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Lösungen finden mit der 2×2-Matrix

Alex Lowy und Phil Hood haben ein Buch über die Power der 2×2 Matrix bei Lösungen von betrieblichen Problemen und beim Treffen von betrieblichen Entscheidungen geschrieben.2 Sie haben gezeigt, dass die vielfach abgewerteten kleinen Modelle, die auf einer 2×2 Matrix basieren („Schubladen-Denken“, „Menschen in ein Kastel stecken“, „Schablonen mit gähnender Leere“, …) Kraft (power) zum Lösen von Problemen und Finden von Entscheidungen besitzen.3

Problemlösungs-Matrix: 2 Optionen, 2 Kriterien

Die einfachste Form besteht darin, dass man 2 Optionen anhand von 2 Kriterien beschreibt / analysiert / beurteilt, um auf dieser Basis zu brauchbaren Lösungen bzw. Entscheidungen zu kommen.4

Die 2 Achsen spannen jeweils 2 Alternativen bzw. konkurrierende Kräfte auf und beschreiben Dilemmata, die nicht ein für allemal gelöst werden können. Vielmehr ist es Aufgabe, laufend mit dieser Spannung, diesem Konflikt umgehen, um der Herausforderung gerecht zu werden.5

In ähnlicher Weise wie Lowy & Hood beschreibt Ruth Williams die 2×2 Matrix zur Exploration (Analyse von Situationen)6 Die groben Explorations-Schritte sind: 7

  • Beschreibung der Situation (describe): Beobachte und beschreibe die Situation. Sammle Daten. Identifiziere die zentralen Faktoren, die Probleme verursachen („key drivers“)
  • Strukturiere die Daten (structure): Organisiere die Daten so, dass man zusätzliche Einsichten gewinnen kann. Jetzt kommt die 2×2-Matrix zum Einsatz. Das ist nicht (nur) ein linear-rationaler Prozess. Hier kommen auch Intuition, Kreativität, implizites Wissen, … zum Einsatz.
  • Konsequenzen ziehen (conclude): Schlage Lösungen vor und setze sie um. Bedenke dabei auch, welche Konsequenzen es hat, nicht zu handeln.

Die BCG-Matrix (Marktanteil-/Marktwachstums-Portfolio)

Portfolio-Analyse: die BCG-Matrix. / growth-share matrix.

Das vermutlich bekannteste Modell im betriebswirtschaftlichen Bereich, das mit einer 2×2 Matrix beschrieben wird, ist die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group („BCG-Portfolio“, „BCG-Matrix“) von Bruce Henderson8. Dabei werden Produkte bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens bzw. einer Geschäftseinheit anhand der 2 Dimensionen ‚relativer Marktanteil‚ und ‚Marktwachstum‚ platziert und kategorisiert. Daraus lassen sich strategische Management-Entscheidungen für Produktlinien ableiten bzw. plausibel machen.9

Produkte

  • mit hohem Marktpotenzial heißen „Stars„, wenn sie einen hohen
  • und „Question Marks“ (Babys, Nachwuchsprodukte), wenn sie einen geringen relativen Marktanteil haben.
  • Produkte mit niedrigem Marktpotenzial haben Tiernamen: „Cashcows“ haben einen hohen
  • und „Poor Dogs“ einen niedrigen relativen Marktanteil.

Question Marks sind die Chancen für den zukünftigen Markt und sollten vor allem durch die Cashcows finanziert werden – so die (vereinfachte) strategische Forderung dahinter.

Das Mitarbeiterportfolio (Potential-Performance-Portfolio)

Ein Portfolio ist eine Zusammenstellung / Sammlung / Sammelmappe bzw. ein Bestand von Objekten. Meist spricht man von Portfolio, wenn man die Absicht hat diesen Bestand zu analysieren und/oder sie zu bewerten, z. B. Produkt- oder Wertpapier-Portfolios.10

Die Portfoliotechnik:

„Das Prinzip der klassischen Portfoliotechnik: Eine Klasse von Objekten (z. B. Produkte) eines Systems (z. B. Unternehmen) wird anhand von zwei (oder mehr) Dimensionen geclustert, und zwar relativ zu einem vergleichbaren System. Für die einzelnen Objektcluster werden Normstrategien zur Optimierung des Systems formuliert. „

Eine Anwendung im Personalbereich ist das Mitarbeiter-Portfolio, auch „Potential-Performance-Portfolio“, oder „Personal-Portfolio“ genannt. In der ursprünglichen Form von George S. Odiorne11 hat es die zwei Dimensionen

  • Leistung (performance, im Original: productivity)
  • Entwicklungspotenzial (growth potential)

Es ordnet also Mitarbeiter*innen nach ihrer derzeitigen Leistung (oder auch Leistungsfähigkeit) und deren Potenzial, also wohin sie sich entwickeln können.

