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Wann fühlen sich Personen in einem Team sicher?

Amy C. Edmondson, Pionierin der Erforschung der psychologischen Sicherheit, Professor of Leadership an der Harvard Business School.

Das Konzept der psychologischen Sicherheit (psychological safety) sagt, eine Person fühlt sich dann psychologisch sicher, wenn sie der Überzeugung ist, dass sie ohne negative Konsequenzen.1

  • Risiken eingehen können,
  • Kritik äußern dürfen,
  • andere Meinungen vertreten dürfen,
  • Spannungen und Konflikte offen ansprechen können und sollen
  • eigene Fehler zugeben können, ohne Vorwürfe zu erhalten
  • eigene Schwächen eingestehen können,
  • andere um Hilfe bitten können,
  • Arbeit und Lernen miteinander verbinden dürfen und sollen.

Man kann psychologische Sicherheit auch als ein positives, angstfreies Gruppenklima ansehen, ein Klima (oder eine Kultur), in dem man sich frei ausdrücken kann, sich authentisch verhalten kann, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Es ist ein vertrauensvoller Umgang miteinander. Vertrauen ist ein ähnlicher Begriff, der sich jedoch auf einzelne Personen bezieht, während psychologische Sicherheit ein Merkmal eines Teams, einer Gruppe oder einer anderen sozialen Einheit kennzeichnet. Es ist eine positive Gruppennorm, eine Norm, die auf dem Vertrauen der einzelnen Gruppenmitglieder basiert.

Verhaltensmuster bei hoher / niedriger psychologischer Sicherheit („PS“)

Welche Verhaltens- und Erlebensweisen verstärken sich bei hoher psychologischer Sicherheit? Diese Personen

  • kommunizieren eher offen und wertschätzend
  • kommunizieren neue Ideen
  • geben Fehler eher zu
  • bringen sich öfter aktiv ein
  • sind überzeugt, im Team wirksam zu sein („etwas bewegen können“)
  • haben das Gefühl, von anderen Teammitgliedern (als Mensch) gesehen zu werden
  • übernehmen eher Verantwortung
  • verlassen eher die Komfort– oder Apathie-Zone und wagen sich in die Lern- / Entwicklungs- / Risiko-Zone

Empirische Untersuchungen zeigen vor allem positive Auswirkungen bei folgenden Qualitäten:

  • Lernen im Team (Edmondson, 1999),
  • Lernen aus Fehlern im Team (Carmeli, 2007)
  • verbesserter Informationsverarbeitung im Team (Hu et al., 2018) sowie
  • proaktivem Verhalten (Walumbwa & Schaubroeck, 2009) und
  • Team-Innovation (Hülsheger et al., 2009).
Psychologische Sicherheit und psychologische Gefahr

Entgegengesetzte Verhaltenstendenzen werden bei niedriger psychologischer Sicherheit. („psychological danger“

  • Es wird verdeckt und / oder aggressiv, zumindest „tough“ kommuniziert
  • Fehler werden nicht zugegeben
  • es wird vermieden, Verantwortung zu übernehmen
  • andere / neue Ideen und Meinungen werden zurückgehalten, da man befürchtet, abgeschmettert oder lächerlich gemacht zu werden
  • Apathie und Angst ist weit verbreitet
  • Innovationen finden nicht statt

Psychologische Gefährdung fördert einen Teufelskreis (siehe Abbildung)2. Die Angst Fehler zuzugeben, fördert Anschuldigungen und Vorwürfe. Also teilt man unterschiedliche Sichtweisen wenig mit, was den „Common-Knowledge-Effect“ (von vielen geteilte Informationen und Meinungen haben mehr Gewicht als Einzelmeinungen – unabhängig von deren tatsächlichen Relevanz) fördert und die Furcht, Fehler zuzugeben weiter erhöht. Und der Kreislauf beginnt von Neuem.

Psychologische Sicherheit bewirkt einen verstärkenden Effekt („Engelskreis“ siehe Abbildung): Die Bereitschaft Fehler zuzugeben bewirkt, dass man daraus lernt. Das bewirkt, dass Ideen offen geäußert werden, was wiederum bessere Entscheidungen und Innovationen fördert.

