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Dilemmata, Ambiguitäts-Toleranz und Führung

„Wenn ich denke,
dass ich nicht mehr an dich denke,
denke ich immer noch an dich.
So will ich denn versuchen,
nicht zu denken.
dass ich nicht mehr an dich denke.“
Zen Spruch1

Über Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz wurde bereits berichtet.

Sensemaking ist mit den fünf Sinnen verbunden. Bild von Gérard de Lairesse: Allegorie der 5 Sinne. 1668. Kelvingrove Museum. Rätsel: Welcher Sinn wird von welcher Figur repräsentiert?2
Besonders wichtig ist Ambiguitätstoleranz bei Führungskräften. Führung ist immer mit Widersprüchlichkeiten, Dilemmata und Paradoxien verbunden. Diese unauflösbaren Paradoxien zu erkennen, zu akzeptieren und dabei handlungs- und entscheidungs-fähig zu bleiben ist im Führungsprozess entscheidend. Verstärkt wird die Ambiguität, wenn die Widersprüchlichkeit (in der Kommunikation) nicht offengelegt und diskutiert werden dürfen, man nennt sie seit Chris Argyrismixed messages3 Oskar Neuberger vertritt die These,

„… dass Dilemmata und Paradoxa im Managementprozess unausweichlich sind“ (2002, S. 359) … und
„dass Vorgesetzte notwendig in Widersprüchen leben müssen, aus denen es keinen eindeutigen und gesicherten Ausweg gibt. Die innere Zwiespältigkeit des Führen fordert Kompromisse zwischen Alternativen, die jeweils beide unverzichtbar sind“.4

Führungs-Widersprüche / -Dillemmata

Es gibt zahlreiche Hinweise und Aufstellungen diverser Widersprüche, Dilemmata, Polaritäten, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind und die vor allem Neueinsteigern in die Führungs-Laufbahn den Führungs-Alltag erschweren, weil sie nicht eindeutig auflösbar sind. Beispiele dafür sind …5

  • Die Nähe zum Chef suchen – die Nähe zu den Mitarbeiter*innen suchen
    sich an den Erwartungen der Chefin orientieren – der Mitarbeiter*innen
  • die Erwartungen der anderen (Stakeholder) befriedigen – den eigenen Erwartungen, Einstellungen und Werten folgen
  • Führungsprinzip LeitenBegleiten
    die Zügel in die Hand nehmen – die Mitarbeiter coachen / unterstützen
  • Experte sein, Kompetenz zeigen – die Expertise der Mitarbeiter*innen suchen und fördern
  • selbst entscheiden – Mitarbeiter*innen beteiligen, partizipieren lassen,
  • rationale Entscheidungen (Rationalität, Zahlen-Daten-Fakten) – nach Bauchgefühl entscheiden (Intuition)
  • globale Perspektive des Unternehmens – Perspektive des eigenen Führungsbereichs in den Vordergrund stellen
  • organisatorische Identitätprofessionelle Identität
  • enge Beziehungen zu Mitarbeiter*innen – Distanz wahren
  • Orientierung an einzelnen Mitarbeiter*innen (besondere Stärken, Wünsche, …) – am Team (Gleichbehandlung, Fairness, Gerechtigkeit …)
  • Stabilität, Ordnung – Veränderung, Innovation
  • Erfolgsorientierung (Risiken) – Vermeidung von Misserfolgen (Sicherheit)

Führungs-Dilemmata nach Oskar Neuberger

Eine gute Übersicht über Führungs-Dilemmata findet sich in Neuberger.

Umgang mit Widersprüchen

Wirksame Führung erfordert nicht, sich jeweils für einen Pol zu entscheiden sondern die Aufrechterhaltung der Polarität, um je nach Situation die Chancen beider Pole nutzen zu können. Dieses Aufrechterhalten erfordert wiederum kein amateurhaftes „Führen einach nur so“6 sondern professionelles Umgehen mit Ambiguität, also hohe Ambiguitätstoleranz.7

Ambiguitätstoleranz als unternehmerisches Merkmal: Die Blue-Ocean-Strategy

Die Blue-Ocean-Strategie hat zum Ziel, unternehmerisches Handeln nicht primär in traditionellen Märkten wirksam werden zu lassen (Red-Ocean-Strategien) sondern sie auf innovative Weise zu verwenden, um neue Märkte zu erschaffen, in dem durch das Alleinstellungs-Merkmal Konkurrenz noch keine Rolle spielt.8

