Print Friendly, PDF & Email

Teil 1: Das Problem: Übergang zur neuen Führungskraft – Ein Fall mit Geheimnissen.

Teil 2: Die Lösung: Übergang zur neuen Führungskraft – Wie soll man mit Geheimnissen umgehen?.

 

Unternehmen, macht Schluss mit Geheimnissen! aus Wirtschaftswoche, Mai 2017

Der Fall – Kurzfassung

Ich habe in einem vorigen Blog1 die Situation von Johann beschrieben. Er befindet sich in einem Dilemma. In diesem Blog geht es um die Interpretation der Situation und Lösungs-Ansätzen.

Johann wurde von seinem Chef in Zusammenarbeit mit der HR ausgewählt, eine Führungsposition als Teamleiter zu übernehmen, um so seinen Chef zu entlasten. Ihm wurde aber das Versprechen abgenommen, dieses Vorhaben bis zur endgültigen Entscheidung als Geheimnis zu bewahren. Vor allem soll er nicht mit seinen Kollegen und zukünftigen Mitarbeitern zu reden.
Johann wurde erst bei einem Austausch mit einem Lernpartner in einem Vorbereitungs-Seminar für neue Führungskräfte klar, wie belastend er diese Situation empfindet, vor allem auch deswegen, weil eine seiner Kollegen und bester Freund sich vermutlich auch Hoffnungen auf diese Situation machte.

Dies ist ein Fall, den ich in ähnlichen Ausprägungen auch aus anderen Unternehmen kenne. Dazu möchte ich ein paar Anmerkungen (‚Lösungs-Hinweise‚) geben:

Wie ich die Situation sehe

Meine Interpretation: Diese Entscheidung ist eine unglückliche. Sie wurde zwar vermutlich in bester Absicht getroffen. Die Story könnte so lauten: „Johann, wir haben Vertrauen in dich, du hast das Potenzial für eine Führungsposition. Und du hast ja auch schon Führungsaufgaben wahrgenommen, indem du das Team gegenüber deinem Chef vertreten hast. Aber natürlich musst du dich erst bewähren und dich auch als Führungskraft ausbilden. Da ist es doch – auch für dich – sinnvoll, wenn wir vorerst noch Stillschweigen bewahren und es anderen, vor allem deinen Kollegen erst mitteilen, wenn die Entscheidung endgültig ist.“

Das klingt doch ganz plausibel und vernünftig? Oder?

Klingt vernünftig, ist es aber nicht. Was kann dahinter stecken? Welche Gefahren sind damit verbunden?

Versetzen wir uns einmal in die Situation von Johann: Er ist jetzt zu einem Führungs-Seminar gefahren. Was sagt er seinen Kollegen nach der Rückkehr vom Seminar? „Ich war auf einem Führungs-Seminar“? Es ist so gut wie sicher, dass die Kollegen nachfragen, z. B.: „Warum?“ „Warum du?“ „Wirst du Führungskraft?“ … Wie soll Johann reagieren? Was soll er sagen?

  • „Nein, es hat mich nur interessiert“
  • „Ich darf nichts darüber berichten“
  • „Ich weiß nicht, ich wurde geschickt. Fragt doch den Chef, was er sich dabei gedacht hat.“
fehlende offene Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beeinträchtigt das Vertrauensverhältnis

Man merkt, Johann steckt in einem Dilemma.

  • Ist er offen und ehrlich seinen Kollegen gegenüber, so verletzt der die Loyalität zu seinem Chef (und der HR). Es besteht die Gefahr, dass er seinen Chef enttäuscht. …
  • Verwendet er Ausreden oder lügt sogar, so verscherzt er es sich langfristig mit seinen Kollegen und zukünftigen Mitarbeitern. Es besteht die Gefahr, dass er ihr Vertrauen verliert, was für einen neuen Chef große Schwierigkeiten mit sich bringen kann. Es besteht auch die Gefahr, eine Freundschaft zu verlieren.

Ähnliche Dilemma-Situationen werden möglicherweise weiter laufend passieren, wenn Johann mit der Wahrheit hinter dem Berg hält.2 Man kann es als einen Loyalitätskonflikt bezeichnen: loyal zum Chef versus loyal zu den Mitarbeitern. 3 4 5 6

Die Entscheidung war gut gemeint, aber bestätigt sich wieder einmal der Spruch: „Das Gegenteil von ‚gut‘ ist ‚gut gemeint‘.“

Was hat sich der Chef erspart?

Die Lösung ist möglicherweise in Zeitdruck entstanden, eine Lösung musste schnell gefunden werden. Hätte man Zeit gehabt, hätte man sich einige Fragen überlegen können, wie z. B.:

  • Wie wollen wir diese neue Situation den Anderen mitteilen. Durch diese vorläufige Entscheidung ist eine neue Situation entstanden. Sie erfordert einen Informationsplan.
  • Was tun wir, wenn Andere enttäuscht sind? … wenn andere sich Hoffnungen auf diese Position gemacht haben oder hätten?
  • Was können wir tun, damit Johann nicht das Gesicht verliert, wenn er letztendlich doch nicht Führungskraft wird.

