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Vlad III, slawischer Heerführer (1431-1476/77) mit den Beinamen Draculea (Sohn des Drachen), Sohn des Teufels, Pfähler (wegen seiner Vorliebe für Hinrichtungen durch Pfählung) – sie weisen auf eine ‚autoritäre‘ Persönlichkeit hin.

Wir begegnen immer wieder Menschen, deren Verhalten wir als sehr bestimmend und dominant erleben und die es manchen von uns schwierig macht, mit diesen Personen gut umzugehen. Und vielleicht haben wir das sogar einzelne Merkmale davon an uns selbst schon festgestellt.

Wir versehen das Verhalten dieser Personen im Alltag mit Bezeichnungen wie z. B. diktatorisch, befehlerisch, tonangebend, herrisch, herrschsüchtig, rigide, rigoros, drakonisch,  tyrannisch, despotisch, kompromisslos, gnadenlos, extrem streng, oft auch willkürlich, vielleicht sogar repressiv, brutal, barbarisch oder antidemokratisch.

Das sind weit gestreute Bezeichnungen in unterschiedlicher Intensität, zum Teil auch sehr wertend1. Sie weisen aber alle in eine bestimmte Richtung. In der Psychologie wurden sie in zahlreichen Studien zur autoritären Persönlichkeit bzw. dem autoritären Charakter untersucht. Die Kenntnis dieser Persönlichkeit kann uns helfen, besser mit diesen Personen konstruktiv umzugehen und vielleicht auch uns selbst zu erforschen.

Merkmale der autoritären Persönlichkeit

Auf der Basis Erich Fromm’s Arbeiten zum autoritären Charakter hat Theodor Adorno das Konzept der autoritären Persönlichkeit entwickelt, incl. einem Mess-Instrument, der F-Skala2.

Generell misst die F-Skala die Neigung zum Faschismus („F“), d. h.

„… ein Persönlichkeitssyndrom, das durch folgende Merkmale vor allem charakterisiert ist: durch die Gleichzeitigkeit von autoritärer Unterwürfigkeit und Aggression (das „Radfahrerprofil“), eine Abwehr aller Introspektion, durch stereotypes Denken, durch eine besondere Neigung zur Projektivität und durch ein ausgeprägtes Machtdenken.“
aus: o. A. (H.K.): autoritäre Persönlichkeit.

Dieter E. Zimmei hat die Merkmale sehr treffend zusammengefasst:

„Die Liste der Eigenschaften, die den autoritären Charakter ausmachen und die in jahrelangen Befragungen ermittelt wurden, ist lang. Der autoritäre Mensch ist ein besonders konventioneller Mensch, starr gebunden an hergebrachte Werte. Er hat einen Hang, die Welt anhand vorgefertigter Stereotypen zu beurteilen, er denkt in rigiden Kategorien von Gut und Böse, Richtig und Falsch – alles Ambivalente ist ihm verdächtig, wie auch alles Subjektive, Phantasievolle, Sensible. Er unterwirft sich willig und unkritisch den Autoritäten der eigenen Gruppe. Er sucht sich Andersartige, die er verurteilen, verteufeln und bestrafen kann. Er glaubt an wüste und gefährliche geheimnisvolle Vorgänge in der Welt. Er beschäftigt sich im Übermaß mit Sexuellem.“
Aus: Dieter E. Zimmei: Das Unbehagen an der Autorität.