Es zeigt sich, dass vor allem Personen,

  • die es vorziehen, komplexe, mehrdeutige, intransparente Aufgaben mit nicht bewährten Handlungsstrategien zu lösen und
  • die Planung, Organisation und Struktur in den Hintergrund stellen

im Blue Ocean erfolgreich sind.9

Und das ist der Kern der  Ambiguitätstoleranz. Damit wird Ambiguitäts-Toleranz zu einem zentralen unternehmerischen Merkmal. Das gilt vor allem für Gründer*innen von Start Ups, aber auch für Unternehmer und Führungskräfte in bestehenden Unternehmen, denen es ein Anliegen ist, ihre Geschäftsidee und ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Und das kann für das Weiter-Bestehen und / oder das Wachstum von Unternehmen wesentlich sein.10

Menschen mit hoher Ambiguitäts-Toleranz schaffen es leichter, sich im Dschungel der Möglichkeiten und Unwägbarkeiten der (globalen) Märkte zu bewegen und „mit der Unvorhersehbarkeit des Lebens zurechtzukommen.“

Ungewissheit und Risiko

Das ökonomische Äquivalent der Ambiguität ist die Ungewissheit. Die Unterscheidung von Ungewissheit und Risiko / Unsicherheit hat eine lange Tradition in den Wirtschaftswissenschaften und basiert auf der Chicagoer Schule der Wirtschaftswissenschaften (Frank Knight, Milton Friedman, …).11

Das Ellsberg Paradoxon

Daniel Ellsberg verwendet die Unterscheidung von Risiko und Unsicherheit und hat in Experimenten herausgefunden, dass Menschen bereit sind für ein bekanntes Risiko mehr zu zahlen als für eine unbekannte Ungewissheit / Ambiguität12 . Risiko / Unsicherheit hat abschätzbare Wahrscheinlichen und macht Entscheidungen plan- und berechenbar.  Ungewissheit hat diese Planbarkeit nicht, erfordert Ambiguitätstoleranz. Die Studien zur Blue-Ocean-Strategie machen jedoch deutlich, dass die Chancen für Umsatz- und Gewinn-Zuwächse dort (im Blue Ocean) wesentlich höher liegen (als im Red Ocean des Planbaren).13

Die klassische BWL-Ausbildung forciert vor allem den Umgang mit Risiko-Situationen und erschwert somit die Entwicklung unternehmerischen Denkens und Handelns („Entrepreneurship“, „Effectuation“14), so die Kritik.

„Betrachtet man die klassische Betriebswirtschaftslehre (BWL), so lässt sich aufzeigen, dass bei dem Versuch, die wirtschaftlichen Verhältnisse berechenbar und Erfolg planbar zu machen, die Ambiguität in das Konstrukt des Risikos gezwängt wurde. So lautet das klassische Management-Paradigma: Nur das, was wir messen und vorhersagen können, können wir auch steuern. Es verwundert daher nicht, dass die Gründungsneigung im Laufe eines BWL-Studiums abnimmt. Im Gegensatz dazu steht der Effectuation-Ansatz … Dort herrscht folgende Ansicht vor: All das, was wir steuern und zusammen mit anderen beeinflussen können, brauchen wir nicht vorherzusagen (Sarasvathy, 2009). Damit bedingt der Effectuation-Ansatz allerdings eine Gestaltungskompetenz. Immer, wenn wir uns der Ungewissheit mit der Gefahr zu scheitern stellen, gehen wir gestärkt daraus hervor, das heißt die Ambiguitätstoleranz wird gefördert.15

Querverweise

Normopathie.

Die autoritäre Persönlichkeit.

Übergang zur neuen Führungskraft – Wie soll man mit Geheimnissen umgehen?.

Beiträge zum polaren Denken

Literatur und Links

Das Konzept der Ambiguitätstoleranz

 

(Führungs-)-Dilemmata, Führungs-Widersprüche, ‚mixed messages‘

Chris Argyris: Crafting a Theory of Practice – The Case of  Organizational Paradoxes. In: Quinn, R. E/Cameron K. S. (Hrsg.): Paradox and Transformation. Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge. 1988. S. 255-278.

Oskar Neuberger: Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UTB, 2002. (Bis 5. Aufl: Führen und geführt werden).

Oskar Neuberger: Führungsdilemmata. In: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart. 1995. S. 534-550.