Es entstehen wieder 4 Gruppierungen12

  • Stars (high performers with high potential, Leistungsträger): Mitarbeiter, die kompetent und motiviert sind, hohe Leistungen erbringen und noch weiteres Entwicklungspotential besitzen – für weitere Schritte ihrer Fach- und/oder Führungs-Karriere.13 
  • Workhorses (high performers with limited growth potential, Mittelfeld): Mitarbeiter, die gute, vielleicht sogar sehr gute Leistungen erbringen, aber am Plafond ihrer beruflichen Entwicklung angelangt sind. Weitere fachliche oder führungsbezogener Aufstieg ist nicht sinnvoll und würde in die Inkompetenz führen14
  • Wild Cats (ursprünglich: problem employees – those not performing up to their potential, in positiver Sicht: Talente): Mitarbeiter, die noch nicht die volle Leistung erbringen, aber das Potenzial dazu haben. Es kann sein, dass diese Mitarbeiter neu in dieser Position sind, viel Potenzial, aber noch nicht die nötige Erfahrung für die volle Leistung haben. Es kann auch sein, dass erfahrene Mitarbeiter eine vorübergehende Phase niedriger Leistungserbringung haben (z. B. persönliche oder familiäre Probleme, Verlusterlebnisse, …). Es kann sich aber auch um einen Dauerzustand handeln (z. B. fehlende Motivation, falscher Job, innere Kündigung, …)
  • Deadwood (dead cats, poor performers with little potential for improvement, Problemfälle): Mitarbeiter mit geringer Leistung und geringem Entwicklungspotenzial. Auch das kann unterschiedliche Ursachen haben, z. B.  falscher Job, andauernde Demotivation aufgrund vergangener (psychosozialer) Verletzungen, Verringerung der Leistungsfähigkeit aufgrund von Krankheit, Unfall oder Alter, …). Hier denkt man schnell an Freisetzung. Es ist aber häufig der Fall, dass dies nicht möglich ist (Unkündbarkeit, keine Akzeptanz „von oben“, politischer Einfluss, …) oder nicht sinnvoll (z. B. aufgrund moralischer Überlegungen – langgedienter Mitarbeiter, …) ist. Dann ist geboten, das zu akzeptieren bzw. das Beste daraus zu machen.15

Die Eisenhower-Matrix

Das Eisenhower-Prinzip

Fast ebenso bekannt ist die „Eisenhower-Matrix“ aus dem Selbst-Management, die Matrix, die das Eisenhower-Prinzip abbildet. Im Eisenhower Prinzip werden die Aufgaben nach Wichtigkeit (gering, hoch) und Dringlichkeit (gering, hoch) klassifiziert und in einer entsprechenden Matrix abgebildet. Die Quadranten werden mit A-, B-, C- und D-Aufgaben bezeichnet, die sofort oder später bearbeitet oder delegiert bzw. ignoriert werden sollten.

Der Name dieses Prinzips ist missverständlich, da nirgends belegt ist, dass Dwight D. Eisenhower, der namensgebende US-Präsident dieses Prinzip je angewandt hat.16

Es gibt zahlreiche detaillierte Versionen dieses Prinzips, die Grundorientierung mit Wichtigkeit / Dringlichkeit bleibt jedoch gleich. Die Versionen zeigen sich an den Beispielen, die zu den Quadranten gegeben werden. Ein Beispiel von Michael Seehusen ist in der Tabelle unten wiedergegeben.

Die Selbstmanagement-Matrix von Steven Covey

Steven Covey hat das Eisenhower-Prinzip modifiziert und ausgebaut. Im Gegensatz zum Eisenhower-Prinzip betont er

  • nicht den ersten Quadranten (wichtig und dringend) sondern
  • den 2. Quadranten (wichtig und nicht dringend).

Coveys zentrale Botschaft könnte man so zusammenfassen: Wichtige Aufgaben dürfen nicht dringend werden. Vorbereitung und Vorbeugung stehen im Vordergrund. Wer einen großen Teil seiner Zeit mit wichtigen und dringenden Aufgaben im ersten Quadranten verbringt, hat vermutlich den 2 Quadranten vernachlässigt: bereitet sich zu wenig vor, nimmt sich keine strategischen Zeiten, sorgt nicht für gute soziale Kontakte, sorgt nicht für das eigene Wohlbefinden usw.

