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Das Selbstverständnis als mentales Modell

Führungsidentität kann ‚Wunder‘ bewirken.

Das Selbstverständnis einer Führungskraft ist die grundsätzliche Einstellung, die eine Person zu ihrem Beruf als Führungskraft1  2  entwickelt hat. Es ist quasi die Wurzel  unseres Führungsverhaltens, die ‚Map‚, die kognitive Landkarte, das mentale Modell, das diesem Verhalten zugrunde liegt und die Führungsidentität3 prägt. Selbstverständnis und Führungsidentität müssen in Zeiten wie diesen selbst erarbeitet werden. Es genügt nicht mehr die Orientierung an starren Hierarchien und fixen Rollenbildern, wie es früher üblich war.4

Das traditionelle Selbstbild der Führungskraft

Das traditionelle Selbstverständnis von Führungskräften wurde früher abgeleitet vom Herrscherbild. das Herrscherbild war das Bild von den Personen an der Spitze des Staatswesens. Sie waren Träger eines göttlichen Auftrags und hatten absoluten Herrschaftsanspruch. Das Bild hat sich gewandelt, wenngleich manche Führungskräfte sich noch immer in dieser Tradition sehen. Hier das Bild einer Statue des jungen Ramses II im Ägyptischen Museum in Turin.

Ein Selbstbild bzw. Sollbild  ist für viele die Führungskraft eine Art Held und Lichtgestalt, der Archetyp des Erfolgsmenschen, der immer weiß, wo es lang geht, als Zugpferd und Motivator, als Macher und Antreiber, als Lokomotive, die die Mitarbeiter mitzieht oder anschiebt.5 6  Dazu passt gut die Methode der  „An- und Zurechtweisung“ (Command and control7). Susanne Halbig8 beschreibt dies in Anlehnung an Klaus Doppler als altes Führungsverständnis, das nicht mehr zu den neuen, veränderten Rahmenbedingungen passt.

Denn, wenn ich mich als Führungskraft als antreibende Lokomotive sehe9, dann benötige ich als systemisches Gegenstück passive Mitarbeiter, die sich wie Waggons von dieser Lokomotive ziehen oder schieben lassen. Und das bedeutet auch, die Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter erheblich einzuschränken.

Das traditionelle (Selbst-) Bild vom Mitarbeiter

Das traditionelle Selbstverständnis von Führungskräften entspricht dem geforderten traditionellen Selbstverständnis an Mitarbeiter: Sie sollen mit-arbeiten und tun, was von ihnen verlangt wird.

„Das Wunsch-und Leitbild des Unternehmers und Managers für den guten Mitarbeiter: einsatzfreudig, flexibel, vielseitig verwendbar, kooperativ, loyal und möglichst ohne großen Aufwand austauschbar.“10

Das neue Bild vom Mitarbeiter

Auch Staaten und Ethnien entwickeln ein mehr oder weniger ausgeprägtes Selbstverständnis, das Kultur und Verhaltensweisen der Betroffenen prägt. Gemälde von John Gast „American Progress„, 1872, Autry National Center. Es zeigt allegorisch das Selbstverständnis des „Minifest Destiny„, der Doktrin, dass die USA (Mitte 19. Jhd.) den göttlichen Auftrag hätten, in den Westen Richtung Pazifik zu expandieren. Das Gemälde zeigt Columbia, die weibliche nationale Personifizierung der USA (wie die deutsche Germania, die österreichische Austria). Sie trägt den Siedlern „das Licht der Zivilisation“ in den dunklen Westen und vertreibt wilde Tiere und Indianer.

Menschen sind aber heute immer weniger bereit, diese Einschränkungen des passiv angepassten Mitarbeiters hinzunehmen, besonders wenn sie von einem autoritären Führungsstil gefordert werden. Sie wollen nicht mehr bloßer Erfüllungsgehilfe der von oben verordneten Aufgabenanweisungen sein.11 Dazu kommt die explizite Forderung vieler Führungskräfte und Unternehmen an ihre Mitarbeiter, sie sollen „mitdenken“, d. h. zum Mit-Unternehmer werden. Das wird vielfach unter dem Begriff „Entrepreneurship“ (bzw.. Intrapreneuership) diskutiert. Mitarbeiter und Führungskräfte sollen in ihrem Verantwortungsbereich möglichst selbstständig – innerhalb von abgesteckten Grenzen – Verantwortung übernehmen, so als wären sie Unternehmer eines kleineren Subunternehmens.

