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Soll ich den Konflikt ansprechen? Fragmentarisches Selbstbild. Ägyptisches Fayum-Mumien-Portrait. 2. Hälfte des 2. Jhd. n. Chr. National-Museum Warschau

In Konflikt- aber auch in Führungs-Seminaren höre ich oft die Frage: Wie kann oder soll man Konflikte (konstruktiv) ansprechen? Dabei ist zu unterscheiden:

  • Ist der Konflikt schon mehr oder weniger offen ausgebrochen bzw. eskaliert oder ist er nur unterschwellig erkennbar oder wird er von mir nur vermutet?
  • Bin ich selbst vom Konflikt betroffen? Oder betrifft er zwei oder mehrere andere Mitglieder des Teams?
  • Bin ich in einer Führungs- oder Mitarbeiter-Rolle im Team?
  • Was ist mein Konflikt-Stil bzw. mein Umgang mit Emotionen und wie ist das bei demjenigen, bei dem ich den Konflikt ansprechen will.1

Konflikte frühzeitig ansprechen

Je früher Konflikte angesprochen werden, desto höher ist die Chance, sie in einem nicht- bzw. niedrig eskalierten Zustand zu bearbeiten. Dort sind sie leichter lösbar (auch ohne Konflikt-Moderator / neutralen Dritten) und zeigen nicht die schädlichen Wirkungen eines hoch eskalierten Konflikts.2 Vermute ich nur einen Konflikt (ohne klare Konflikt-Symptome), so ist es auch sinnvoll, dies bereits direkt anzusprechen bzw. nachzufragen und nicht zu warten, bis die Konflikt-Symptome unübersehbar sind. Wichtig ist also, nichts anbrennen zu lassen. Beispiel: Ich kann z. B. als Führungskraft eine Mitarbeiter_in (MA) in einem 4-Augen-Gespräch ansprechen, was mir auffällt bzw. was ich vermute und nachfragen, ob das stimmt bzw. was dahinter steckt. Z. B. „Mir ist aufgefallen, dass du und Frau X nicht mehr wie früher gemeinsam  Mittagessen geht und ihr auch manchmal sehr gereizt miteinander umgeht, z. B. gestern bei Team-Meeting, als es um die Frage ging, wie wir unsere Urlaubsplanung gestalten sollen. … Liege  ich da richtig mit meiner Vermutung? … Was ist da vorgefallen“. Häufig werden Konflikte, die bisher nur in unterschwelligem Zustand existieren, noch nicht zugegeben. Dann ist es wichtig, in Kontakt zu bleiben, dran zu bleiben. Das kostet zwar Zeit, aber ein offen eskalierter Konflikt kosten meist wesentlich mehr Zeit und Energie. Wichtig ist dabei auch, nicht nur auf der fachlichen Ebene, der Aufgaben-Ebene, der Inhalts-Ebene miteinander zu reden, sondern auch auf der persönlichen, der zwischen-menschlichen, der Beziehungs-Ebene – wie im obigen Beispiel. Dann kommt man den Konflikten viel schneller auf die Spur. Sehr hilfreich ist es dabei, wenn ich mir als Führungskraft eine Vertrauens-Basis geschaffen habe.3

Konflikt-Symptome früh erkennen

Um die Konflikt-Symptome frühzeitig zu erkennen, ist Aufmerksamkeit meinen MA bzw. meinem Team gegenüber wichtig. Beachte ich nur die (fachlich-inhaltliche) Aufgaben-Seite meiner Führungs-Tätigkeit, so entgehen mir wichtige Vorgänge der MA-Führung. Als Führungskraft ist es wichtig, auch das Team als soziales System im Auge zu haben und zu diagnostizieren: Wie funktionieren wir als Team? Konflikt-Symptome sind vor allem emotionaler Natur. Leichter zu erkennen sind die Angriffs-Verteidigungs-Symptome: aggressives Verhalten, lautere Stimme, Aufregungen, …  Wichtig ist es jedoch, auch die stilleren Rückzugs-Symptome (nicht mehr miteinander reden, Distanz wahren, bei gemeinsamen Aktionen nicht mehr mitmachen, verbitterte Reaktionen, …) zu erkennen. Sie zeigen sich nicht nur in (z. B. fehlenden) verbale, sondern vor allem auch in nonverbalen, körpersprachlichen Ausdrücken (Tonalität der Stimme, Mimik, Körper-Haltungen, …).