Sein Ansatz wird daher auch „Q2-Management“ (QII-Management-Matrix, Quadrant-2-Management, …) genannt. Der Aufbau der Matrix ist der gleiche wie beim Eisenhower-Prinzip, die Inhalte werden jedoch anders betont.

Beispiele aus der Eisenhower-Matrix. Von der Eisenhower- zur Covey-MatrixQ2-Management von Covey
Quelle: Jochen Seehusen: Zeitmanagement.Quelle: Otmar PichlerQuelle: Otmar Pichler

Matrix der Führungsmodelle

Beim Versuch, den Erfolg von Führung zu erklären wurden zahlreiche Führungs-Modelle und -Theorien entwickelt, die sich teilweise überlappen, teilweise ergänzen, aber auch widersprechen. Insgesamt wirkt das wie ein großer fast undurchdringlicher Dschungel. Johannes Steyrer  spricht von einem „‚babylonischen Gewirr‚ an Konzepten, Trainings und Ergebnissen“17 und entwickelt eine 2×2-Matrix, um diese Konzepte zu systematisieren.

Erfolgsmodelle der Führung18

 

Universelle
Führungstheorien

Situative
Führungstheorien

Eigenschafts­-
theorien

Universelle
Eigenschafts­theorien

Situative
Eigenschafts­theorien

Verhaltens­-
theorien

Universelle
Verhaltens­theorien

Situative
Verhaltens­theorien

Unterschieden werden in dieser Matrix Theorien, die Führungserfolg …19

  • mit den Eigenschaften der Führungskraft
  • mit unterschiedlichen Verhaltensweisen der Führungskraft

erklären20, sowie Theorien,21

  • die davon ausgehen, dass die Führungs-Eigenschaften bzw. -Verhaltensweisen unabhängig von der Situation erfolgreich sind oder
  • dass die Führungs-Eigenschaften bzw. Verhaltensweisen zur jeweiligen Situation passen müssen.

So lässt sich die Fülle an Führungs-Ansätzen, -Theorien, -Modelle und -Studien in einem ersten Schritt grob ordnen. Führungskräfte können damit gezielter Anregungen für ihre Zwecke im Führungsalltag (Lösung von Führungs-Problemen, Impulse für die eigene Entwicklung als Führungskraft, Analyse der eigenen Führungs-Situation, Gestaltung der Führungs-Struktur, …) gewinnen. 22

Erstellen Sie Ihre eigene 2×2 Matrix

Experimentieren Sie mit der 2×2-Matrix für eigene Probleme und Entscheidungen.

Überlegen Sie:

  • Was sind Ihre zentralen (Führungs-)Herausforderungen, -Probleme, -Entscheidungen?
  • Was sind die zentralen Kriterien, die die Qualität der Problemlösung bzw. Entscheidung beeinflussen?
  • Erstellen Sie daraus ein oder mehrere 2×2 Matrizen her, aus denen sich unterschiedliche Konsequenzen ableiten lassen.
  • Fragen Sie sich und diskutieren Sie: Welche Erkenntnisse kann man daraus gewinnen? Was wird deutlich?  Welche Zusammenhänge werden sichtbar? …
  • Ziehen Sie Konsequenzen in Bezug auf Problemlösungen / Entscheidungen.
  • Setzen Sie diese um.

Beispielsweise können für Personalplanungen bzw. -entscheidungen (Personaleinsatz-, Personalnachfolge-, Personalentwicklungs-Planung …) folgende Kriterien  benutzt erden.

  • fachliche Kompetenz (gering / hoch) versus soziale und persönliche Kompetenz (gering / hoch)
  • Eignung und Neigung für Führungs-Laufbahn, fachliche Laufbahn
  • Leistungsvermögen der Mitarbeiter*in kurzfristig und langfristig
  • derzeitige Leistung versus Potenzial der Mitarbeiter*in
  • Genauigkeit und Zuverlässigkeit versus Kreativität als zentrale Stärken bzw. Persönlichkeits-Merkmale
  • Akzeptanz der Führungskräfte / Experten intern versus Extern

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Querverweise

Lösungen für die Praxis – Unterschiedliche Facetten.

Checklist: Fragen für strategische Führung für Teamleiter.