Indem man diese und ähnliche Fragen nicht beantwortet hat, wurde kurzfristig Zeit erspart, langfristig besteht die Gefahr, dass es durch die erwarteten Schwierigkeiten viel Zeit für alle Beteiligten kosten wird. Ich habe es in ähnlichen Situationen schon sehr oft so erlebt. Und das ist ein Problem, das in vielen Change-Prozessen vorkommt: „Solange wir keine endgültigen Lösungen haben, soll nichts nach außen dringen.“ Solche Geheimnisse bleiben selten ganz geheim und münden in Gerüchten, die eine Organisation lähmen können. Zwar ist es klar, dass es – vor allem in großen Organisationen – auch Betriebsgeheimnisse gehen muss. Man schießt jedoch häufig weit über das Ziel hinaus.

Also: Was hat sich der Chef (und HR) erspart?
Antwort: „Vermutlich nichts“, im Gegenteil, er hat sich und Anderen Probleme eingebrockt – durch unprofessionelles Verhalten – man muss es deutlich sagen.

Was ist gut an der Entscheidung?

Es liegen auch gute Seiten in der Entscheidung, vor allem,

  • dass der Chef erkannt hat, dass er überlastet ist und sich entlasten muss,
  • dass er darüber mit der HR gesprochen hat,
  • dass sie Johann die Führungsposition zutrauen,
  • dass es für sie klar ist, dass Johann dann eine Führungs-Ausbildung braucht,
  • auch, dass es eine Vorbereitungszeit für die neue Führungsposition braucht (obwohl es dafür vermutlich schon sehr spät ist).

Was kann Johann tun?

  • Johann könnte sofort nach der Rückkehr vom Seminar mit dem Chef sprechen und ihm die Situation / sein Dilemma klar machen.
  • Er könnte ihm klar machen, dass er sein Versprechen vorschnell gegeben habe und er das Vertrauen seiner Kollegen und zukünftigen Mitarbeitern nicht verlieren will.
  • Sie könnten sie eine gemeinsame weitere Vorgangsweise besprechen, die dieses Dilemma berücksichtigt.

Was können Chefs von neuen Führungskräften tun?

Chefs von neuen Führungskräften haben die Aufgabe, ihren Führungskräften am Anfang eine möglichst einfache Führungs-Situation zu übergeben, d. h. frei von Altlasten und unnötigen Schwierigkeiten, d. h. z. B.

  • Offen mit Informationen umgehen7
  • Klärungs-Gespräche mit Mitbewerbern aus dem eigenen Team führen: Erklären, wie es zur Entscheidung gekommen ist und Erwartungen an die Mitbewerber aussprechen: Der neuen Führungskraft nicht das Leben schwer machen.
  • Offensichtliche ‚Low-Performer‚, die keine andere Führungskraft im Team haben will, nicht diesem Team zuordnen.
  • Ungelöste Konflikte aus der Vergangenheit des Teams bearbeiten / lösen, vor allem wenn Verletzungen entstanden sind

Geheimnisse im Unternehmen

Geheimnisse haben sowohl im familiären als auch im betrieblichen Bereich häufig negative Wirkungen. Sie binden Energie und sie provozieren unnötige Konflikte.

Mit diesen Geheimnisse sind nicht die ‚offiziellen‘ Betriebs- und Geschäfts-Geheimnisse im Bereich der Treuepflicht des Arbeitnehmers8  gemeint, die berechtigtes technisches und kaufmännisches Wissen und damit Wettbewerbsvorteile nach außen schützen. 9 10. Legt man diese jedoch zu eng aus, so beeinträchtigen sie den Erfolg des Unternehmens.11 Wenn aber z. B. Mitarbeiter und Führungskräfte in der Produktion keine Ausschussraten und jene im Vertrieb keine Umsatzzahlen kennen, dann wirkt das meist kontraproduktiv.

Transparenz ist ein wichtiges Prinzip für erfolgreiche Unternehmen und vor allem ein Konflikt-Prophylaxe-Tool: Mitarbeiter sollen die Ziele und Strategien des Unternehmens (incl. Vision und Mission) kennen, um ‚mitdenken‘ und ihre Beiträge mit denen anderer Mitarbeiter koordinieren zu können. 12 Junge Führungskräfte tendieren nach einer Studie  des Personalvermittlers ManpowerGroup aus Mai 2017 zunehmend dazu, Information zu teilen, um die Zusammenarbeit zu verbessern. 13

Querverweise

Teil 1: Übergang zur neuen Führungskraft – Ein Fall mit Geheimnissen.

Teil 2: Übergang zur neuen Führungskraft – Wie soll man mit Geheimnissen umgehen?.

Links und Literatur

Führungs-Dilemma

Neuberger: Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UTB, 2002. (Bis 5. Aufl: Führen und geführt werden).

o. A.: Dilemmata der Führung . (Tabelle aus Neuberger 1995) Aus: Online-Verwaltungslexikon. https://olev.de/. https://olev.de/f/f-dilemmata-neuberger.pdf.