Wie ansprechen?

Beim Ansprechen von Konflikte sollten weder direkt noch indirekt Vorwürfe 4 enthalten sein, um nicht die Abwehr des Gesprächs-Partners unnötig zu aktivieren. Geeignet dafür sind vor allem Ich-Botschaften („Ich habe beobachtet …“, „Mir ist aufgefallen“), z. B. in der Version der gewaltfreien Kommunikation (GfK von  Marshall Rosenberg)5 Wichtig ist auch, dass das Ansprechen nicht auf der Basis vertraulicher Informationen („Jemand hat mir berichtet …“ …“aber ich hab Vertraulichkeit zugesichert“ …) erfolgt. Die Basis sollten eigene Beobachtungen bzw. Zahlen, Daten, Fakten (z. B. Umsatzrückgänge) sein.

Positive emotionale Ladung

Konflikte und Konfliktgespräche aller Art sind meist negativ konnotiert, d. h. mit negativen Emotionen assoziiert.6 Das heißt, in unserem Emotionalen Erfahrungs-Gedächtnis werden nur die negativen Systeme aktiviert.7 Daher ist es sinnvoll, das Ansprechen eines Konflikts vorzubereiten und mir dabei zu überlegen, wie ich dieses Ansprechen mit positiven Emotionen verbinden kann, besonders, wenn ich selbst in diesen Konflikt involviert bin. Ein Beispiel dazu ist der Konnex zu bisher gelungenen Gesprächen. „Wir hatten letzte Woche ein gutes Gespräch, wie wir über die Reklamationen des Kunden X gesprochen haben. Ich würde mit Dir gerne noch so ein Gespräch führen und zwar über …“

Gesprächs-Architektur

Besonders, wenn ich selbst Teil des Konflikts bin, ist es wichtig das Ansprechen des Konflikts und Konflikt-Bearbeitung selbst auf einer konstruktiven, tragfähigen Architektur8 aufzubauen. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, das Gespräch grundsätzlich eher als Feedback-Gespräch zu vereinbaren und zu führen und weniger als Konflikt- oder Kritik-Gespräch. Gegenseitiges Feedback kann gut auf Augenhöhe geführt werden9

Mut und emotionales Management

Das Ansprechen von Konflikten erfordert ein gewisses Maß an Mut. Ich weiß nicht, wie mein Gegenüber meine Einladung aufnimmt, wie es reagiert. Es könnte verärgert, wütend, traurig oder anders emotional reagieren, was mir  vermutlich sehr unangenehm sein kann. Zudem empfinden viele, wenn sie sich vornehmen, einen Konflikt anzusprechen eine innere Anspannung. Das bewirkt oft, dass die Art und Weise, wie sie den Konflikt ansprechen ungeschickt erfolgt und z. B. Vorwürfe, Anschuldigungen, Abwertungen und ähnliches enthält, was nicht beabsichtigt war. Das wirkt negativ auf das Gegenüber und kann zu negativen emotionalen Ausdruck (Gegen-Angriff, Ärger, …) oder emotionalen Rückzug führen.  Beides ist ungünstig  für den weiteren Verlauf der Konflikt-Dynamik. Emotionales Management ist daher angesagt. Emotionales Management heißt  einerseits, sich selbst in einen stabilen positiven oder zumindest neutralen emotionalen Zustand bringen kann. Es heißt weiters, mit Emotionen des Gegenübers, besonders mit negativen Gefühlen konstruktiv umgehen können.  Wichtig ist, nicht selbst emotional anzuspringen. Reagiert mein gegenüber verärgert oder sogar wütend, so bin ich nicht gezwungen, ebenso zu reagieren. Ich kann ruhig oder neutral darauf reagieren und den konfliktären Klärungsprozess professionell fortsetzen. Besonders wichtig ist dies für Führungskräfte. Schließlich gehört es auch zu den Aufgaben einer Führungskraft, mit Konflikten konstruktiv umzugehen und dafür zu sorgen, dass Konflikte im Team angesprochen und bearbeitet, wenn möglich gelöst werden können.