Das neue Selbstverständnis der Führungskraft

Dann müssen natürlich auch Führungskräfte von ihrem traditionellen Selbstverständnis Abstand nehmen. Diese Sichtweise nennt Klaus Doppler12: Führung als begründungspflichtige Servicefunktion. Die Führungskraft hat dann die Rollen als Katalysator, Trainer und Spielführer, der die Mannschaft richtig einsetzt und zum Ziel führt.  13 Führung als begründungspflichtige Servicefunktion heißt: Die Art und Weise meiner Führung muss begründet werden, weil sie in die Selbststeuerung des Menschen eingreift. Und das ist das Ende der Forderung nach „Funktionieren und Gehorsam“.  Aus dieser Sichtweise ist es passend, wenn sich die Führung an die Menschen anpasst, nicht umgekehrt. Erste Ansätze in diese Richtung geben die Modelle des „Situativen Führens“ – dort allerdings aus Effektivitäts- und Effizienz-Gesichtspunkten. 14

Muss ein Manager managen?

Muss ein Manager managen? Muss eine Führungskraft führen?

Klaus Doppler sagt „nein“ auf diese Frage, bzw. bezweifelt dieses Erfordernis und meint damit das Managen als operatives Führen. Was es braucht sind Leadership-Qualitäten.

„Ein Manager managt wahrscheinlich viel weniger als wir glauben – zumindest, wenn er halbwegs klug und ehrlich ist. Die Menschen im Unternehmen bestimmen durchweg die Professionalität ihrer Arbeit selbst, so wie die Güte eines Orchesters grundsätzlich von der Qualität der Musiker abhängt. Der Dirigent ist austauschbar, wie ein Fußballtrainer eher ein Katalysator, manchmal auch Antreiber, aber immer angewiesen auf die Qualität und die Einsatzbereitschaft der Mannschaft.“ 15

Mikromanagement vermeiden

„Retail is Detail“ ist eine Erfolgsformel von Sam Walton, dem Gründer der Supermarktkette Walmart. Es ist ein Plädoyer für fachliche Führung im Einzelhandel und für die Aufmerksamkeit auf die kleinen Dinge.

Klaus Doppler hat recht, wenn er sich auf die operative Ebene der Mitarbeiter bezieht. Dann soll die Führungskraft sich möglichst wenig direkt einmischen, zumindest nicht in die Details. Man nennt das auch „Mikromanagement„, einer übertriebenen Orientierung an den Details der Aufgaben der Mitarbeiter. Diese Führungskräfte delegieren wenig oder gar nicht, machen extrem detaillierte Vorgaben und Kontrollen, überspringen oft Hierarchiestufen und greifen direkt in die Aufgaben der Mitarbeiter ein.16 17 Dies ist ein ‚Führungsstil‘ (oder sollte man sagen: Führungsfehler?), der beispielsweise Steve Jobs nachgesagt wurde. 18

Bezieht man sich jedoch auf die Aufgaben der Führung jenseits der fachlichen Führung, dann ist Führung im Sinne der Leadership-Funktion unabdingbar. Das kennt man von vielen Unternehmen, die agiles Management allzu wörtlich genommen und Selbststeuerung als primäres Führungsprinzip gesetzt haben.

Agiles Management

Was man aber vom agilen Management lernen kann, ist die Notwendigkeit der Abkehr von allen ego-zentrierten Führungsstilen. Damit rückt die persönliche Selbstentwicklung der Führungskräfte in den Vordergrund, das es Führungskräfte ermöglicht, das eigene Ego zu erkennen und zu kontrollieren.

»Agiles Arbeiten bedeutet zuallererst, sich selbst zu führen und das eigene Ego zu kontrollieren. Führungskräfte brauchen nicht mehr Führungskompetenz, sondern mehr Persönlichkeit.« …
»Nur wer sich selbst und seine eigenen Bedürfnisse genau kennt, kann sich auch selbst führen. Und nur wer sich selbst gut führen kann, kann in agilen Strukturen einen wertvollen Beitrag leisten und erfolgreich sein»
»Wer in agilen Strukturen erfolgreich sein möchte, braucht einen sehr hohen Reifegrad«
»Die Persönlichkeit der Führungskräfte entscheidet über das Gelingen oder das Scheitern der neuen Formen der Zusammenarbeit. Bislang scheitern leider zu viele Unternehmen an den Egos ihrer Führungskräfte.«  Joachim Simon 19

Alte Wurzeln: McGregor: theory X, Y

Das Selbstverständnis der Führungskräfte hat, wie wir gesehen haben, einen engen Bezug zum Menschenbild der Führungskraft bzw. zum Bild, das sich die Führungskraft von den Mitarbeiter*innen macht.

