Führen in Krisen: Ambiguitätstoleranz und Sensegiving

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Führungskräfte sollen Sicherheit vermitteln

Sensemaking ist mit den fünf Sinnen verbunden. Bild von Gérard de Lairesse: Allegorie der 5 Sinne. 1668. Kelvingrove Museum. Rätsel: Welcher Sinn wird von welcher Figur repräsentiert?1
Von Führungskräften wird oft gefordert, zu Problemen und Schwierigkeiten  eindeutig Stellung zu nehmen, rasch zu entscheiden und den Mitarbeitern Klarheit und Sicherheit zu vermitteln. Die Forderung ist plausibel, stellt aber viele Führungskräfte vor unlösbaren Aufgaben. „Wie kann ich als Führungskraft Sicherheit vermitteln, wenn ich selbst unsicher bin. Wenn ich nicht weiß, wie die Krise ausgehen wird, ob wir das schaffen können, wie und wo ich die nötigen Informationen bekomme und wie wir vorgehen sollten.“ Gespielte Sicherheit wird von den Mitarbeiter*innen meist durchschaut und zerstört Authentizität und Glaubwürdigkeit der Führungskräfte.

Oft falsch aber niemals im Zweifel.“ Das ist ein Spruch der vielen Führungskräften nachgesagt wird und das ist nicht anzustreben, eher das Gegenteil.

Bisher wurde nur die Vorderseite der Führungs-Herausforderung beschrieben, betrachten wir auch die Hinterseite, dann wird vieles klarer. Andererseits passen zweifelnde Führungskräfte nicht zur Vorstellung von erfolgreicher Führung.2

Ambiguitäts-Toleranz und Akzeptanz der Realität

Es gibt einige Evidenz dafür, dass Ambiguitäts-Toleranz ein wichtiges Führungs-Merkmal darstellt. Ambiguitäts-Toleranz ist die Kompetenz, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit auszuhalten und nicht schnell in trügerische Sicherheit zu flüchten. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Krisen sind in diesen Zeiten ein Dauerszustand und wir alle wissen nicht, wie alles ausgehen wird. Es ist wichtig, das im Auge zu behalten und nicht so zu tun, als hätten wir Sicherheit, als wüssten wir, was in den kommenden Jahren (oft sogar Monaten oder Wochen) auf uns zukommt. Falsche Sicherheit würde uns noch weiter in die Krise stürzen.

Es gilt, die Augen offen zu halten, wachsam und aufmerksam zu sein und die Situation zu akzeptieren: „Es ist was es ist.Akzeptanz der Realität ist ein weiteres wichtiges Merkmal. Dabei sollten wir uns natürlich auch unserer selektiven Wahrnehmung bewusst sein und der Tatsache, dass wir die Realität mit unseren Maps konstruieren. Daher ist es sinnvoll, so weit wie möglich zu versuchen, die Realität aus mehreren Perspektiven wahrzunehmen und zu analysieren.

Sensemaking and Sensegiving (Karl E. Weick)

Wir haben nun Daten für unsere Entscheidungen gesammelt, aus mehreren Perspektiven betrachtet und analysiert. Wir haben die Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten, die in Krisenzeiten in hohem Ausmaß vorhanden sind mit unserer Ambiguitäts-Toleranz beibehalten. Das Bild ist unklar, nicht selten sogar chaotisch. Wie kommen wir jetzt zur Sicherheit und Klarheit für unsere Mitarbeiter*innen?

Karl E. Weick3 hat dafür ein Konzept entwickelt, das uns ein Stück weiterhilft. Mit seiner Theory of sensemaking and sensegiving kann man den Umgang mit Ambiguitätstoleranz (von Führungskräften) mit Prozessen von sensemaking und sensegiving verknüpfen. Stark vereinfacht ausgedrückt heißt das:

  • Die Aufgabe von Führungskräften ist es, widersprüchliche Informationen zu erkennen, aufzunehmen, zu analysieren, zu akzeptieren, dass sie unvollständig und widersprüchlich in Bezug auf notwendige Entscheidungen sind (sensemaking). Es gilt auch, sie die Informationen so zu strukturieren, dass eine brauchbare Basis für Entscheidungen gewonnen werden kann.4
  • Daraus ist eine klare Orientierung zu gewinnen und an die Mitarbeiter*innen (und Führungskräfte) zu kommunizieren. (sensegiving) Z. B. in der Art: „Wir nehmen an, dass folgende Entwicklung die höchste Wahrscheinlichkeit hat. Wir haben daher entschieden … Wir halten jedoch weiterhin laufend folgende Entwicklungen im Auge … Sollte sich herausstellen, dass die Entwicklung stärker in Richtung … geht, dann werden wir folgendermaßen vorgehen: … Die Mitarbeiter*innen haben so klare Richtlinien und Orientierungsrahmen für ihre weitere Vorgangsweise.

 

Querverweise

Normopathie.

Die autoritäre Persönlichkeit.

Übergang zur neuen Führungskraft – Wie soll man mit Geheimnissen umgehen?.

Beiträge zum polaren Denken

 

Literatur und Links

Das Konzept der Ambiguitätstoleranz

 

Ambiguitätstoleranz und Führung

Marion Schenk: Was Führung braucht – Teil 2. Ambiguität – Ambiguitätstoleranz. Aus: marionschenk.com. https://www.marionschenk.com/Ambiguit%C3%A4tstoleranz-eine-vernachl%C3%A4ssigte-Tugend/_113.

Marion Schenk: Macht und Führung. Verteufelt oder ausgeblendet. Aus: sifb.de. https://www.sifb.de/wp-content/uploads/2018/07/2018_Wirtschaftspsychologie-aktuell_Schenk.pdf, (S. 48 – 52)

 

Sensemaking  und Sensegiving

Karl E. WeickSensemaking in Organizations. Sage,  1995. (Volume 2, Wiley 2012)

o. A.: Theory of organizational sensemaking. Aus: is.theoriezeit.org. https://is.theorizeit.org/wiki/Theory_of_Organizational_Sensemaking.

  1.   Sehen: Bub mit dem konvexen Spiegel,  Hören: Bub mit Triangel, Riechen: Mädchen mit Blumen, Schmecken: Frau mit Frucht, Spüren: Frau mit Vogel.
  2. Vgl. Marion Schenk: Was Führung braucht – Teil 2. Ambiguität – Ambiguitätstoleranz.  
  3. Vgl.  Karl E. WeickSensemaking in Organizations 
  4.   “‘Sensemaking is a way station on the road to a consensually constructed, coordinated system of action‚ (Taylor and Van Every 2000, p. 275). Stating more elaborately, sense making is viewed as a process of organizing, it involves turning chaos circumstances that contain cues about what is happening into a situation comprehended explicitly in words that has meanings which serves as a platform for action.“ o. A.: Theory of organizational sensemaking

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