Warum Teamkonflikte schnell persönlich werden

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Der Wettstreit beim Kartenspiel wird zum Streit, zur Zwietracht. Der Sachkonflikt, eine Meinungsverschiedenheit wird emotional überlagert zum Beziehungskonflikt und eskaliert durch Gewalt. Gemälde „Bauernrauferei“ 17. Jhd. von Adriaan Brouwer.

Konflikte in Teams sind in allen Organisationen ein Alltagsereignis. Sie gehören zum Alltagsleben in Organisationen. Und sie kosten den Unternehmen viel Geld.1 Es lohnt sich daher, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und auf der Basis wissenschaftlicher Studien die passenden Maßnahmen zu setzen. Und es ist Aufgabe jeder Führungskraft,  Konfliktkompetenzen aufzubauen, um beim Auftreten von Konflikten im eigenen Team professionell handeln zu können. Aber nicht nur Führungskräfte, auch Mitarbeiter*innen sollten im Umgang mit Konflikten geschult werden.  

Arten von Teamkonflikten

In  sozial- und organisations-psychologischen Konfliktansätzen mit ihren Wurzeln in der ersten Hälfte des vorigen Jahrhunderts (Kurt Lewin) werden zahlreiche Konfliktarten unterschieden, z. B.2

  • Sach- versus Beziehungskonflikte sowie gemischte Konflikte, je nachdem ob ein sachlicher Aspekt (z. B. Beschwerde wegen Produktmängel) oder die Beziehung selbst (z. B. persönliche Abneigungen wegen überheblichem oder dominantem Auftreten) Gegenstand des Konflikts ist oder beides.
  • Aufgabenkonflikte – Konflikte in Zusammenhang mit der Definition bzw. der Erfüllung von Arbeitsaufgaben.
  • Prozesskonflikte – Auseinandersetzungen über beriebliche Abläufe
  • Verteilungskonflikte – sie können materieller und finanzieller Natur sein (Gehaltsforderungen, wer bekommt den neuen größeren Bildschirm, …), aber auch immaterieller Natur (z. B. Zuwendung des Chefs / der Chefin), häufig verbunden mit empfundener Ungerechtigkeit / Benachteiligung
  • Rollenkonflikte, z. B. unterschiedliche Vorstellungen eines Mitarbeiters und seiner Chefin über  das Verhalten in einer bestimmten Arbeitsrolle.
  • Werte- / Bewertungs- / Wahrnehmungskonflikte, z. B. je nach Zugehörigkeit zu einer politischen Partei  nehme ich Missstände in der Gesellschaft oder die Regierungsarbeit anders wahr und bewerte sie anders. Einstellungen prägen Wahrnehmungen und Bewertungen.
  • Ziel- und Interessenskonflikte: z. B. Chef will höhere Leistung – Mitarbeiterin will besseres Klima
  • Zusätzlich strukturelle Konflikte3, strategische vs. operative (strategic vs. issue conflicts), echte vs. unechte Konflikte, Überzeugungskonflikte4.

 

 Aufgaben- Beziehungs- und Prozess-Konflikt

In der empirischen Teamkonflikt-Forschung (intragroup conflict resarch) mit ihren Pionier*innen Karen A. Jehn , Carsten K. W. De Dreu, Laurie R. Weingart, et al.5 hat sich vor allem die Unterscheidung von Aufgaben- und Beziehungs-Konflikten (task conflicts vs relationship conflicts) bewährt. Aufgabenkonflikte waren sozusagen der Prototyp der Sachkonflikte. Karen Jehn hat noch Verfahrenskonflikte (process conflicts) dazugefügt. Diese können jedoch auch als Untergruppe der Aufgabenkonflikte angesehen werden. 6. Diese Konfliktarten haben unterschiedliche Auswirkungen auf Teamleistungen / Teamproduktivität und die Zufriedenheit der Teammitglieder*innen bzw. das Teamklima. Dabei interessierte man sich auch, inwieweit diese Konflikte auch positive Wirkung erzielen können.7

a) Aufgabenkonflikt (task conflict)