Diese Diskussion hat der Führungs-Forschung schon alte Wurzeln. Vor allem die  Human-Relations-Bewegung in der ersten Hälfte des vorigen Jahrhunderts um Elton Mayo und Fritz Roethlisberger hatte dieses Thema zentral auf ihrem Bildschirm.20

Bekannt geworden ist vor allem der Ansatz der „Theorie X und Y“ von Douglas McGregor. Douglas McGregor beschreibt die zentralen Aufgaben einer Führungskraft aus der traditionell vorherrschenden arbeitswissenschaftlichen Sicht. Es ist die Sicht des Scientific Management von Fredrick Winslow Taylor (kurz: Taylorismus) mit einem negativen Menschenbild (passiv, demotiviert, unwillig, Verantwortung zu übernehmen, resistent für Veränderungen, …). Dementsprechend ist es Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter*innen anzutreiben / zu ‚motivieren‘, ihr Verhalten zu ändern, sie zu kontrollieren usw. Dieses mentale Modell nennt er „Theorie X„.

Dieser traditionellen Sichtweise (die auch heutzutage noch beträchtliche ‚Anhänger‘ hat, stellt McGregor eine andere Sichtweise, ein anderes mentales Modell gegenüber, die aus den Hawthhorne-Studien bei der Western Electric Company gewonnen wurden. Dort wurde Evidenz dafür gewonnen, dass soziale Aufmerksamkeit der Führungskraft und soziale Normen der Arbeitsgruppe wesentlich für Motivation, Leistung und Bindung an das Unternehmen verantwortlich sind. Und damit ergeben sich neue, andere Aufgaben für die Führungskraft – verbunden mit einem anderen Menschenbild.  Mit einem positiven Menschenbild: Menschen sind durchaus nicht von Natur aus passiv und resistent gegenüber Veränderungen und organisatorischen Zielen. Sie werden jedoch durch das Verhalten ihrer Führungskräfte in diese Richtung gedrängt. Sie sind durchaus bereit, ihre Ziele mit jenen der Organisation zu koordinieren und es ist Aufgabe der Führungskräfte, dies zu ermöglichen. 21

Anhang: Theorie X und Y von McGregor

.

Theorie X und Y  in der Version von McGregor 195722.“

Querverweise

Der Multiplikatoreffekt der Führung.

Schwarze Pädagogik in der Führung. (die schwarze Seite der traditionellen Führungsrolle)

Führungsverhalten – nützliche Regeln. (Regeln zur Überwindung des traditionellen Führungs-Modells)

Führungsherausforderung: Meine Führungsrolle. (Herausforderungen, mit denen Führungskräfte in ihrer Führungs-Rolle konfrontiert werden.)

Die autoritäre Persönlichkeit. (Personen mit einer autoritären Persönlichkeits-Struktur neigen zu ‚alten‘, überkommenen Führungs-Formen)

Erwartungs-Management und der psychologische Vertrag. (Führungskräfte und Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Führungs-Verständnis haben unterschiedliche Erwartungen voneinander)

 

Links und Literatur

Führung / Management als Beruf

Fredmund Malik: Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Campus Verlag. Frankfurt / New York. 2013. (mit Textproben)

Fredmund Malik: Management – Massenberuf ohne Ausbildung. Aus:  manager-magazin.de. https://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/a-281757.html.

Fredmund Malik: Management. Das A und O des Handwerks. Campus Verlag. Frankfurt / New York. 2. Auflage 2013. (1-2007, FAZ 2005)

Michael Jendryschik: Einführung in Managment nach Malik, Teil 1: Management als Beruf.

 

Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge einer Führungskraft

Fredmund Malik: Führen Leisten Leben,

Michael Jendryschik: Einführung in Management nach Malik,

Teil 2: Aufgaben wirksamer Führung,

Teil 3: Werkzeuge wirksamer Führung,

Teil 4: Grundsätze wirksamer Führung

 

Führungsidentität.

Fredmund Malik: Was Management wirklich ist und was nicht?.

Lührmann: Führung, Interaktion und Identität. Gabler 2005. (Dissertation 2005).

