worked to understand a phenomenon at a fundamental level, to find ways to ensure better outcomes, and to generalize the findings to a broad array of contexts. Paul Samuelson, a fellow economist and Nobel laureate, once remarked that Schelling “couldn’t help having original ideas.” His mind nimbly stepped from observation to detection, reflection, and simplification. His analyses invariably ended with generalization to other areas, often illuminating critical policy issues. All was presented in memorable prose.

    Schelling’s scholarship yielded piercing insights. For instance, parent-child interactions revealed a hidden truth: The key ingredient of a parent’s effective threat or promise was to lower one of his or her own payoffs (e.g., by increasing embarrassment should he or she not keep a promise), usually by making a verbal commitment. That would make it worthwhile for the parent to take a previously less attractive action and fulfill an otherwise costly promise when the child complied. Schelling analyzed the parent’s need to carry out a threat, because failure to do so would embarrass the parent in the short term and would sap his or her credibility in the long term. Although humans have always made threats and promises, Schelling revealed those tactics‘ concealed underpinnings. He then parlayed this insight into a discussion of its policy import in numerous other contexts, such as threat credibility in international relations.“

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