Diese Persönlichkeits-Struktur umfasst 9 Merkmale (‚Denk-Muster‘):3 4

    1. Konventionalismus (coventionalism): Konventionelle Werte des Mittelstandes vertreten.
      z. B. (3/4) Es wird zu viel geredet und diskutiert, damit kommt man nicht weiter.
    2.  Autoritäre Unterwürfigkeit (authoritarian submission): Die Autoritäten der eigenen Gruppe werden idealisiert, völlig unkritische Unterwerfung (Gehorsam)
      z. B. (1 /10) Gehorsam und Achtung vor der Autorität sind die wichtigsten Tugenden, die Kinder lernen sollten.
    3.  Autoritäre Aggression (authoritarian aggression): Tendenz, Personen zu suchen und zu entdecken, die die konventionellen Werte missachten. Sie werden abgewertet, abgelehnt, ev. sogar verurteilt und bestraft.
      z. B. (13 /6) Wie unsere Gefängnisse heute eingerichtet sind, wird die Strafe fast zu einer Belohnung.
    4.  Anti-Intrazeption (anti-intraception): Keine Selbst-Reflexion. Impulse von innen (Kreativität, Sensibilität, Phantasie …) werden abgewehrt.
      z. B. (17/21) Man sollte sich nicht so sehr mit seinen Sorgen und Problemen beschäftigen, sondern seine Zeit mit angenehmeren Dingen verbringen.
    5.  Aberglaube und Stereotypie (substitution and stereotypes): eigenes Schicksal ist unausweichlich vorgegeben, rigides Denken und Handeln (Rigidität: starre unabänderbare Meinungen, Einstellungen, … ev. zwanghaft)
      z. B. (20/-) Die Menschen können in 2 Klassen eingeteilt werden: Die starken und die schwachen.
    6.  Machtdenken und „Kraftmeierei“ (power and toughness): Eigene Stärke, Härte, Robustheit werden offen gezeigt und demonstriert. Identifikation mit der Macht und ihren Vertretern, Entweder-Oder-Denken (stark – schwach, oben – unten, …)
      z. B. (23/15) Ein starker Wille kann alle Schwierigkeiten und Schwächen überwinden.
    7.  Destruktivität und Zynismus (destructiveness and cynicism). Feindseliges Auftreten, Demügigung, Herabsetzung, …
      z. B. (26/3) Es wird immer Kriege geben, die Menschen sind nun mal so.
    8.  Projektivität (projectivity): eigene Triebimpulse werden nach außen projiziert, werden Anderen und der Welt zugeschrieben (gefährlich, schlecht, triebhaft, animalisch, …)
      z. B.  (25/16)  Man glaubt gar nicht, wie sehr unser Leben durch dunkle Machenschaften und Manipulationen beeinflusst wird.
    9.  Sexualität (sex): Sexualität hat einen übertriebenen Stellenwert, ist ständig präsent.
      z. B. (29/22) Nach allem, was man heute hört und sieht, zeigt sich ein erschreckendes Absinken der sexuellen Moral.                

Bei diesen Merkmalen wird unmittelbar klar, dass Abwertungen mit diesen Persönlichkeits-Muster verbunden sind. In der neueren Forschung werden vor allem die ersten drei Faktoren (Konventionalismus, autoritäre Aggression und Unterwürfigkeit als zentrale Faktoren der autoritären Persönlichkeit aufgefasst.5

Erziehung und autoritärer Charakter

In einer Studie zur Analyse strafender Erziehungspraktiken hat Alice Miller6 den Zusammenhang zwischen einem harten, strafenden Erziehungsstil einerseits und der Entwicklung einer autoritären Persönlichkeit7 bzw. zu gewaltorientierten politischen Einstellung führen, untersucht und weitgehend bestätigt.8. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass durch diese Erziehungs-Praktiken ein ‚falsches Selbst‚ herausgebildet wird.

Dogmatismus

Ein Gegen-Entwurf zur Theorie der autoritären Persönlichkeit von Adorno ist der Dogmatismus-Ansatz von Milton Rokeach.9 Es ist im Gegensatz zu den psychoanalytischen Wurzeln des Adorno-Ansatzes ein kognitiver Ansatz. Es werden Dogmen (Systeme von Überzeugungen – ‚beliefs) jeder Art nicht nur der autoritären Version untersucht.10 11

Umgang mit autoritären Personen

Umgang mit autoritären Personen, vor allem mit autoritären Chefs (und Partnern) ist nicht einfach. Autoritäres Verhalten kann großes Leid verursachen, vor allem in Abhängigkeits-Verhältnissen und bei Menschen mit geringem Selbst-Bewusstsein (wenn es sich nicht ‚zufällig‘ um eine kollusive Beziehung – mit gegensätzlichen Persönlichkeits-Strukturen handelt, hier z. B. Personen mit hohen dependenten Anteilen).