 

Aristoteles – Das Forschungsprojekt von Google

Außerhalb akademischer Kreise wurde das Konzept der psychologischen Sicherheit vor allem durch „Project Aristotle“ – ein umfangreiches Forschungsprojekt (ab 2012 von Google. Ein Bericht von Charles Duhigg 2016 in der New York Times machte die Studie einer Öffentlichkeit bekannt. 3 Bei Google wurden mehr als 180 Teams in einer Längsschnittstudie über mehrere Jahre analysiert und man versuchte zu klären, warum bestimmte Gruppen produktiv arbeiteten und andere nicht. Man versuchte also vor allem den Erfolg von Hochleistungsteams zu erklären.4

Lange Studien brachten nicht das gewünschte Ergebnis. Vorerst wurde vor allem Daten von Merkmalen der Teammitglieder gesammelt. Man versuchte zu klären, welcher dieser Merkmale einen Zusammenhang zum Gruppenerfolg brachten – ohne Erfolg. Dieser trat erst ein, als man einen Perspektiven vollzog auf die Merkmale des Teams, der Gruppe, vor allem auf Gruppen-Normen.

Ob ein Team erfolgreich ist oder nicht, hängt vor allem von der Art und Weise ab, wie sie miteinander umgehen, welche Normen das Zusammenleben und -arbeiten regelten. Nicht auf die Zusammensetzung, sondern auf die Zusammenarbeit, auf den Umgang miteinander kam es an. Ob sie sich frei fühlten, ihre Meinung offen auszudrücken, auch wenn sie nicht von den anderen getragen wurden. Weiters ob sie sich wohl miteinander fühlten, ob sie Spaß miteinander hatten, ob sie auch private Gespräche führten usw. Das entsprach dem oben beschriebenen Konzept der psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson. Mit diesem Konzept konnten sie die Ergebnisse der Studien auch theoretisch fundieren, hier fanden sie ihre Erklärungsansätze. Und das erhöhte auch den Bekanntheitsgrad des Konzepts.

Die Erkenntnis klingt relativ banal, brachte aber einen deutlichen Umbruch in der Denkweise über ein Hochleistungsteam. Charles Duhigg bringt dies anhand eines Beispiels in seinem Bericht in der New York Times5. Er stellt den Lesern die Frage, in welchem Team sie lieber arbeiten würden, Team A oder Team B. Beide Teams stammen vermutlich aus den Google-Studien:

Team A wird als seriös bezeichnet. In seinen Team-Meetings handelt es konsequent die Tagesordnung ab. Der jeweilige Spezialist ist am Wort und wenn jemand Bemerkungen machte oder Fragen stellt, die nicht direkt zum Thema beitragen, wird er oder sie sofort darauf hingewiesen und man kehrt rasch zum Thema zurück. Das Meeting wird pünktlich beendet und die Teilnehmer kehren danach umgehend an ihren Arbeitsplatz zurück.

Team B wirkt weniger seriös, wurde schon als „free-flowing team“ bezeichnet. Sie reden auch durcheinander, es werden auch private Dinge eingebracht, Themen werden rasch gewechselt. Wenn jemand etwas Neues einbringt, folgen die anderen seinen / ihren Ausführungen, auch wenn es nicht direkt zum Thema passt. Am Ende – obwohl es kein wirkliches Ende gibt – bleiben die meisten Teilnehmer noch sitzen und reden über alles Mögliche, auch über ihr privates Leben.6

Welchem Team würden Sie lieber angehören? Duhigg rät zu Team B. Es ist das Team, bei dem sich auf PS, auf Lockerheit und Leichtigkeit des Umgangs miteinander schließen lässt.  Und das trägt letztendlich entscheidend zum Erfolg des Teams bei. Team A arbeitet zwar effizient, die Teammitglieder bleiben jedoch auf ihren Fragen, Ergänzungen, Meinungen usw. sitzen, hatten wenig Spaß miteinander und kehren zwar pünktlich aber als Individuen an ihre Arbeitsplätze zurück. Es gab keinen Zuwachs an kollektiver Intelligenz.
Team B jedoch hatte einen lockeren (free-flowing) Umgang miteinander, jeder konnte sagen, was er oder sie wollte, die Team-Mitglieder reagierten sensitiv auf die Anliegen der anderen. Obwohl diese nicht wie große Stars wirkten, trug das Meeting zum Gruppenzusammenhalt und der Erhöhung der kollektiven Intelligenz bei.7

Im Bericht von Charles Duhigg in der New York Times über die Google-Studie kommt auch Julia Rozovski , der Forschungsleiterin des Aristoteles-Projekts zur Sprache. Sie berichtet nicht nur vom Projekt, sondern auch von ihren persönlichen Erfahrungen mit persönlicher Sicherheit imj Team an der Yale School of Management. Aufgrund des dort implementierten didaktischen Konzepts des „team focused learning“ wurde Julia nach sorgfältigen Überlegungen einer „study group“ zugeteilt, gescheite, intelligente und erfolgreiche Personen, die einander beim Studium unterstützen sollten. Aber Julias Erfahrungen mit dieser Gruppe war eine einzige Quelle von Stress. Alle mussten sich ständig beweisen, haben einander häufig kritisiert und abgewertet, sie konkurrierten um die Führungsrolle im Team, es wurde gestritten, wer wofür verantwortlich war und wer das Team nach außen vertreten sollte. Diese Dynamik gab es nur in den Team-Meetings. In Einzelgesprächen kam Julia mit allen sehr gut zurecht, die Probleme traten nur im Team auf. Die Gruppen-Norm war „vergiftet“.