Ein Aufgabenkonflikt ist ein Sachkonflikt, und zwar eine Auseinandersetzung in Zusammenhang mit einer Arbeitsaufgabe zwischen 2 Personen, z. B. über …

  • den Inhalt und Umfang einer Aufgabe: Was gehört dazu, was nicht?
  • das beabsichtigte Ziel: Was soll mit der Erfüllung einer Aufgabe erreicht werden?
  • Qualitäts-Kriterien und -Standards der Aufgabenerfüllung
  • Prioritäten der Aufgabenerledigung (vgl. z. B. A-, B-, C-Aufgaben)
  • den Arbeitsstil: Wie soll die Aufgabe erledigt werden?
  • den Arbeitsmethoden: Mit welchen Methoden und Tools soll sie erledigt werden?
  • Terminisierung der Aufgaben: Wann muss eine Aufgabe erledigt sein?
  • den Informationsfluss, der mit der Aufgabe verbunden sind: Welche Informationen müssen zur Verfügung gestellt bzw. eingeholt werden (Hol- oder Bring-Schuld)? Welche Informationen müssen wann / wie weitergegeben werden?

b) Beziehungskonflikt (relationship conflict)

Beziehungskonflikte sind zwischenmenschliche Störungen (interpersonal incompabilities) zwischen 2 oder oder mehreren Teammitgliedern, die von Spannungen, Animositäten und/oder Verärgerung der Team-Mitglieder begleitet sind. Diese Störungen können unterschiedlich entstanden sein, z. B. durch

  • persönliche Merkmale die die Personen einander zuschreiben, Antipathie, die ‚persönliche Chemie‚ stimmt nicht
  • Rivalitäten, Gegnerschaft, gegnerischer Gesinnung / Einstellung
  • Kommunikations-Störungen, z. B. abwertende oder verletzende Kommunikation
  • verletzende Handlungen, z. B. nicht-eingehaltene Versprechungen
  • Nicht-Beachtung einer Person
  • Diversität, die mit Abwertungen einhergeht: andere Volksgruppe, Hautfarbe, Religion, Haarfarbe, …
  • persönliche Abwehrmechanismen (Projektion, Übertragung): z. B. die gegnerische Person erinnert mich an meinen Vater, der für mich „ein Thema“ ist
  • Denk- und Wahrnehmungs-Fehler / -Verzerrungen: Ursache für Missstände ist (immer) die andere Person, Ursachen, die in der Situation liegen, werden nicht erkannt oder ignoriert

c) Verfahrenskonflikt (process conflict)

Verfahrenskonflikte sind Unstimmigkeiten über die Gestaltung und Durchführung der Arbeitsabläufe, Verfahren, Vorgangsweisen, Prozesse. Man kann sie auch als Sonderfall der Aufgabenkonflikte ansehen. Beispiele dafür sind Verstimmungen bezüglich

  • intransparenter Vorgangsweisen: Man weiß nicht, wie es zu Ergebnissen, Entscheidungen, Beschlüssen, … gekommen ist
  • unzureichende Delegation: Chef macht alles selbst, entscheidet alles selbst, kontrolliert alles selbst, …
  • unklare Arbeits-Abläufe: In welcher Reihenfolge soll wer was machen?
  • Verantwortung passt nicht zu den Kompetenzen: Ich bin für alles verantwortlich, darf aber nichts entscheiden

 