Günter Bolten: Auf der Suche nach Führungsidentität, Orientierungshilfen für Führungskräfte. Springer und Gabler. 2013. DOI 10.1007/978-3-658-01109-3_1.

Paul Watzlawick: Wie wirklich ist die Wirklichkeit. Wahn, Täuschung, Verstehen. Piper 2005. (2008) (6-1976-springer link) (Audio Verlag, 2019) Besprechung des Hörbuchs von Oliver Cech: Wie wirklich ist die Wirklichkeit. aus. wdr.de. https://www1.wdr.de/kultur/buecher/wie-wirklich-wirklichkeit-104.html.

Georg Müller-Christ, Gudrun Weßling: Widerspruchsbewältigung, Ambivalenz- und Ambiguitätstoleranz. Eine modellhafte Verknüpfung.

Georg Müller-Christ: Nachhaltiges Management. Einführung in Ressourcenorientierung und widersprüchliche Managementrationalitäten. UTB, 2. Aufl. 2014. (Kap. 11.5. Beobachtung der Performanz Dilemmabewältigung. Abschn. 11.5.1 Widerspruchstoleranz als übergreifende Dispositionen, S. 432 ff.)

Schettgen, P. (1993): Führung. In: Angela Schorr (Hrsg.): Handwörterbuch der Angewandten Psychologie. Bonn. 1993. S. 263-268.

Chris Argyris: Skilled Incompetence. Aus HBR. September 1986. (mixed messages)

Len Schlesinger, Charlie Kiefer: Prevent Conflicting Messages from Confusing Your Team. Aus: HBR. September 26, 2014. https://hbr.org/2014/09/prevent-conflicting-messages-from-confusing-your-team. (mixed messages)

Neuberger: Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UTB, 2002. (Bis 5. Aufl: Führen und geführt werden).

o. A.: Dilemmata der Führung . (Tabelle aus Neuberger 1995) Aus: Online-Verwaltungslexikon. https://olev.de/. https://olev.de/f/f-dilemmata-neuberger.pdf.

Lisann Schlottig: Authentizitätstheorie: Wie authentisch muss eine Führungskraft sein? Aus: https://monami.hs-mittweida.de. Volltext: https://monami.hs-mittweida.de/frontdoor/deliver/index/docId/1057/file/Diplomarbeit_Lisann_Schlottig.pdf. Kap. 4.5.

Robin Stark; Gruber, Hans; Renkl, Alexander; Mandl, Heinz: „Wenn alles drunter und drüber geht fühle ich mich so richtig wohl“ – Ambiguitätstoleranz und Transfererfolg. (Forschungsbericht Nr. 75). LMU München: Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, Internet, ISSN 1614-6336. (Veröffentlicht 13. 4. 2005. Letzte Änderungen: 26. 4. 2017). Aus: epub.ub.uni-muenchen.de. https://epub.ub.uni-muenchen.de/183/.

Barbara Simonsen: Führungseinsteiger: Lernen, Pole zu überbrücken. Aus: simonsen-management.de. 13. 6. 2014. https://simonsen-management.de/fuehrungseinsteiger-lernen-pole-zu-ueberbruecken/.

 

Ambiguitätstoleranz und Führung / Management / Entrepreneurship

Anil K. Gupta, A., V. Govindarajan (1984): Business unit strategy, managerial characteristics and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, 27, 1984, S. 25-41. doi:10.2307/255955. https://www.jstor.org/stable/255955. (Aus: Scientific Research).

Claudia Wipke: Ambiguitätstoleranz. Durch Experimentieren lernen, mit Ungewissheit umzugehen. Aus: rkw-kompetenzzentrum.de.  2018. https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/gruendung/leitfaden/ambiguitaetstoleranz-durch-experimentieren-lernen-mit-ungewissheit-umzugehen/.

W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Verlag, München und Wien, 2. Auflage. 2016. (1-2005).

Teita Bijedic: Entwicklung unternehmerischer Persönlichkeit im Rahmen einer Entrepreneurship Education. München: Rainer Hamp Verlag. 2013.

Ewald Mittelstädt,  Oksana Basmanova: Improving Ambiguity Tolerance of Entrepreneurs-to-be by Means of Intercultural Collaborative Learning. In: Kharkiv University of Humanities “People’s Ukrainian Academy” (Ed.): Proceedings of the Conference “Transformation of Education Social Functions in Modern World”. Kharkiv: PUA, 2015. S. 87-92. Aus: fh-swf.de.  https://www4.fh-swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/me/doz_iw/profs_iw/mittelstaedt/publikationen_25/publikationen.php.