Julia verglich dieses Team mit einem zweiten, dem sie etwas später beigetreten ist. Es war ein „case-competition-team“, das Lösungen für reale betriebliche Probleme erarbeitete. Es war ein sehr bunt zusammengesetztes Team. Bei jedem Treffen waren die ersten 10 Minuten zum Plaudern reserviert, sie schickten einander Witze zu, und machten Brainstormings zur Lösung ihres Problems, nämlich einen Ersatz für ein Studenten-Snack-Store am Campus von Yale. Bei der Ideensammlung kamen viele verrückte Lösungen, die völlig unrealisierbar waren, auf den Tisch. Dabei wurde viel gelacht und es gab eine lockere Stimmung ohne Bewertung der anderen. Zwischen den verrückten Ideen versteckten sich auch kreative brauchbare und dies führte dazu, dass das Team den Wettbewerb auch gewann.

Während sich die erste Gruppe (study group) nach einem Jahr auflöste, blieb die zweite Gruppe noch länger erhalten, auch als der Bewerb schon abgeschlossen war.

 

Weitere Studien zur PS und ähnlichen Konzepten (Kollektive Intelligenz)

Weitere Studien am MIT (Massachusetts Institute of Technology) von Anita W. Wolley und ihren Kolleg*innen kamen zu ähnlichen Ergebnissen8. In sozialpsychologischen Laborexperimenten untersuchte man den Zusammenhang zwischen individueller Intelligenz und kollektiver Intelligenz (collective intelligence – cI): Was macht ein Team mit intelligenten Teammitgliedern zu einem intelligenten Team? Es war die kollektive Intelligenz, die einen hohen Zusammenhang zur psychologischen Sicherheit, die dies bewirkte und hier vor allem 3 Variable, die eng mit CI korrelierten:

  • Der Redeanteil der Teammitglieder bei ihrer Arbeit (‘‘conversational turn-taking’’) und
  • die (soziale) Empathie (‘‘average social sensitivity’’)
  • der Frauenanteil im Team

Je gleichmäßiger die Redeanteile im Team (in Summe) verteilt waren, desto besser war die CI. Das gleiche gilt für die Empathie. Je empathischer die Gruppenmitglieder im Durchschnitt waren, desto besser. Die soziale Empathie wurde mit einem Augentest („Reading the Mind in the Eyes„) gemessen. Aus einer Reihe von Augenpaaren sollte auf den inneren (Gefühls-)Zustand der Person geschlossen werden.

Auch hier zeigte sich, die PS bzw. 2 Indikatoren der PS machten den entscheidenden Erfolgsfaktor aus. Sie machte aus intelligenten Personen ein intelligentes Team.

Das Konzept der kollektiven Intelligenz spielte auch im Google-Projekt eine große Rolle und es zeigte sich eine hohe Korrelation zur psychologischen Sicherheit.

Die Verbreitung der Konzepte der psychologischen Sicherheit und der kollektiven Intelligenz wurde zusätzlich verstärkt, da viele DiversityInclusions– („Inclusive Management“, „Inclusive Leadership“) und Innovations-Studien mit diesem Konzept arbeiteten, vor allem auch von internationalen Beratungsunternehmen.9 Zum Beispiel zeigte sich, dass Diversity nicht allein aus zu besseren Erfolgen führt. Es braucht dazu den Rahmen der psychologischen Sicherheit bzw. kollektiven Intelligenz. Und es braucht einen (inclusiven) Führungsstil, der psychologische Sicherheit unterstützt, um Inclusion wirksam werden zu lassen.