Literatur und Links

Konflikt

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern. 11. Auflage. 2017.

Friedrich Glasl: Selbsthilfe in Konflikten. Konzepte – Übungen – Praktische Methoden. Haupt Verlag, Verlag Freies Geistesleben, 2015.

Friedrich Glasl, Dudley Weeks: Die Kernkompetenzen für Mediation und Konfliktmanagement: Ein Praxisbuch mit Fallbeispielen auf DVD. Stuttgart: Concadora Verlag. 2008. Liz Kislik: How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace. Successful Approaches to Conflict That Strengthen Your Business. Aus: libraryofprofessionalcoaching.com. https://libraryofprofessionalcoaching.com/wp-app/wp-content/uploads/2018/06/InterpersonalWorkplaceConflictFieldGuide.pdf#%5B%7B%22num%22%3A10%2C%22gen%22%3A0%7D%2C%7B%22name%22%3A%22FitR%22%7D%2C-230%2C-49%2C841%2C792%5D Donna Cardillo: Seven Strategies for Managing Conflict. Aus: donnacardillo.com. https://donnacardillo.com/articles/sevenstrategies/.  

Konflikt und Führung

Sampson Quain: How to Deal With Interpersonal Conflict Between Co-workers. Aus: smallbusiness.chron.com. January 29, 2019. https://smallbusiness.chron.com/deal-interpersonal-conflict-between-coworkers-18986.html.  

Gewaltfreie Kommunikation

Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens. Junfermann Verlag, Paderborn 2009.  

Gesprächs- / Kommunikations-Architektur

Eckart Giese, Klaus Görgen, Elfriede Hinsch, Günter Schulze, Klaus Truöl: Einführung in die Kommunikationsarchitektur. In: Eckart Giese, Klaus Görgen, Elfriede Hinsch, Günter Schulze, Klaus Truöl: Dienste und Protokolle in Kommunikationssystemen. Die Dienst- und Protokollschnitte der ISO-Architektur. Springer Verlag. S. 1 – 9. Aus: link.springer.com. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-70439-0_1.  

  1.   Vgl. Liz Kislik: How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace.: Sie unterscheidet den aggressiven, passiv-aggressiven, ängstlichen und verärgert-ängstlichen Typ.
  2.   Zu den Eskalations-Stufen eines Konflikts vgl. Glasl: Konfliktmanagement
  3.   Vgl. dazu den Beitrag: Wie viel Nähe kann ich zulassen?  
  4.   auch keine anderen Kommunikations-Sünden, wie Abwertungen, Schuld-Zuschreibungen, … Vgl dazu den Beitrag ‚Kommunikations-Sünden und -Tugenden‚ 
  5.   Vgl. zu den Ich-Botschaften die Beiträge zu Thomas Gordon  (Win-win-Kommunikation) und zu Carl Rogers (personen-zentrierte Kommunikation) und zur Gewaltfreien Kommunikation den Beitrag ‚Kommunikations-Sünden und -Tugenden‚ 
  6.   Wir erleben das regelmäßig in Seminaren, wenn wir die Teilnehmer_innen zu Konflikten Assoziationen finden lassen.
  7. Vgl. dazu den Beitrag ‚Das Gehirn prägt unsere Persönlichkeit‚ 
  8. Zum Begriff der Kommunikations-Architektur vgl. Eckart Giese, Klaus Görgen, Elfriede Hinsch, Günter Schulze, Klaus Truöl: Einführung in die Kommunikationsarchitektur
  9.   Ein Gespräch auf Augenhöhe ist in der Diktion von Paul Watzlawick symmetrische Kommunikation im Gegensatz zur komplementären (hierarchischen) Komunikation. [1.  Vgl. Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation.  

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