Ergebnisse der empirischen Teamkonflikt-Forschung: Auswirkungen der Konflikte

  • Alle Konflikte haben sowohl auf Leistung / Produktivität als auch auf Zufriedenheit / Klima überwiegend negative Wirkungen. Die Erwartung, dass Aufgabenkonflikte überwiegend positive  Wirkungen haben, hat sich nicht bestätigt. Aber Konflikte sind unvermeidbar und daher ist es wichtig, konstruktiv mit ihnen umzugehen.
  • Aufgaben-Konflikte sind relativ harmlos, wenn sie nicht von Beziehungs-Konflikten überlagert werden.
  • Kleinere Aufgabenkonflikte sind eher förderlich. Sie erhöhen den Informationsaustausch, fördern sinnvolle Wechsel der Perspektiven und können die Kreativität eines Teams erhöhen.
  • Beziehungskonflikte sind komplexer, unberechenbarer, haben eine komplexere Dynamik, sind schwieriger lösbar als Aufgabenkonflikte und haben schwerwiegendere negative Auswirkungen als andere Konflikte. Sie haben häufig eine längere Historie und sind für Außenstehende schwieriger verständlich. Und sie werden leicht toxisch, haben das Potenzial zur Eskalation.
  • Schwache Dosierungen von Verfahrenskonflikten können durchaus produktiv sein. Sie erhöhen die Aufmerksamkeit für Verfahrensabläufe / Vorgangsweisen / Prozeduren, führen zu Klärungen und Vereinfachungen von Prozessen und können Anreize für einen höheren Delegationsgrad und für Innovationen geben. Oft kommt es auch zu Klärungen von Verantwortungsbereichen und Kompetenzen im Rahmen von Prozessklärungen. Aber auch sie werden dysfunktional, wenn sie von Beziehungskonflikten begleitet  bzw. überlagert werden.
  • Insgesamt können folgende zentrale Botschaft hinter diesen Studien angesehen werden:
    • Konflikte sind unvermeidbar und führen in Summe eher zu negativen Auswirkungen, vor allem sind die Konflikt-Kosten hoch.
    • Daher ist es wichtig, mit ihnen konstruktiv und professionell umzugehen.
    • Die stärksten negativen Wirkungen haben Beziehungskonflikte.
    • Es sollte jedoch auch die positiven Aspekte Konflikte, vor allem der Aufgaben-Konflikte beachtet und genützt werden.
    • Es sollte besonders auf die Gefahr der Überlagerung der Sachkonflikte (Aufgaben- und Prozess-Konflikte) durch (emotionale) Beziehungskonflikte geachtet werden. (Mischkonflikte)

Warum werden Konflikte überlagert?

„psychologische Personalisierung“

Personalisieren im psychologischen Sinn kann auf zweierlei Arten verstanden werden:

a) „Alles auf sich beziehen“ (auf die eigene Person)

aa) Kommunikationsmuster (Schulz von Thun) Man kann Informationen von Anderen aus unterschiedlichen Perspektiven sehen. Schulz von Thun unterscheidet in seinem Kommunikationsquadrat 4 Perspektiven / Ebenen der Kommunikation,8 aus denen man Informationen / Äußerungen senden und empfangen kann:

  • Sachinhalt
  • Beziehung(-shinweis)
  • Appell
  • Selbstkundgabe

So kann man z. B. aus der Äußerung des Partners „Es ist 12 Uhr“ unterschiedliches herauslesen: Der Partner vermittelt …

  •  eine (bloße) Zeitangabe (Sachinhalt),
  • den Hinweis, dass ich (immer)  unpünktlich bin (Beziehungshinweis),
  • mich beeilen soll (Appell an mich), oder
  • dass er selbst schon in Zeitnot ist (eine Selbstkundgabe).

Es gibt Personen, die ein besonders starkes „Beziehungs- und/ oder Appell-Ohr“ haben und damit die Tendenz, alle Äußerungen von anderen auf sich zu beziehen, auch wenn sie nicht so gemeint sind. Sie fühlen sich dann schnell kritisiert oder abgewertet oder schuldig. Und dann besteht die Gefahr, einen (emotionalen) Beziehungs-Konflikt zu provozieren, weil sie diese Äußerungen als Vorwurf oder Abwertung oder ähnliches betrachten – eine bedeutende Konfliktquelle. bb) Schwierige (Kindheits-)Geschichte – alte Wunden. Manche Personen haben eine (Kindheits-)Geschichte, in der sie häufig als Opfer gefühlt haben, kritisiert, mit Vorwürfen überschüttet, beschuldigt, abgewertet oder sogar körperlich misshandelt oder mißbracht wurden. Sie haben psychische und/oder körperliche Verletzungen, vielleicht sogar Traumata hinterlassen. Häufig verstärken diese unverarbeiteten Wunden der Vergangenheit die Tendenz,  Äußerungen anderer schnell auf sich zu beziehen,  sich als Opfer zu fühlen und/oder sich selbst Schuld zuzuschreiben, vor allem, wenn keine besonderen Aktivitäten (Psychotherapie, persönlichkeitsbezogenes Coaching, Selbsterfahrung, …) zur Verarbeitung und Integration der verletzten inneren Anteile unternommen wurden.