Günter Bolten: Auf der Suche nach Führungsidentität, Orientierungshilfen für Führungskräfte. Springer und Gabler. 2013. DOI 10.1007/978-3-658-01109-3_1.

Susanne Halbig: Führung im Wandel.

 

altes Führungsverständnis, traditionelle Bild von den Mitarbeiter*innen

Susanne Halbig, Führung im Wandel, 2009.

Klaus Doppler: Führen in Zeiten der Veränderung.

 

Selbstverständnis der Führungskraft 4.0, Bild vom Mitarbeiter, Führung als begründungspflichtige Servicefunktion

Gabriele Müller und Kay Hoffmann: Systemisches Coaching. Handbuch für die Beraterpraxis. Carl-Auer-Systeme-Verlag 2002.

Klaus Doppler: Führen in Zeiten der Veränderung.

Handelsblatt: Was die Führungskraft 4.0 drauf haben sollte.

 

Selbstverständnis in agilen Management

o. A.: Führungskräfte brauchen ein neues Selbstverständnis. (Bericht über Joachim Simon). Aus ap-verlag.de. 21. Februar 2017. https://ap-verlag.de/fuehrungskraefte-brauchen-ein-neues-selbstverstaendnis/31305/#:~:text=Wo%20anstelle%20der%20Hierarchie%20echtes,wird%20selbstorganisiertes%20Arbeiten%20nicht%20gelingen.

 

Mikromanagment im Einzelhandel (Retail is Detail)

Lemberger: Sam Walton’s Ru8les For Building a Business .

Begründer von Wal-Mart .

Retail is detail.

Leading simple.

Bernd Geropp: Mikromanagement.

o. A.: Kernkompetenz Verzetteln. (Mikromanagement und Steve Jobs).

 

command & control

(US) Department of Defense: Dictionary of military and associated terms. 8. November 2010. Archiviert in: web.archive.org.  https://web.archive.org/web/20161019034952/http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp1_02.pdf.

Ross Pigeau, CarolMcCann: Re-concepualizing comand and control. In: Canadian Military Journal. Spring 2002. S. 53 – 63.

o. A.: Command and control. Aus: en_wikipedia.de. https://en.wikipedia.org/wiki/Command_and_control#cite_note-7.

 

Douglas McGregor und die Human-Relations-Bewegung

Douglas McGregor: Der Mensch im Unternehmen. McGraw-Hill. 1986. Orig.: The human side of enterprise. McGraw-Hill. 1985 (1-1960)

Douglas McGregor: The human side of enterprise. In: Fred H. Maidment: Management 97/98. 5th edition. Dushin / McGraw Hill, Article 31. S. 204  208. Aus: esf.edu. https://www.esf.edu/for/germain/McGregor%20-%20Human%20Side.pdf. (full text. pdf)

Douglas McGregor: The human side of enterprise. Aus: kean.edu. https://www.kean.edu/~lelovitz/docs/EDD6005/humansideofenterprise.pdf. Auch aus: docs.google. com. https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxjdWx0dXJhZGVvcmdhbml6YWNpb251cHxneDoxOTk5NWFmYjlhNjUwN2Iy.

Kyle Bruce, Chris Nyland: Elton Mayo and the Deification of Human Relations.
First Published March 24, 2011 Research Article. https://doi.org/10.1177/0170840610397478.

Kyle Bruce. Henry S. Dennison, Elton Mayo, and Human Relations historiography. Management & Organizational History, 1:2, 177-199. Published online: 02 Jan 2013.
https://doi.org/10.1177/1744935906064095.

Volker Kessler: Ein Dialog zwischen Managementlehre und alttestamentlicher Theologie. McGregors Theorien X und Y zur Führung im Lichte alttestamentlicher Anthropologie. Dissertation. University of South Africa. September 2004. Aus: uir.unisa.ac.za. http://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/1384/thesis.pdf.