In zahlreichen ‚Ratgeber-Beiträgen‘ finden sich Hinweise zum Umgang mit autoritären Chefs, z. B.12

  • Mit Kolleg_innen und Anderen reden.
    „Seht ihr die Situation auch so.“ „Wie geht ihr damit um?“ Auch mit Unbeteiligten, Neutralen Dritten reden (Sicht von außen).
  • Kritik nicht persönlich nehmen.
    Kritik sollte man überprüfen, auch wenn sie als Vorwürfe gebracht wurden, was nicht sein sollte.
    Vielleicht kann der Chef Andere nicht wertschätzen, weil die Selbst-Wertschätzung fehlt.
  • Nicht vorschnell handeln,
    vor allem, wenn man emotional geladen ist. Lieber vorerst eine Nacht darüber schlafen.
  • Negative Emotionen nicht in sich hineinfressen,
    das hat negativen Einfluss auf den Magen- Darm-Trakt. Passende Ausdrucks-Formen finden, um die negativen Gefühle wieder los zu werden (Schreien – im Wald oder im Auto, Bewegung / Sport machen, um das Adrenalin und die negativen Gefühle wieder los zu werden.
  • Die Situation in einem geeigneten Moment beim Chef ansprechen.
    – in Ich-Botschaften. „Mich bringt es in Stress, wenn Sie mir beim Kunden offen widersprechen. Ich würde es besser finden, wenn wir die Dinge vorbesprechen könnten.“
  • Change it – love it – leave it:
    Change it: Ändern Sie ihr Verhalten oder vereinbaren Sie mit dem Chef geeignete Lösungen.
    Love it: Können Sie die Situation nicht verändern, dann finden Sie Wege, gut damit umgehen zu können: Machen Sie das beste draus. Akzeptieren Sie den Chef so wie er ist. Sie werden ihn kaum ändern können. Aber ärgern oder ängstigen Sie sich nicht dauernd. Finden Sie Coping Strategien (z. B. indem Sie sich denken: Der Chef kann es nicht besser.
    Leave it: Wenn Sie andauernd leiden, sich fürchten oder in eine schlechte Stimmung kommen, dann wechseln Sie die Position – im Unternehmen oder in einem anderen. Sie dürfen sich Ihr Leben nicht vermiesen lassen.

Autoritäres Führungs-Verhalten – Macht – autoritärer Führungs-Stil

„The work relationship has to be based on mutual respect.
Psychological despotism, whether enlightened or not,
is gross misuse of psychology. […]
To use psychology
to control, dominate, and manipulate others
is self-destructive abuse of knowledge.
It is also a particularly repugnant form of tyranny.”
Peter Drucker13

Für den Führungs-Alltag interessiert besonders der Einfluss von autoritären Persönlichkeitszügen auf das Führungs-Verhalten. Zeigen autoritäre Persönlichkeiten einen autoritären Führungs-Stil.?

Verhalten ist prinzipiell nicht nur von der Persönlichkeit und anderen personalen Merkmalen abhängig sondern (nach der Verhaltensformel von Lewin) auch von situativen Merkmalen. Zahlreiche Hinweise und Belege deuten jedoch darauf hin, dass autoritäre Persönlichkeits-Strukturen und autoritäres oder sogar ‚tyrannischesFührungsverhalten 14 eng zusammenhängen. Auch Verhaltensweisen und Handlungen, die man als „mikropolitisch15 16

bezeichnen kann, stehen damit im Zusammenhang. In Mikropolitik-Konzepten wird jedoch auch der Einfluss von autoritären Persönlichkeits-Anteilen oder ‚machiavellistischen Trieben relativiert.17

Aus meiner Sicht es es daher für Führungskräfte, die sich ihrer autoritären Persönlichkeits-Anteilen bewusst sind, persönlichkeitsbildende Führungs-Anlässe (Seminare, Coachings, …) sehr wichtig. Sie haben dadurch die Möglichkeit, ihr Handlungs- und Verhaltens-Spektrum zu erweitern und die negativen Auswirkungen dieser Anteile zu verringern oder sogar in Stärken umzuwandeln (C. G. Jung nennt das „Schatten-Integration“).