Die Messung

Schon Amy Edmondson (1999) entwickelte ein Messinstrument mit 7 Items zum Konzept der „team psychological safety):10

Bewerten Sie die folgenden 7 Aussagen auf einer Skala von 1 bis 7:

1… stimme gar nicht zur …       4. stimme weder zu noch lehne ich es ab. …       7. stimme völlig zu

  1. Wenn man einen Fehler in diesem Team macht, erhält man oft Vorwürfe.
  2. Den Teammitgliedern fällt es leicht, Probleme und schwierige Themen offen anzusprechen.
  3. Manchmal werden Teammitglieder zurückgewiesen, weil sie anders sind.
  4. Man fühlt sich sicher, wenn man Risiken in diesem Team übernimmt.
  5. Es ist nicht leicht, andere Teammitglieder um Hilfe zu bitten.
  6. Niemand im Team würde absichtlich etwas tun, das meiner Arbeit schadet.
  7. Wenn ich mit anderen Teammitgliedern zusammenarbeiten, werden meine besonderen (einzigartigen) Fähigkeiten und Talente geschätzt und genützt.

Die Skalen 1, 3 und 5 sind inverse Skalen.

Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020) entwickelten den „PsySafety-Check (PS-C), der weitgehend mit dem Instrument von Edmondson übereinstimmt. Es gibt dazu auch eine Kurzskala mit 4 Items.11 Der Test enthält auch Auswertungshinweise12 und die Beschreibung des Anwendungsbereichs.13

Psychologische Sicherheit und Verantwortungsübernahme

Eine interessante Vierfelder-Matrix stamm von Edmondson (2008)14

Verantwortungsübernahme zur Erreichung anspruchsvoller Ziele
niedrighoch
Psychologische SicherheithochKomfortzoneLernzone
niedrigApathiezoneAngstzone

Tabelle nach Edmondson, 2008 (Goller & Laufer, 2018, Meyer et al. 2018)

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Die Tabelle zeigt, dass die Erhöhung der psychologischen Sicherheit es möglich ist, Mitarbeiter*innen aus der unproduktiven Apathie- oder Angstzone, in denen Verantwortungsübernahme nicht realisierbar ist, in produktivere Zonen übergeleitet werden kann.

Maßnahmen zur Stärkung der psychologischen Sicherheit

Was können Sie als Führungskraft tun, um psychologische Sicherheit zu stärken?