Lisann Schlottig: Authentizitätstheorie: Wie authentisch muss eine Führungskraft sein? Aus: https://monami.hs-mittweida.de. Volltext: https://monami.hs-mittweida.de/frontdoor/deliver/index/docId/1057/file/Diplomarbeit_Lisann_Schlottig.pdf. Kap. 4.5.

 

Loyalität

John Kleinig: Loyalty. In: Edward N. Zalta (ed.): The Stanford Encyclopedia of Philosophy (Winter 2017). https://plato.stanford.edu/archives/win2017/entries/loyalty/.

Milton R. Konvitz: Loyality. Aus: http://xtf.lib.virginia.edu. http://xtf.lib.virginia.edu/xtf/view?docId=DicHist/uvaBook/tei/DicHist3.xml;chunk.id=dv3-14;toc.depth=1;toc.id=dv3-14;brand=default.

Bundeszentrale für politische Bildung: Loyalität. (Loyalität als politischer Begriff). Aus: https://web.archive.org. https://web.archive.org/web/20160531054545/http://www.bpb.de/wissen/J1KD6E.

Gerhard Blickle:  Ist Führen immer ein auswegloses Unterfangen? Aus: http://rhverlag.de.  http://rhverlag.de/Archiv/4_93_Blickle.pdf. Kap. 4.

 

Bleibe-Loyalität

Jan Guldner: Wer seine Mitarbeiter behalten will, muss sie gehen lassen.

Lena LammersAn diesen 4 Eigenschaften erkennt man die Loyalität von Mitarbeitern.  (Praktische Hinweise zum Erkennen von Loyalität).

 

Dysfunktionalen Triade /  ‚Triangulierung / Triangulation

Fritz B. Simon, Ulrich Clement, Helm Stierlin: Die Sprache der Familientherapie. Stuttgart 2004, S. 329f .

Rüdiger RetzlaffSpiel-Räume.

Jürgen Kriz: Systemische Familientherapie.

Wolf Ritscher: Das Tun des Einen ist das Tun des Anderen. (Helmut Stierlins Beiträge zur Familien-Therapie)

  1.   Übergang zur neuen Führungskraft – Ein Fall mit Geheimnissen
  2.   Oskar Neuberger hat einige Dilemmata der Führung aufgezeigt. Vgl. Neuberger: Führen und Führen lassen, vgl. auch die Tabelle aus Neuberger in OLEV: Dilemmata der Führung , vgl. Simon, Methodenkoffer, Kap. 1.6, S. 38ff.
  3.   Bei der Loyalität zu den Mitarbeitern spricht man auch von der Fürsorgepflicht des Vorgesetzten, beide sind in einen ethischen Kontext eingebunden  
  4.   Zur Loyalität als philosophisches Prinzip vgl. Kleinig, John, „Loyalty„, The Stanford Encyclopedia of Philosophy (Winter 2017 Edition), Edward N. Zalta (ed.), vgl. auch  Milton R. Konvitz: Loyality. Loyalität als politischer Begriff: bpb: Loyalität
  5.   In der systemischen Familientherapie würde man von einer „dysfunktionalen Triade“ bzw. ‚Triangulierung / Triangulation“ sprechen, vgl.Fritz B. Simon, Ulrich Clement, Helm Stierlin: Die Sprache der Familientherapie. Stuttgart 2004, S. 329f  , vgl. Rüdiger Retzlaff  Spiel-Räume, vgl. Jürgen Kriz: Systemische Familientherapie , Einen guten Hintergrund dazu bietet Wolf Ritscher: Das Tun des Einen ist das Tun des Anderen. Helm Stierlins Beiträge zur Entwicklung von Theorie und Praxis der Familientherapie   
  6.   Zur Bleibe-Loyalität vgl.   Jan Guldner: Wer seine Mitarbeiter behalten will, muss sie gehen lassen , praktische Hinweise zum Erkennen von Loyalität in: Lena LammersAn diesen 4 Eigenschaften erkennt man die Loyalität von Mitarbeitern  
  7.   Der offene Umgang mit Informationen erhöht den ‚Leadership Capital Index‘ eines Unternehmens – vgl. Dave Ulrich: Der Wert von Führung, Wiley-VCH, 2017,  Der Leadership Capital Index 
  8.   Vgl. Wichert, Treupflicht
  9.   Vgl. dazu die Publikationen des Sicherheitsforums Baden-Württemberg
  10.   vgl. auch das Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und  die Judikatur des Bundesarbeitsgerichts in Deutschland z. B. zum Betriebsgeheimnis
  11.   Vgl. Gary Lin:  Wieso Geheimnisse den Erfolg eines Unternehmens verhindern  
  12.   Vgl. Gary Lin:  Wieso Geheimnisse den Erfolg eines Unternehmens verhindern  
  13.   Vgl. Kerstin Dämon: Unternehmen, macht Schluss mit Geheimnissen! 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*