Selbstreflexion

  • Nachdem ich den Text oben durchgelesen habe: Wie hoch schätze ich bei mir selbst den Anteil an autoritärem Charakter?
  • Wie hoch schätze ich bei mir selbst die einzelnen Dimensionen der autoritären Persönlichkeit ein? Die dazugehörige Frage kann mir dabei helfen. (Original-Einschätzung zwischen -3 volle Ablehnung bis +3 volle Übereinstimmung)
  • Was denken dazu Andere über mich? Vielleicht fragen ich Partner_in, Kolleg_innen, …?
  • Welche Personen kenne ich (persönlich), die einen hohen Anteil an autoritärem Charakter aufweisen?
  • Welchen Erziehungs-Stil hatten ich in meiner Kindheit erlebt? Wie viel harte, strafende Praktiken wurden angewandt? Welchen Einfluss hatte das auf mich / meine Persönlichkeit?
    Wie viel ‚schwarze Pädagogik‚ habe ich in der Schule und in meinem Elternhaus erlebt.
  • Erlebte ich ein oder mehrere Autoritätspersonen in meinem Leben, vor allem in meiner Kindheit als Aggressor? Wer zeigte mir gegenüber stark aggressives Verhalten oder sogar körperliche oder psychische Gewalt? Was hat das bei mir hinterlassen? Wie beeinflusst das mein derzeitiges Verhalten? Erkenn ich bei mir Anteile von Identifikation mit dem Aggressor?

Querverweise

Schwarze Pädagogik in der Führung.

Die autoritäre Persönlichkeit.

Identifikation mit dem Aggressor.

Das wahre und das falsche Selbst.

Das pädagogische Führungsgespräch im Führungsalltag.

Konformität: Wann und warum verhalten wir uns konform?.

Normopathie

Führungsgespräche – Übersichtsblog.

Übersichtsblog: Entwicklung und Anpassung.

Literatur und Links

autoritäre Persönlichkeit

Theodor W. Adorno, Else Frenkel-Brunswik, Daniel J. Levinson, R. Nevitt Sanford: The Authoritarian Personality. Harper und Brothers, New York 1950. Volltext aus ajcarchives.org. http://www.ajcarchives.org/main.php?GroupingId=6490.
dt.: Theodor W. Adorno: Studien zum autoritären Charakter. Suhrkamp 1995. (1 – 1973) Auszüge aus: link.springer.com. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-13213-2_41.

Theodor W. Adorno, Else Frenkel-Brunswik, Daniel J. Levinson, R. Nevitt Sanford: The Authoritarian Personality. Verso Books, 2019.

Jochen Fahrenberg und John M. Steine:  Adorno und die autoritäre Persönlichkeit.  Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie (2004, 56, 127-152). https://link.springer.com/article/10.1007/s11577-004-0006-3.

Susanne Rippl, Angela Kindervater und Christian Seipel: Die autoritäre Persönlichkeit. Konzept, Kritik und neuere Forschungsansätze. In: Susanne Rippl, Christian Seipel, Angela Kindervater (Hrsg): Autoritarismus: Kontroversen und Ansätze der aktuellen Autoritarismusforschung. Springer-Verlag, 2013. S. 13ff.

Johannes Schwarte: Der werdende Mensch: Persönlichkeitsentwicklung und Gesellschaft heute. Springer-Verlag 2013. (4. Kapitel, 1.2: Zur Aktualität dr Studie über den „autoritären Charakter“, S. 250 ff.)