  1.   Dies gilt nur, wenn die Führungskraft dies als ihren (erlernbaren) Beruf begreift. Zum Thema Führung / Management als Beruf vgl. Fredmund Malik: Führen Leisten Leben, S. 57 ff., vgl. auch vgl. auch Malik: Management – Massenberuf ohne Ausbildung,  Malik: Management,  S. 48 ff., Michael Jendryschik: Einführung in Managment nach Malik, Teil 1: Management als Beruf. Der Versuch der Klärung der Management-Identität erfolgt in Malik: Was Management wirklich ist und was nicht? 
  2.   Begreift man Führungskraft / Management als Beruf, so gilt es, die damit verbundenen Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge auf einer professionellen Basis zu erlernen.  Vgl. dazu  Fredmund Malik: Führen Leisten Leben, S. 75ff., vgl. auch Michael Jendryschik: Einführung in Management nach Malik, Teil 2: Aufgaben, Teil 3: Werkzeuge, Teil 3: Grundsätze wirksamer Führung
  3.   Zur Führungsidentität vgl. Lührmann: Führung, Interaktion und Identität und Günter Bolten: Auf der Suche nach Führungsidentität, Bolten spricht von Führungsidentität als „eine durch Selbstinterpretation überzeugende und tragbare Leitidee“ S. 1f. Diese Identität schafft Sicherheit und ermöglicht Führen mit Freude. Sie fördert die Mitarbeiteridentifikation mit den Zielen der Führungskraft bzw. der Abteilung, die wiederum auf die Führungsidentität zurückwirkt – ebd. S. 4. Auch verringert eine starke Führungsidentität die Unzulänglichkeites eines „Führens einfach nur so“ im Gegensatz zum professionellen Führen – ebd. S. 8 und erleichtert den Umgang mit Widersprüchen, die im Erleben der Führungskräfte auftreten -ebd. S. 7f.
  4. Zur „Komfortzone der starren Hierarchien“ vgl. Susanne Halbig: Führung im Wandel, S. 23
  5.   Vgl. dazu auch die Führungsfunktion „locomotion“
  6.   Es ist zu vermuten, dass Führungskräfte, die ihre Hauptfunktion als Antreiber sehen, von starken inneren Antreibern ‚besetzt‘ sind. 
  7.   Command & Control ist das traditionell militärische Führungsverständnis:

    command and control — The exercise of authority and direction by a properly designated commander over assigned and attached forces in the accomplishment of the mission. Also called C2.“
    Aus:  Department of Defense: Dictionary of military and associated terms. S. 40.

  8. Susanne Halbig, Führung im Wandel, 2009
  9.   Vgl. dazu auch die Führungsfunktion ‚Lokomotion‚ (auch ‚initiating structure‘) der klassischen Ohio Studien, die die aufgaben- bzw. zielorientierten Anteile des Führungsverhaltens – im Gegensatz zur ‚Kohäsion‘ (bzw. ‚consideration‘, die die mitarbeiterorientierten Anteile – beschreibt.
  10.   Klaus Doppler: Führen in Zeiten der Veränderung, S. 31
  11. vgl. Gabriele Müller und Kay Hoffmann: Systemisches Coaching
  12.   Klaus Doppler: Führen in Zeiten der Veränderung
  13. Klaus Doppler: Führen in Zeiten der Veränderung, S. 33
  14.   Dieses neue Rollenbild der Führungskraft ist in den Thesen zum Selbstverständnis der Führungskraft 4.0 enthalten. Vgl. dazu z. B.  Was die Führungskraft 4.0 drauf haben sollte  
  15.   Klaus Doppler: Führen in Zeiten der Veränderung, S. 31
  16. Der Ursprung dieses Denkens wird oft Sam Walton , dem Begründer von Wal-Mart zugeschrieben, der dieses Prinzip der Unternehmensführung „Denke in kleinen Dingen“ vor allem für den Einzelhandel formuliert hat („Retail is detail„) Viele dieser Regeln sind durchaus heute noch sinnvoll. Ähnliche Regeln finden sich beispielsweise im „Leading simple
  17. Vgl. Bernd Geropp: Mikromanagement.  Dort gibt es auch einen Podcast zu den ‚Typen des Mikromanagers
  18. vgl. o. A.: Kernkompetenz Verzetteln
  19.   aus: o. A.: Führungskräfte brauchen ein neues Selbstverständnis.
  20.   Kritik zu dieser Bewegung findet sich in  Kyle Bruce, Chris Nyland: Elton Mayo and the Deification of Human Relations , auch in der Historiegrafie von Kyle Bruce. Henry S. Dennison, Elton Mayo, and Human Relations historiography.
  21.   Vgl. dazu die Übersicht von McGregor 1957 aus , S. 150 im Anhang
  22.   Aus: Volker KesslerEin Dialog zwischen Managementlehre und alttestamentlicher Theologie.  Auch enthalten in: Douglas McGregorThe human side of enterprise. S. 150. 

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