b) „Du bist die Ursache“ – „Du bist schuld“ – Teil 1

Eine andere Form ist die Personalisierung besteht darin, nicht auf mich sondern auf andere zu personalisieren. Das ist ein fundamentaler Attributionsfehler (Fehler in der Zuschreibung der Ursachen eines Verhaltens), eine Tendenz, die in uns allen steckt. Durch diese Tendenz werden Fehler und Misserfolge von Anderen bevorzugt den  Personen und nicht der Situation zugeschrieben. Wie schon Kurt Lewin festgestellt hat, liegen die Ursachen eines Verhaltens (und damit auch eines Konflikts) nicht nur in den Merkmalen einer Person („Er verhält sich so, weil er so und so ist.“) sondern auch in der Situation („Er verhält sich – auch – so, weil er in so einer Situation ist.“). Kurt Lewin drückt das in seiner Verhaltensformel aus. Beispiel: A und B streiten und werfen sich gegenseitig vor, eine Aufgabe nicht erfüllt zu haben. Bei einer späteren Besprechung stellt sich heraus, dass offiziell nicht geklärt ist, in wessen Verantwortung die Erfüllung dieser Aufgabe steht. Konkretes Beispiel aus dem Maschinenbau:  Es ist ein Unternehmen zur Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Montage von Spezialmaschinen herstellt. Ein Projektleiter und ein Vertriebsmanager treffen sich beim Kunden um Details zur Erstellung eines Angebots für diesen Kunden zu finalisieren. Dort kommt es zu einem Streit zwischen beiden (in Anwesenheit des Kunden), weil der Vertriebsmanager verspricht, die Erwartungen des Kunden voll zu erfüllen und der Projektleiter erklärt, dass die Realisierung unmöglich sei. In einer Nachbesprechung mit den Vorgesetzten der beiden wird festgelegt, dass in zukünftigen Fällen dieser Art eine Vorbesprechung der beiden stattfinden muss, in dem unterschiedliche Sichtweisen ausgetauscht werden und bei Nicht-Einigung die Vorgesetzen beigezogen werden. Die Vereinbarungen werden in einem „Organisations-Handbuch“ festgehalten. Hätte es diese Norm bereits vorher gegeben, wäre der Streit nicht (so) zustande gekommen. Beide Mitarbeiter hatten versucht die Erwartungen ihrer Vorgesetzten (Projektleitung: „Nichts versprechen, was nicht eingehalten werden kann.“ Vertrieb: „Den Auftrag auf alle Fälle ins Trockene zu bringen.“) zu erfüllen. Die Ursachen des Konflikts lagen daher nicht (nur) bei den Personen sondern auch in der Situation. Der fundamentale Attributionsfehler: Wir alle sollten uns bewusst sein, dass wir einen fundamentalen Attributionsfehler in uns Tragen: Wir schreiben die Ursache für Fehler, Misserfolge, Probleme anderer Personen diesen Personen und übersehen die situativen Einflüsse.  Es ist die

„Neigung in der Attribution [Ursachenzuschreibung], die Person (Persönlichkeits- und dispositionelle Faktoren) als Ursache ihrer Handlung zu identifizieren und den Einfluss von spezifischen Begleiterscheinungen und situativen Bedingungen (Umwelteinflüsse) zu vernachlässigen. Als Beobachter verlieren wir leicht aus den Augen, daß jeder Mensch verschiedene Rollen spielt, von denen wir vielleicht nur eine sehen. Daher übersehen wir leicht den Einfluss von sozialen Rollen, wenn wir das Verhalten anderer deuten. Das heißt nicht, dass dispositionelle Faktoren (Ungeschicklichkeit, Faulheit) nicht existieren oder nicht auch eine entscheidende Rolle spielen können – wir greifen nur in vielen Fällen zu schnell und leicht auf diese Attribution zurück.“9