 

Literatur und Links

The power of the 2×2 matrix

Alex Lowy, Phil Hood: The Power of the 2 x 2 Matrix. Using 2 x 2 Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions. Jossey Bass. San Francisco, CA. 2004.

Phil Hood: How can I make better decisions using a 2×2 matrix?. Aus: quora.com.  https://www.quora.com/How-can-I-make-better-decisions-using-a-2×2-matrix.

Ruth Williams: Exploring. Using 2×2 matrices to analyse situations. iUniverse. New York, Lincoln, Shanghai. 2007. (Leseproben).

 

Eisenhower-Prinzip / Eisenhower-Matrix / Covey Q2-Management

Eisenhower

Dwight D. Eisenhower: „204 – Address at the Second Assembly of the World Council of Churches, Evanston, Illinois. August 19, 1954″. https://web.archive.org/web/20150402111315/http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=9991.

Michael Seehusen: Zeitmanagement. Das Eisenhower-Prinzip. Aus: bloghubspot.de. https://blog.hubspot.de/sales/eisenhower-prinzip-matrix?filterTags=utilities&p59=&portalId=53&_preview=true&cacheBust=1594720451930&preview_key=pSOAWoAu&inpageEditorUI=true&benderPackage=InpageEditorUI&staticVersion=static-1.22392&scriptPath=bundles%2Fapp.js&cssPath=bundles%2Fapp.css&hubs_signup-url=preview.hs-sites.com%2F_hcms%2Fpreview%2Fcontent%2F5241498400&hubs_signup-cta=null&hubs_post=blog.hubspot.jp%2Fwebinar-case-studies&hubs_post-cta=HubSpot+for+Startups.

 

Covey

Stephen Covey, Roger and Rebecca Merrill, Alexandra Altmann: Der Weg zum Wesentlichen. Der Klassiker des Zeitmanagements. Campus. 7. Auflage. 2014. (engl.: First Things First. Mango Media Inc. 2015. – ohne Altmann- 1993. 1-1989).

Stephen Covey: Die sieben Wege zur Effektivität. Gab al. 2018. (engl.: The Seven Habits of Highly Effective People. Powerful lessons in personal change. Simon & Schuster. 2013).

Stephen Covey: Die 7 Wege zur Effektivität. Workbook: So integrieren Sie die 7 Wege in Ihr Leben. Gabal. 2010. (engl.: Living the Seven Habits. Stories of Courage and Inspiration. Simon and Schuster, 1999.).

 

Produkt-Portfolio („BCG-Portfolio“, „BCG-Matrix“)

Bruce HendersonThe Product Portfolio. Aus: bcg.com. 1. 1. 1970. https://www.bcg.com/publications/1970/strategy-the-product-portfolio.

Uwe Götze, Friedhelm Rudolph: Instrumente der strategischen Planung. In: Jürgen Bloech, Uwe Götze, Burkhard Huch, Wolfgang Lücke, Friedhelm Rudolph (Hrsg.): Strategische Planung. Instrumente, Vorgehensweisen und Informationssysteme. Physica Verlag. Heidelberg. 1994. S. 1 – 56.

 

Personal-Portfolio

George S. Odiorne: Strategic Management of Human Resources. A Portfolio Approach. Wiley.  San Francisco. 198424

Thomas Geilhardt  (1991). Assessment-Center und Mitarbeiterportfolios als Bausteine einer strategischen Personalentwicklung. In: Papmehl, Walsh (eds) Personalentwicklung im Wandel. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-84602-0_22.

Thomas Rautenstrauch: Personal-Portfolio. Anerkanntes Instrument im Personalcontrolling. Aus: www.weka.ch. 27. 7. 2021. https://www.weka.ch/themen/finanzen-controlling/controlling/strategisches-controlling/article/personal-portfolio-anerkanntes-instrument-im-personalcontrolling/.

o. A.: Portfolioarbeit in Schule und Bildung. Aus: www.portfolio-inp.ch. https://www.portfolio-inp.ch/.

Peter-Prinzip

Laurence J. Peter, Raymond Hull: Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen. Rowohlt. Reinbek bei Hamburg. 1972. (3. Auflagbe 2001)
(engl. Original): Laurence J. Peter, Raymond Hull: The Peter Principle. Souvenir. London.1994.)