Dieter E. Zimmei: Das Unbehagen an der Autorität. Erziehung: „Respekt und Liebe schließen sich nicht aus“ (II). Aus: www.zeit.de. 14. August 1981. https://www.zeit.de/1981/34/das-unbehagen-an-der-autoritaet/komplettansicht.

o. A. (H.K.): autoritäre Persönlichkeit. Aus: spektrum.de. Lexikon der Psychologie. https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/autoritaere-persoenlichkeit/1819.

Gero von Randow: Der Trick mit der Gefühlsverhetzung. Aus zeit-online. https://www.zeit.de/2016/48/theodor-w-adorno-faschismus-autoritarismus.

R. Christie: Authoritarianism and related constructs. In J.P. Robinson, P.R.Shaver & L.S. Wrightsman (Eds.): Measures of personality and social psychological attitudes, Vol. 1, 1991, S. 501-571. San Diego, CAL: Academic Press. Aus: psycnet.apa.org. https://psycnet.apa.org/record/1991-97206-009.

Christel Hopf: Autoritäre Persönlichkeit. In: Peter Heinrich, Jochen Schulz zur Wiesch: Wörterbuch der Mikropolitik. Springer-Verlag, 1998, S. 22 – 23.

 

Alice Miller: Schwarze Pädagogik („Poisonous Pedagogy“) und autoritäre Persönlichkeit / Autoritarismus

Alice Miller: For Your Own Good.  Hidden Cruelty in Child-Rearing and the Roots of Violence. Diane Publishing Company, (2000). (2002 mit Leseprobe).

Alice Miller: Das Drama des begabten Kindes und die Suche nach dem wahren Selbst. Eine Um- und Fortschreibung. Suhrkamp, 1997. Zusammenfassung des Originals in o.A: Das Drama des begabten Kindes und die Suche nach dem wahren Selbst. Aus: wikisummaries.

 

Mess-Instrumente, Fragebogen (F-Skala)

o. A. (Theodor Adorno): The F-Scale. – das Original

G. Lederer: Autoritarismus. Aus: zis.gesis.org. https://zis.gesis.org/skala/Lederer-Allgemeiner-Autoritarismus.

 

Dogmatismus-Ansatz von Milton Rokeach

Milton Rokeach: The open and the closed mind. Investigations into the nature of belief systems and personality systems. New York: Basic Books, 1960. (Martino Fine Books 2015)

o. A. („B.S.“): Dogmatismus. Aus: www.spektrum.de. (Lexikon der Psychologie). https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/dogmatismus/3572.

 

Umgang mit autoritären Personen / Chefs

Friederike Lübke: Alles klar, Boss? Autoritäre Chefs setzen bewusst Angst als Führungsinstrument ein. Wir zeigen, wie Mitarbeiter mit autoritären Chefs fertig werden. In: DIE ZEIT Nr. 8/2012, 16. Februar 2012. Aus: www.zeit.de. https://www.zeit.de/2012/08/C-Kompakt-Angst/komplettansicht.

Tina GrollDer Monsterchef ist auch nur ein Mensch„. Angstfrei arbeiten ist möglich, sagt die Trainerin Bettina Stackelberg. Aus: www.zeit.de.8. September 2010. https://www.zeit.de/karriere/beruf/2010-08/interview-angst-job.

Marion Meyer-Radtke: Psychoterror als Führungsstil. An jedem zweiten Mobbingfall ist der Chef beteiligt. Für Opfer von „Bossing“ sind die Folgen schwerwiegend. Aus: www.zeit.de.  18. März 2010. https://www.zeit.de/karriere/beruf/2010-03/mobbing-bossing-chef.