Eine besondere Art des fundamentalen Attributionsfehlers wird auch „Korrespondenz-Neigung“ genannt. Damit wird ausgedrückt, dass vom Verhalten einer Person direkt auf seine Disposition (überdauernde persönliche Merkmale)  geschlossen wird.10

c) „Du bist die Ursache“ – „Du bist schuld“ – Teil 2

Zusätzlich zum Attributionsfehler sollte in Konfliktfällen eine positive Konflikt-Einstellung praktiziert werden, wie es beispielsweise im „Harvard Gesprächs-Projekt11. Sie besteht unter anderem darin, weg von Schuldzuweisungen zu kommen. Nicht einen trifft die Schuld, sondern beide haben Schuld-Anteile.

  •  „Wir haben beide vermutlich ungewollt zu dieser verkorksten Situation beigetragen.“ und „Wir wollen das Beitrags-System verstehen.“

 

Teamkonflikte sollen nicht persönlich werden

Aus der empirischen Teamkonfliktforschung wissen wir, dass vor allem die Beziehungs-Konflikte schwierig, ja sogar toxisch werden können. Durch unsere persönlichen Muster (Personalisierung, Attributionsfehler, Abwehrmechanismen) ist die Gefahr der emotionalen Überlagerung sachlicher Konflikte (z. B. Aufgaben-Konflikte) relativ groß. Wir kennen jetzt also das Warum. Jetzt geht es um das Wie, das Wie der Vermeidung der Überlagerung. Gelingt es uns, dass, die eher sachlichen Aufgaben- und Prozess-Konflikte emotional / persönlich überlagert werden, dann ist viel gewonnen und wir können Konfliktkosten vermeiden und vor allem auch die positiven Aspekte der Konflikte nützen. Was kann man  tun, um Teamkonflikte nicht persönlich zu nehmen?

  • Die eigenen Konflikt-Muster erkennen. Selbsterforschung, Klärung des Selbstbildes, selbststärkende Übungen und Selbsterfahrung können hier sehr nützlich sein.
  • Sich regelmäßig Rückmeldungen von anderen holen: Fremdbilder aus mehreren Perspektiven helfen das Selbstbild zu klären und zu stärken.
  • Die eigenen Kommunikationsmuster erforschen: Wo / von wem nehme ich etwas persönlich, was nicht so gemeint war. Kommunikationstrainings können hier sehr hilfreich sein. Z. B. könnte man bewusst üben, die Sachbotschaft und Selbstkundgabe in Äußerungen anderer Personen wahrzunehmen.
  • Perspektivenwechsel: Sich „in die Schuhe des Anderen stellen“ und die Situation aus seiner Perspektive zu sehen, hilft, die Äußerungen nicht persönlich zu nehmen.
  • Sichtweise des „big-picture“ hilft, auch situative Ursachen von Verhaltensweisen, Problemen und Konflikten zu erkennen.
  • Sich einer positiven Konflikt-Einstellung nähern.

 

Was tun?

  • Konflikte ernst nehmen. Sie verursachen hohe Kosten. Schätzungen gehen im Durchschnitt an die 20% der Personalkosten.12
  • Konflikte nicht verleugnen. Konflikte akzeptieren. Es ist, was es ist.
  • Konfliktkompetenzen schulen. Vor allem Führungskräfte sollen in der Lage sein, in Konfliktfällen professionell vorzugehen und sie nicht unprofessionell zu eskalieren. Minimum-Kompetenz ist vor allem Basic-Kenntnisse über Konflikte und Konfliktdynamiken, positive Konflikteinstellungen entwickeln, Konfliktdiagnosen durchführen und Konflikttools anwenden können. Zentrale Konflikttools sind Konfliktklärungsgespräche und Konfliktmoderationen.
  • Nicht versuchen, „klinisch-reine“ konfliktfreie Zonen zu schaffen, sondern Konfliktfälle als (unvermeidbare) Realität ansehen, annehmen und aktiv und kompetent handeln.
  • Konfliktprophylaxe einführen und auf der Basis der Lösung aktueller Konflikte laufend verbessern. (learned lessons)
  • Kosten verursachen nicht so sehr die Konflikte selbst, sondern vor allem falsches Handeln oder Nicht-Handeln in Konfliktfällen.[Vgl. Paul Watzlawick: Das Problem sind die Lösungen. ]
  • Konflikte sollen für alle Beteiligten nicht zu ärgerlichen und zu vermeidenden Sonderfällen werden, sondern zu Alltagsaufgaben, die es, wie andere Aufgaben auch, zu erledigen gilt.
  • Persönlichkeitsstärkende Maßnahmen (Selbst- / Persönlichkeits-Entwicklung) stärken auch Konflikt-Kompetenzen.