Ewald  Mittelstädt: Ambiguitätstoleranz. Warum es sich lohnt, zu lernen mit Ungewissheit umzugehen. In: RKW Magazin 3/ 2017 und Sonderbeilage Berlin Valley 2018. Aus: fh-swf.de.  https://www4.fh-swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/me/doz_iw/profs_iw/mittelstaedt/publikationen_25/publikationen.php.

Frank Knight: Risk uncertainty and profit. Vernon Art and Science. New edition. 2017. (Cosimo 2005 mit Leseproben. Dover Publications 2006 mit Leseproben. 1 – Houghton Mifflin, 1921.) Klassiker. Begründer der Chicagoer Schule der Ökonomie.

Daniel Ellsberg: Risk, Ambiguity, and the Savage Axioms. The Quarterly Journal of Economics. Vol. 75, No. 4 (Nov., 1961), pp. 643-669. Published by: Oxford University Press. DOI: 10.2307/1884324. aus: www.jstor.org.  https://www.jstor.org/stable/1884324. Auch aus: ihs.ac.at. https://www.ihs.ac.at/publications/eco/visit_profs/blume/ellsberg.pdf.

Michael Faschingbauer: Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. 3. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2017. (Textproben.)

Michael Faschingbauer, Dietmar Grichnik: Effectuation. Das Unternehmerisch im Unternehmen wecken.  In: zfo, 05/2011 (80. Jg.), Seite 337–344. Aus: https://www.effectuation.at/wp-content/uploads/2015/03/Artikel-ZOE-Das-Unternehmerische-im-Unternehmen-wecken.pdf.

  1. (paradoxer)  Zen Spruch entnommen aus Paul Watzlawick: Wie wirklich ist die Wirklichkeit. S. 25.
  2.   Sehen: Bub mit dem konvexen Spiegel,  Hören: Bub mit Triangel, Riechen: Mädchen mit Blumen, Schmecken: Frau mit Frucht, Spüren: Frau mit Vogel.
  3.   Zu mixed messages vgl. Georg Müller-Christ: Nachhaltiges Management., S. 434. 
  4.   zitiert aus Georg Müller-Christ: Nachhaltiges Management, S. 433 
  5.   Vgl. Barbara Simonsen: Führungseinsteiger: Lernen, Pole zu überbrückenGünter Bolten: Auf der Suche nach Führungsidentität,  S. 7 ff.  
  6.   Vgl. Günter Bolten: Auf der Suche nach Führungsidentität,  S. 8 f.  
  7.   Barbara Simonsen hat einige weitere Vorschläge für das Handling der Führungs-Widersprüche für Neu-Einsteiger ins Management: Aus Barbara Simonsen: Führungseinsteiger: Lernen, Pole zu überbrücken.
    • Nehmen Sie wahr und achten Sie bewusst darauf, wie die Interessen, Erwartungen, Positionen gelagert sind, wie die Aufgaben definiert sind.
    • Denken Sie voraus und durchdringen Sie gedanklich die Situationen, die auf Sie zukommen oder die Sie lösen müssen.
    • Planen und strukturieren Sie Ihre Einarbeitungszeit. Erstellen Sie eine Roadmap für die ersten drei Monate.
    • Legen Sie den Fokus der Einarbeitung auf die Kommunikation: Gehen Sie auf die Menschen zu, sprechen Sie mit Ihren Stakeholdern, stellen Sie relevante Fragen, hören Sie genau zu und verhandeln Sie.
    • Entwickeln sie eigene Standpunkte!
    • Treffen Sie bewusste Entscheidungen, wie Sie handeln wollen und akzeptieren Sie, unter Umständen Fehler zu machen. Machen Sie Ihre Entscheidungen transparent.
    • Reflektieren Sie Ihre Erfahrungen – am besten im Austausch mit anderen: im Tandem, in einer Peer-Group, mit einem Mentor oder mit einem Coach.