 

Führung – Macht, Mikropolitik, tyrannische / despotische Führung

Josef Albert Fischera: Führungskraft im mittleren Management stärken. Eine empirische Untersuchungzur Entstehung und Wirkung von Mitarbeiterführung in Deutschland. Dissertation der Universität St.Gallen. (Dissertation Nr. 4591). Difo-Druck, Bamberg 2017 (pdf fulltext). Aus: www1.unisg.ch. https://www1.unisg.ch/www/edis.nsf/SysLkpByIdentifier/4591/$FILE/dis4591.pdf. (tyrannische Führung, S. 122 ff)

Horst Bosetzky, Peter Heinrich: Mensch und Organisation. Aspekte bürokratischer Sozialisation. Eine praxisorientierte Einführung in die Soziologie und die Sozialpsychologie der Verwaltung. Dr. Gemeindeverlag 1994.

Horst Bosetzky: Mikropolitik, Machiavellismus und Machtkumulation. In: Horst Bosetzky: Mikropplitik. Springer, S. 1 – 9.

Günther Ortmann: Mikropolitik. In: Peter Heinrich, Jochen Schulz zur Wiesch: Wörterbuch der Mikropolitik. Springer-Verlag, 1998, S. 1-5.

Peter Ferdinand Drucker: Management. Tasks, Responsibilities, Practices. Transaction Publishers, 2007. (Zitate in Management Quotes).

 

  1.   Zu Bewertungen in der Sprache vgl. den Beitrag Dysphemismen
  2.   Vgl.   o. A. (Theodor Adorno): The F-Scale
  3.   Theodor W. Adorno, Else Frenkel-Brunswik, Daniel J. Levinson, R. Nevitt Sanford: The Authoritarian Personality. Vgl. auch Susanne Rippl, Angela Kindervater und Christian Seipel: Die autoritäre Persönlichkeit., S. 16.  
  4.   Zu jeder Dimension wurde eine Frage aus der F-Skala entnommen (1. Zahl) – in der Übersetzung / Version von G. Lederer: Autoritarismus. (2. Zahl) 
  5.   Vgl. Susanne Rippl, Angela Kindervater und Christian Seipel: Die autoritäre Persönlichkeit, S. 17.
  6.   Studie zur Analyse strafender Erziehungspraktiken:   Alice Miller: For Your Own Good.    
  7.   Vgl. meinen Beitrag zur autoritären Persönlichkeit
  8.   Vgl. dazu auch Susanne Rippl, Angela Kindervater und Christian Seipel: Die autoritäre Persönlichkeit , S. 23, 29, 56.   
  9.   Milton Rokeach: The open and the closed mind.  
  10.   Vgl. o. A. („B.S.“): Dogmatismus
  11.   Die empirischen Bestätigungen, dass Dogmatisimus mit politischem Extremismus (vor allem Rechtsextremismus) zusammenhängt (korreliert) blieben jedoch – wie auch in den Autoritarismus-Studien – eher  bescheiden. (Vgl.  R. Christie: Authoritarianism and related constructs.) Die entwickelte D-Skala (für Dogmatismus) spielt jedoch, wie auch die ursprüngliche F-Skala, in aktuellen Autortarismus-Studien, wenn auch in abgewandelten Formen – noch eine wichtige Rolle. Vgl. dazu die Sammlung der Mess-Instrumente zum Autoritarismus von G.  Lederer: Autoritarismus
  12.   Vgl. Friederike Lübke: Alles klar, Boss
  13.   Peter Ferdinand Drucker: Management. zitiert aus: Management Quotes). 
  14.   Tyrannische Führung zählt (neben ausbeuterischer, beleidigender und despotischer Führung) zu den Ausprägungen destruktiver Führung.) Damit assoziierte Merkmale sind Machtmissbrauch, willkürliches Verhalten, bewusste Abwertung, Herabsetzung und Entmutigung der MA, willkürliches Bestrafungs-Verhalten (trotz positiver Arbeits-Ergebnissen), Fehlen von Anerkennung. Vgl. Josef Albert Fischera: Führungskraft im mittleren Management stärken. , S. 122 f. Fischera setzt tyrannische Führung in einen polaren Gegensatz zur inspirierenden, tranformationalen Führung   Vgl. ebenda S. 125 ff., wobei er zusammenfasst, dass tranformationale Führung die Wirkung die Wirkung tyrannischer Führung nicht aufheben kann. vgl. ebenda, S. XV.
  15. Vgl. Horst Bosetzky, Peter Heinrich: Mensch und Organisation. Horst Bosetzky: Mikropolitik, Machiavellismus und Machtkumulation.  
  16. Bosetzky vergleicht das mikropolitische Geschehen, das er persönlich erlebt hatte, mit einem Fußballspiel:

    „Alle hatten ein mehr oder minder festes Ziel und durchaus klar definierbare und sogar schriftlich fixierte Rollen. Auch wurde auf den ersten Blick alles nach einem elaborierten Regelwerk gesteuert und geleitet, aber dennoch war die Berechenbarkeit der Einzelnen und die Prognostizierbarkeit ihrer Handlungen ziemlich gering. Mir fiel damals auf, dass formal völlig ranggleiche Personen ganz verschiedene Einflusspotenziale haben konnten – und mehr noch: dass es sogar Untergebene gab, die ihre Vorgesetzten fest im Griff hatten und deren Entscheidungen quasi selber trafen. Dazu kamen zahllose kleine Beobachtungen über ‚Menschen mit Machtspiel‚, ihre Kämpfe – Siege und Niederlagen – um Statussymbole wie Räume, Teppiche , Gardinen, Schreibtische oder Lampen, um bessere Arbeit und Arbeitsbedingungen, um Aufstiegschancen, um knappe Ressourcen, um die Durchsetzung ihres Willens und ihrer Zielvorstellungen, aber auch das Registrieren vieler Anzeichen von Ohnmacht, Passivität und ein gottergebenen Sich-abfinden mit dem Gegebenen: Die Demutshaltung als Überlebensstrategie.“
    Horst Bosetzky: Mikropolitik, Machiavellismus und Machtkumulation. , S. 1 f.
    Es zeigt sich, dass Mikropolitik eine Aufweichung der Autorität erfolgt, Wobei Autorität „der für legitim gehaltene, innerlich anerkannte Einfluss einer Instanz, Gruppe oder Person gemeint“ ist.  Horst Bosetzky: Mikropolitik, Machiavellismus und Machtkumulation. , S. 2.  

  17. Ortmann erläutert die relative Bedeutung des ‚machiavellistischen Triebs anschaulich:

    „Nicht, dass Machtstreben einer anthropologisch konstanten Menschennatur als Naturtrieb unausweichlich zukäme — manche streben mehr, andere weniger, wieder andere gar nicht nach Macht. Die Bedeutung von → Macht und Mikropolitik in Organisationen rührt nicht von machiavellistischen Trieben „des“ Menschen her, sondern verdankt sich dem Umstand, dass wir im Rahmen kollektiven Handelns gar nicht vermeiden können, Macht — Kontrolle relevanter Ungewißheitszonen der je anderen oder auch: der Organisation — auszuüben. Des Menschen „Beziehungen mit anderen sind immer Machtbeziehungen in dem Maße, wie er existieren will, d.h. ein relativ autonomer Akteur bleibt anstatt einfaches Mittel zu werden.“ (Crozier & Friedberg 1979, 17) Macht ist dann auch nicht per se etwas Negatives, auch nicht irgendwie „abschaffbar“, (obwohl natürlich bestimmte Formen der Machtausübung kritisier- und änderbar bleiben,) vielmehr ist sie der alltägliche „Rohstoff“ kollektiven Handelns, das also unweigerlich in diesem Sinne „politikhaltig“ ist. Die Kritik bezieht sich in der Regel darauf, dass Macht über Menschen gar nicht oder in bestimmten Fällen nicht gerechtfertigt sei, weil ihr stets, wie implizit auch immer, eine Drohung inhärent ist — eine Drohung und nicht (nur) ein Argument.“
    Günther Ortmann: Mikropolitik, S. 1  

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