 

Querverweise

Literatur und Links

Konflikt

Katharina Kittel: Konflikte in mehrgenerationengeführten Familienunternehmen im Übergabeprozess. Dissertation. Johannes Kepler Universität Linz. November  2016.  https://epub.jku.at/obvulihs/download/pdf/1653425?originalFilename=true.

Miriam Catharina Claudia Kist: Entrepreneurial Teams. Konflikte, Umgang und Konsequenzen. Masterarbeit Alpen-Adria-Universität Klagenfurt. Klagenfurt. Januar 2019.  Aus: netlibrary.aau.at. https://netlibrary.aau.at/obvuklhs/content/titleinfo/5326505/full.pdf.

Daniel Abraham (2020): Don’t take it personally. Wie Sie verhindern, dass Teamkonflikte persönlich werden. In F. C. Brodbeck (Hrsg.): Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie, (34). Ludwig-Maximilians-Universität München.  http://www.evidenzbasiertesmanagement.de.

Klaus Harnack: Teamkonflikte – eine Typologie. Aus: die-mediation.de. 24.07.19. https://www.die-mediation.de/der-blog/allgemein/teamkonflikte-eine-typologie#:~:text=Bei%20einem%20Aufgabenkonflikt%20handelt%20es,zwischen%20Individuen%20hinsichtlich%20einer%20Aufgabe.

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Bern. 11. Auflage. 2017. (1-2002)

 

Studien zu Teamkonflikten

Karen A. Jehn (1995) A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly. Vol. 40, No. 2 (Jun., 1995), pp. 256-282 (27 pages). DOI: 10.2307/2393638. Aus: https://www.jstor.org/stable/2393638https://doi.org/10.2307/2393638. Auch aus: https://www.semanticscholar.org/paper/A-Multimethod-Examination-of-the-Benefits-and-of-Jehn/66a8d88d8c887407193e7f8a56d15558337ae21b. (full text).

Carsten K. W. De Dreu, Laurie R. Weingart (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction. A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741. full text in: web.mit.edu. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Negotiation_and_Conflict_Management/De_Dreu_Weingart_Task-conflict_Meta-analysis.pdf.

Frank R. C. de Wit,  Lindred L. Greer & Karen A.  Jehn (2012). The paradox of intragroup conflict. A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. doi:10.1037/a0024844. https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0024844. Auch in: UVA-DARE (Digital Acedemic Repository – University of Amsterdam). https://dare.uva.nl/search?metis.record.id=347020. fulltext in researchgate: https://www.researchgate.net/publication/51572721_The_Paradox_of_Intragroup_Conflict_A_Meta-Analysis. full text in scholarlypublications.universiteitleiden.nl. Kap. 2: S. 25 –  65. https://scholarlypublications.universiteitleiden.nl/access/item%3A2959882/view.  

O’Neill, T. A., Allen, N. J., & Hastings, S. E. (2013). Examining the “pros” and “cons” of team conflict: A teamlevel meta-analysis of task, relationship, and process conflict. Human Performance, 26(3), 236-260. doi:10.1080/08959285.2013.795573.13

Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams. The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102–111. doi:10.1037/0021-9010.85.1.102.