  8.   Kurzbeschreibung der Blue-Ocean-Strategie:

    „Die Blue-Ocean-Strategie beschäftigt sich mit disruptiven Verbesserungen von Produkten bzw. Produktideen.
    Disruption (= zerstören, unterbrechen) beschreibt einen Prozess, bei

    dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein Markt von Innovationen abgelöst bzw. verdrängt wird.
    Die Blue-Ocean-Strategie unterteilt Märkte in sogenannte Red Oceans und

    Blue Oceans.
    Blue Oceans umfassen zukünftige, noch zu schaffende Markträume, in denen
    Wettbewerb eine Zeit lang wenig Relevanz hat.
    Der Fokus von Unternehmen liegt auf dem
    Aufbau von Nutzeninnovationen für die Kundschaft in neuen Markträumen.
    Dadurch
    erreichen Blue-Ocean-Produkte eine Differenzierung (Alleinstellungsmerkmale);
    sie sind
    zunächst wettbewerbsarm und erlauben höhere Gewinne  …
    Red
    Oceans umfassen hingegen die Gesamtheit des bereits bestehenden Wettbewerbs.
    Es gilt
    die existierende Nachfrage zu nutzen und zu steigern, um sich im bestehenden Wettbewerb zu behaupten.“ – Aus. Claudia Wipke: Ambiguitätstoleranz. 

  9.   Pragmatisch Machbares statt Planbares im Blue Ocean:

    „Da sich die Blue-Ocean-Strategie auf zukünftige noch zu schaffende Markträume bezieht, werden Entscheidungen unter Ungewissheit getroffen.
    Unternehmer*innen sind angehalten, mit ungewissen und unvorhersehbaren Situationen zurechtzukommen.
    Die Entscheidungslogik der Blue-Ocean-Strategie vernachlässigt das Element des Planbaren (im Gegensatz zur Red-Ocean-Strategie) und setzt auf das pragmatisch Machbare.
    Das wissenschaftliche Interesse im Umgang mit Ungewissheit hat sich auch in der Gründungserziehung etabliert und ist unter dem psychologischen Konstrukt der Ambiguitätstoleranz bekannt (vgl. Mittelstädt 2017).“ – Aus. Claudia Wipke: Ambiguitätstoleranz. 

  10.   Ambiguitätstoleranz ein Entrepreneur-Merkmal: 

    Ambiguitätstoleranz (Ungewissheitstoleranz) bedeutet, dass Personen mit widersprüchlichen, unstrukturierten, offenen und mehrdeutigen Situationen umgehen können.
    Sie befähigt Menschen im Allgemeinen mit der Unvorhersehbarkeit des Lebens zurechtzukommen.
    Ambiguitätstolerante Personen können mit komplexen, mehrdeutigen,
    intransparenten Aufgaben, die sich nicht mit bewährten Handlungsstrategien lösen lassen, besser umgehen, als Menschen mit schwacher Ambiguitätstoleranz.
    Gründer*innen weisen zumeist ein höheres Maß an Ambiguitätstoleranz auf als andere Gruppen
    Aus diesem Grund zählt der Umgang mit Ungewissheit zu den entscheidenden
    Kompetenzen von Unternehmer*innen.“ – Aus. Claudia Wipke: Ambiguitätstoleranz., vgl. auch Teita Bijedic: Entwicklung unternehmerischer Persönlichkeit im Rahmen einer Entrepreneurship Education, S. 229 

  11. Vgl. Frank Knight: Risk uncertainty and profit. Dieses Werk ist ein Klassiker und führt  Unterscheidung zwischen Risiko und Ungewissheit ein. Knight ist (Mit-)Begründer der Chicagoer (Denk-)Schule der Ökonomie. (Freie Märkte sind das effizienteste Mittel zur Ressourcenallokation und Einkommensverteilung. Minimierung der staatlichen Interventionen.) Die Gegenposition ist der Keynesianismus, der Denkschule von John Maynard Keynes: Die gesamtwirtschaftliche Nachfrage ist entscheidend für Produktion und Beschäftigung. Daher ist es Aufgabe des Staates, diese Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen zu steuern. Bei Bedarf muss die Wirtschaft durch expansive Geldpolitik und und vermehrten Staatsausgaben belebt werden.)  
  12.   Vgl. Daniel EllsbergRisk, Ambiguity, and the Savage Axioms.  
  13.   Vgl. W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie.   
  14.   Vgl. Michael Faschingbauer: Effectuation. Ewald  Mittelstädt: Ambiguitätstoleranz.  
  15.   Aus Ewald  Mittelstädt: Ambiguitätstoleranz.  S. 25.

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