Jochen Mai: Peter-Prinzip. Zur Unfähigkeit befördert. in karrierebibel.de. 16. 9. 2021. https://karrierebibel.de/peter-prinzip/#:~:text=Eine%20Antwort%20liefert%20das%20sogenannte,Zusammenarbeit%20mit%20Raymond%20Hull%20formuliert.

 

Erfolgsmodelle der Führung

Wolfgang Mayrhofer, Gerhard Furtmüller, Helmut Kasper: Personalmanagement – Führung – Organisation. Linde Verlag. 5. Auflage. 2015. (4 – 2013) (Inhaltsverzeichnis). (1-1992). (2-1996). (3-2002) (4-2009) (Auflage 1 – 4: Kasper / Mayrhofer). – Die Seitenhinweise und Zitate folgen der 4. Auflage)

Johannes Steyrer: Theorie der Führung. In: Wolfgang Mayrhofer, Gerhard Furtmüller, Helmut Kasper: Personalmanagement – Führung – Organisation. S. 16 – 69. Leseproben aus lindeverlag.at. https://www.lindeverlag.at/buch/personalmanagement-fuehrung-organisation-6220/e/leseprobe/E00682.pdf.

  1.   Der Beitrag ist noch in Bearbeitung 
  2.   Vgl. Alex Lowy, Phil Hood: The Power of the 2 x 2 Matrix. Vgl. auch: Phil Hood: How can I make better decisions using a 2×2 matrix?.  
  3.   Die 2×2-Matrix / Kreuztabelle wird auch in der mehrfaktoriellen Versuchsplanung in empirischen Studien verwendet.   
  4. The matrix works by breaking a problem down into manageable components and stripping thinking down to basics as a foundation for decision making. At their most basic all decisions are a choice between competing options, regardless of how trivial or important the decision is: Shall I study biology or graphic design? Do I need a coat today or just a sweater? Should our company acquire a competitor or not?

    The simplest decision-making tool is a matrix with two options and two criteria (below). Obviously, the matrix could have more options and more criteria, but it’s easiest to make a decision when you’ve winnowed the choices in this way.
    Phil Hood: How can I make better decisions using a 2×2 matrix?.   

  5.   Vgl. dazu die Beiträge zum polaren Denken (Da Herrgott liabt d Welt (Peter Rosegger) – polares Denken.) und zum Wertequadrat (Das Werte- und Entwicklungsquadrat und die Ambiguitäts-Toleranz – ein Instrument für Führung, Coaching und der Selbstentwicklung).     
  6.   Ruth Williams: Exploring
  7.   Vgl. Ruth WilliamsExploring. S. 4. 
  8.   Bruce HendersonThe Product Portfolio.  
  9.   Vgl. Uwe Götze, Friedhelm Rudolph: Instrumente der strategischen Planung. In: Jürgen Bloech, Uwe Götze, Burkhard Huch, Wolfgang Lücke, Friedhelm Rudolph (Hrsg.): Strategische Planung. Instrumente, Vorgehensweisen und Informationssysteme. S. 31 ff. 
  10.   Ursprünglich sprach man von Portfolios bei Künstlern, z. B. Malern, auch Architekten, die in Sammelmappen Kostproben ihrer Werke zusammenstellten. Das machen sie auch heute noch, um sich z. B. einen Ausbildungsplatz in einer Akademie oder einen Auftrag zu bekommen.
    Heute verwendet man den Begriff sehr breitbandig, vor allem bei Wertpapier- und Produktportfolios (siehe oben), aber auch als Lehr- und Lerninstrument, und dort auch als Alternative zur traditionellen schulischen Bewertung in einem Notensystem. Vgl. z. B. o. A.: Portfolioarbeit in Schule und Bildung:

    „Portfolios zeigen, was ich kann und was ich gelernt habe.

    Ein Portfolio ist eine Sammlung von Dokumenten, die unter aktiver Beteiligung der Lernenden zustande gekommen ist und Wesentliches über ihre Lernergebnisse und Lernprozesse aussagt.

    • Den Kern eines Portfolios bilden ausgewählte Originalarbeiten.
    • Zu ihren Arbeiten erstellen die Lernenden Reflexionen als Teil des Portfolios.
    • Für das Anlegen eines Portfolios werden zur Orientierung der Lernenden gemeinsam Ziele und Kriterien formuliert.
    • Portfolios werden in einem geeigneten Rahmen präsentiert und von anderen Personen wahrgenommen
    • Anhand von Portfolios finden Gespräche über Lernen und Leistung statt.
    • Die in Portfolios dokumentierten Leistungen werden von der Lehrperson bewertet und kommentiert – in ähnlicher Weise machen das auch die Lernenden selbst.