Huang, J. (2010). Unbundling task conflict and relationship conflict: The moderating role of team goal orientation and conflict management. International Journal of Conflict Management, 21(3), 334–355. doi:10.1108/10444061011063207.

Choi, K., & Cho, B. (2011). Competing hypotheses analyses of the associations between group task conflict and group relationship conflict. Journal of Organizational Behavior, 32(8), 1106-1126. doi:10.1002/job.733.

Webber, S. S. (2008). Development of cognitive and affective trust in teams: A longitudinal study. Small Group Research, 39(6), 746-769. doi: 10.1177/1046496408323569.

Lau, D. C., & Liden, R. C. (2008). Antecedents of coworker trust: Leaders‘ blessings. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1130-1138. doi:10.1037/0021-9010.93.5.1130.

Mooney, A. C., Holahan, P. J., & Amason, A. C. (2007). Don’t take it personally: Exploring cognitive conflict as a mediator of affective conflict. Journal of Management Studies, 44(5), 733–758. doi:10.1111/j.1467-6486.2006.00674.x.  

Konfliktarten

Emily O’LearyKonfliktarten im Überblick.  Welche gibt es? Aus blog.hubspot.de. https://blog.hubspot.de/service/konfliktarten.

Jochen Mai: Was steht hinter dem Streit? In: karrierebibel.de. 24. 2. 2021. https://karrierebibel.de/konfliktarten/.

Winfried Berner: Strukturelle Konflikte. Die schrittweise Personalisierung von Interessenkonflikten. Aus: www.umsetzungsberatung.de. https://www.umsetzungsberatung.de/konflikte/strukturelle-konflikte.php.  

Konfliktkosten

KPMG (2009). Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Aus: https://kpmg-law.de/content/uploads/2018/07/2009_Konfliktkosten_Reibungsverluste_in_Unternehmen.pdf.  

Diverse

Friedemann Schulz von Thun: Das Kommunikationsquadrat. Aus: schulz-von-thun.de. https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-kommunikationsquadrat.

Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen: Difficult Conversations. How to Discuss What Matters Most. Pinguin. 2010. (dt.: „Offen gesagt. Erfolgreich schwierige Gespräche meistern. (Das Harvard-Gesprächs-Projekt).

o. A. („E. Ro.“)Attributionsfehler, fundamentaler. Aus:  www.spektrum.de. https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/attributionsfehler-fundamentaler/1590.

Daniel T. Gilbert, Patrick S. Malone (1995). The correspondence bias. Psychological Bulletin, 117(1), 21-38. DOI: https://doi.org/10.1037/0033-2909.117.1.21. Auch in: https://wjh-www.harvard.edu. https://wjh-www.harvard.edu/~dtg/Gilbert%20&%20Malone%20%28CORRESPONDENCE%20BIAS%29.pdf.

  1.   Vgl. dazu die KPMG Konfliktkostenstudie. und den Beitrag Konfliktkosten dazu.
  2. Zu den Konfliktarten vgl. z. B.  Jochen MaiWas steht hinter dem Streit?. Emily O’LearyKonfliktarten im Überblick. Miriam Catharina Claudia Kist: Entrepreneurial Teams.   
  3.   Vgl. Winfried Berner: Strukturelle Konflikte
  4.   Vgl. den Überblick bei Miriam Catharina Claudia Kist: Entrepreneurial Teams., S. 27 – mit Bezug auf Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. (1002, S. 53. 
  5.   Vgl. vor allem die Meta-Analysen (Analysen von anderen empirischen Studien) von Carsten K. W. De Dreu, Laurie R. Weingart (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction. Karen A. Jehn (1995): A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict,  Frank R. C. de Wit,  Lindred L. Greer & Karen A.  Jehn (2012). The paradox of intragroup conflict.  (2012).  
  6. Die drei Konfliktarten nach Karen A. Jehn:

    Konfliktarten nach Jehn (1995):  Die Konfliktarten nach Jehn (1995) finden ihren Ursprung in der Forschung von Arbeitsgruppen in Großunternehmen. Die Ergebnisse ihrer Studie zeigten auf, dass es innerhalb von Arbeitsgruppen zu zwei unterschiedlichen Ausprägungen eines Konfliktes kommen kann – Konflikte über die Aufgabe selbst (Aufgabenkonflikt) oder Konflikte innerhalb der Beziehung der MitarbeiterInnen (Beziehungskonflikt) (vgl. Jehn 1995). Im Zuge ihrer Studie konnte Jehn (1995) feststellen, dass auch eine dritte Konfliktart eine entscheidende Rolle spielt, der Prozesskonflikt. Diese Konfliktart wird gemeinsam mit dem Aufgabenkonflikt als aufgabenbezogene Konflikte zusammengefasst. In der Gruppenforschung wurde anhand zahlreicher empirischer Studien (vgl. Jehn 1995; Jehn 1997; Jehn & Mannix 2001; Curseu, Boros & Oerlemans 2012) der Einfluss von Konflikten auf die Arbeitsleistung und in weiterer Folge auf den Unternehmenserfolg aufgezeigt.Aus: Katharina Kittel: Konflikte in mehrgenerationengeführten Familienunternehmen im Übergabeprozess. S. 28f.

  7. Vor und Nachteile von Teamkonflikten finden sich in Karen A. Jehn: A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict.
  8.   Friedemann Schulz von Thun: Das Kommunikationsquadrat.   
  9.   Aus o. A. („E. Ro.“)Attributionsfehler, fundamentaler
  10.   Fundamentaler Attributionsfehler und Korrespondenzneigung:

    (Der fundamentale Attributionsfehler ist) „die Tendenz von Beobachtern, Personen als Ursache für ihre Handlungen zu sehen (Akteur-Beobachter-Unterschied). Damit kommt es zu einer Überbewertung von dispositionalen Faktoren bei gleichzeitiger Unterbewertung von situationalen Faktoren. Wie die empirische Forschung zeigt, attribuieren Beobachter das Verhalten von Akteuren auch dann eher dispositional, wenn auf die Akteure Zwang ausgeübt wurde. Der fundamentale Attributionsfehler wird auch als Korrespondenzneigung bezeichnet, womit in den Vordergrund gestellt wird, dass aus dem Verhalten eine korrespondierende Disposition erschlossen wird. Beispiel: Aggressives Verhalten wird auf die Aggressivität des Akteurs zurückgeführt. Eine kognitive Erklärung für den fundamentalen Attributionsfehler geht davon aus, dass das Verhalten des Handelnden auffallender („salienter“) ist als der situationale Kontext. Eine weitere auf der Grundlage Sprache beruhende Erklärung betont, dass Eigenschaftsbegriffe wie „tolerant“ oder „aggressiv“ sowohl zur Beschreibung von Handlungen als auch zur Beschreibung von Dispositionen herangezogen werden. Nach Gilbert und Malone wird die Korrespondenzneigung durch mehrere Faktoren in einem Attributionsprozess bestimmt, in dem Beobachter versuchen, das Verhalten zu verstehen. Danach begegnen sie einem Ereignis mit bestimmten Vorannahmen, interpretieren die Situation und leiten daraus Verhaltenserwartungen ab, nehmen das tatsächliche Verhalten wahr und kommen zu einer dispositionalen Erklärung, die in der Folge unter Berücksichtigung der Situation korrigiert wird, beispielsweise dann, wenn der Akteur unter Zwang gehandelt hat. Häufig ist jedoch die nachträgliche Korrektur unzureichend, so dass eine Überattribution auf die Person zustande kommt.“ aus: o. A. („E. Ro.“)Attributionsfehler, fundamentaler.

  11.   Vgl. Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen: Difficult Conversations. . 
  12.   Kosten entstehen z. B. durch verschwendete Arbeitszeit, verringerte Entscheidungsqualität, reduziertes Arbeitsmotivation Sabotage, Mobbing, Krankenstände. Vgl. KPMG (2009). Konfliktkostenstudie.  Klaus Harnack: Teamkonflikte – eine Typologie.   
  13.   Studien ab hier aus: Daniel Abraham (2020): Don’t take it personally.

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