  11.   Vgl. George S. Odiorne: Strategic Management of Human Resources
  12.   Vgl. z. B. Thomas Rautenstrauch: Personal-Portfolio
  13.   „Karriere“ wird hier im Sinn von „career“ verstanden, also weiterer beruflichen Entwicklungswege, nicht nur vertikalen Aufstieg.
  14.   Vgl. das Peter-Prinzip: Laurence J. Peter, Raymond Hull: Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen.
  15.   Das entspricht auch dem Prinzip des „Change it – love it – leave it“ bzw. dem Prinzip des Antwortens in der sinnorientierten Psychotherapie.
  16.   Eisenhower hat bloß in einer Rede 1954 einen Hochschulpräsidenten zitiert, der dringende von wichtigen Aufgaben unterschieden hat.

    „Now, my friends of this convocation, there is another thing we can hope to learn from your being with us. I illustrate it by quoting the statement of a former college president, and I can understand the reason for his speaking as he did. I am sure President Miller can.

    This President said, „I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent.“

    Now this, I think, represents a dilemma of modern man. Your being here can help place the important before us, and perhaps even give the important the touch of urgency.“
    Dwight D. Eisenhower: „204 – Address at the Second Assembly of the World Council of Churches, Evanston, Illinois. August 19, 1954

  17.   Johannes Steyrer: Theorie der Führung
  18.   Johannes Steyrer: Theorie der Führung. S. 41. Entnommen aus einer Präsentation von Wolfgang Mayrhofer.
  19.   In den Worten von Johannes Steyrer  (Theorie der Führung. S. 41)

    Eigenschaftstheorien der Führung gehen davon aus, dass es relativ stabile Persönlichkeitsmuster gibt, die den Führungserfolg beeinflussen. Im Zentrum ihrer Analysen steht die Frage:
    wer wird auf Grund welcher Eigenschaften eine Führungskraft, und wie wirken sich diese Eigenschaften auf den Führungserfolg aus?
    Verhaltenstheorien der Führung legen ihren Schwerpunkt hingegen auf das beobachtbare Verhalten von Führenden. Hier geht es nicht darum, wer eine Führungskraft ist, sondern was eine Führungskraft tut, und welche Verhaltensweisen („Führungsstil“) welche Konsequenzen in Hinblick auf den Führungserfolg nach sich ziehen.“ 

  20.   Vgl. dazu die „Verhaltensformel“ von Kurt Lewin.
  21.   In den Worten von Johannes Steyrer  (Theorie der Führung. S. 41)

    Universelle Theorien gehen davon aus, dass es unabhängig von der Situation einen stets gültigen „besten Weg“ zu fuhren gibt. Ob als Geschäftsführerin, U-Boot-Kommandant, Teamleiterin einer Forschungseinheit oder Anführer einer Pfadfindergruppe, in guten wie in schlechten Zeiten und für alle Arten von Untergebenen, es entscheiden immer die gleichen Faktoren über Führungserfolg oder -misserfolg.

    Im Gegensatz dazu unterstellen situative Führungstheorien, dass effektive Führung davon abhängt, wie gut die Person des Führenden, sein Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sind und zueinander passen. Demnach ist es beispielsweise nicht gleichgültig, ob die Aufgabe gut oder schlecht strukturiert ist, ob es also z.B. um die Entwicklung eines neuen Produkts oder um die Ausführung repetitiver, bereits eingeübter Arbeiten geht. Ein anderes situatives Kriterium wäre die Fähigkeit und/oder Motivation der Geführten: können bzw. wollen sie ihre Aufgabe von sich aus erfüllen oder brauchen sie detaillierte Anweisungen und/oder Druck und Kontrolle seitens des Führenden?“ 

  22.   Eine Zuordnung der wichtigsten Führungs-Ansätze zu diesem Schema Johannes Steyrer  (Theorie der Führung. S. 40 ff.   
  23.   To do: Ersetze die Tabelle durch eigene
  24. Klappentext:

    „Presents a new approach to managing and developing the human resources of an organization one that views employees as assets that produce income and applies techniques used to manage investment portfolios. Shows how to enhance the organization’s investment in human capital by grouping employees according to productivity and growth potential and managing each group differently. Specifies four categories: stars (high performers with high potential), workhorses (high performers with limited growth potential), problem employees (those not performing up to their potential), and deadwood (poor performers with little potential for improvement).“

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