Die Führungskraft: Kommunikation und Führung
  • Werden Sie sensibel auf die Schwachstellen der Kommunikation in ihrem Führungsbereich. Als Führungskraft sollten sie ihr Bewusstsein stärken, wo ein grundsätzlich wertschätzender (oder zumindest sachlicher) Stil verlassen wird. Dann können Sie mit diesen Personen vorwurfsfreie Gespräche frühen und für Verbesserungen sorgen.
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  • Beginnen Sie vor allem bei ihrer eigenen Kommunikation. Kommunikations- und Führungsstil hängen eng zusammen. Werden Sie sich der Schwachstellen dieses Stils bewusst und streben Sie Verbesserung an.
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  • Dazu ist es notwendig, regelmäßig ihr Führungs- und Kommunikations-Verhalten zu reflektieren. Regelmäßig strategische Zeiten einplanen ist eine wesentliche Voraussetzung. Ein Führungstagebuch kann dafür ein wichtiges Hilfsmittel sein.
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  • Werden Sie sich bei der Selbstreflexion vor allem Ihrer Gefühle und Emotionen bewusst. Wo ärgern Sie sich oder werden sogar wütend? Wo entstehen Aggressionen? Wo sind sie enttäuscht, unzufrieden? Wovor oder von wem haben Sie Angst. Es ist nicht leicht, sich den Fragen nach meinen negativen Emotionen zu stellen.
    Unsere Abwehrmechanismen machen uns häufig da einen Strich durch die Rechnung. Sie sind Teil unseres Unbewussten. Wir sollten trotzdem eine Ahnung von diesen unbewussten Mechanismen haben. Schließlich sind die eigenen negativen Emotionen eine der deutlichen Ursachen für misslingende wertschätzende Kommunikation, für Vorwürfe, Abwertungen und ähnlichen „apokalyptischen Reitern“ der Kommunikation.
    Dazu kommt, dass die „Reste unserer Vergangenheit“ (unverarbeitete Ereignisse) die energetische Ladung unserer negativen Gefühle oft deutlich (und ungerechtfertigt) erhöhen. Man spricht hier von „psychischen Komplexen„, den Hotspots unserer Psyche.
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  • Aus dem vorigen Punkt ergibt sich, dass die persönliche Entwicklung der Führungskraft ein entscheidender Punkt sein kann, um psychologische Sicherheit zu ermöglichen. Eine Führungskraft, die von ihren eigenen Stimmungen hin und her geschüttelt wird und regelmäßig emotional ausrastet, kann nicht zur psychischen Sicherheit im Team beitragen. Psychische Projektionen und Übertragungen tun ihr Übriges, um die Kommunikation gelingen zu lassen. In Persönlichkeits-Seminaren, Persönlichkeits-Coachings und ähnlichen Maßnahmen kann die Führungskraft ihren alten destruktiven Mustern (z. B. unaufgelösten negativen Elternbotschaften) auf die Spur kommen und sie auflösen, zumindest deren energetische Ladung verringern.
    Nicht nur Führungskräfte, sondern auch Teammitglieder sollten angeregt werden, für ihre persönliche Entwicklung etwas zu tun.
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  • Werden Sie sich auch der „Beziehungs-Bilanz“ zu ihren Mitarbeiter*innen bewusst und verbessern Sie sie.
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Interne Kommunikation
  • Nehmen Sie sich viel Zeit für die Kommunikation mit ihren Mitarbeiter*innen.
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  • Führen Sie eine passende Kommunikations-Struktur mit Einzel- und Teamgesprächen ein und machen Sie diese wirksam. Holen Sie regelmäßig Rückmeldung über die Qualität dieser Gespräche ein.
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  • Schaffen Sie Anlässe für offene Kommunikation. Das sollten sich in nicht-fachlichen Tagesordnungs-Punkten in ihren Meetings und Einzelgesprächen zeigen. Es wird jedoch auch empfohlen, 1 x monatlich ein Meeting abzuhalten, in dem es ausschließlich um nicht fachliche, organisatorische und projektbezogene Themen geht. Dort ist Zeit für die Anliegen ihrer MA, über Kritik, persönlich Fragen und Unsicherheiten, neue Ideen, Änderungsvorschlägen, kreativen Lösungen usw.
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  • Der Redeanteil der einzelnen Mitglieder sollte in allen Team-Meetings in Summe möglichst gleichmäßig verteilt sein. Machen Sie keine Chef- sondern Mitarbeiter-Besprechungen.
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  • Retrospektiven einführen: Probleme, Fehler, vertane Chancen, aber auch Erfolge sind häufig erst im Nachhinein erkennbar. 1 x je Monat sollten Sie sich mit ihrem Team Zeit nehmen, das vergangene Monat Revue passieren zu lassen. Ziehen Sie mit ihren MA-Bilanz:
    • Was ist gut gelaufen / was weniger gut?
    • Was waren besondere Ereignisse und wie haben uns diese beeinflusst? Gibt es da noch etwas zu tun?
    • Was können wir daraus lernen (learned lessons)? Was haben wir gelernt?
    • Was können wir in Zukunft besser machen?
    • To dos: Aktionsplan: Was ist zu tun? Und was brauchen wir dazu?
      .
  • Kritik ernst nehmen. MA wollen ernst genommen werden: Wenn sie sich ärgern, unzufrieden, enttäuscht oder traurig sind oder anderer negativen Emotionen zeigen, dann sollten Sie sich konstruktiv damit auseinandersetzen: in einem 1:1-Gespräch oder im Team-Meeting (wenn es mehrere betrifft).
    .
  • Meinungen und Feedback einholen: Sie sollten als Führungskraft wissen, wie die MA zu Problemen, Entscheidungen stehen, wie sie betriebliche Prozesse und Strukturen einschätzen usw. Offene Fragen, Zuhören, Nachfragen, um zu verstehen sind zentrale Führungs-Instrumente, die helfen, psychische Sicherheit im Team zu stärken.
Organisation / Struktur
  • Machen Sie einen regelmäßigen Check der Aufgabenverteilung: Sind die Aufgeben so weit wie möglich nach Stärken verteilt? Machen Sie regelmäßig (2 – 4 x jährlich) einen Jahrmarkt der Aufgaben. Lassen Sie Ihre MA dabei mitentscheiden.
    .
  • Delegation sollte keine einmalige oder seltene Angelegenheit sein, sondern ein laufender Prozess. Die Verantwortung sollte im Team breit verteilt sein. Wenn möglich, geben sie allen MA eine „Gesamtaufgabe“ (Aufgabe für das ganze Team, „Hutmodell“)
    .
  • Upward-Feedback installieren: Jede Führungskraft sollte regelmäßig von den direkt unterstellten MA Feedback bekommen. Fordern Sie dabei auch kritische Punkte ein: Machen Sie klar, dass sie daraus lernen, sich verbessern wollen.
    .
  • Flache Hierarchien, wenig hierarchisches Handeln: Flache Hierarchien fördern Verantwortung. Hierarchisches Handeln, d. h. Handeln, das auf der Positionsmacht der Vorgesetzten beruhen, sollen weitgehend eingedämmt werden. Das fördert eigenverantwortliches Handeln. Den MA wird von oben Vertrauen und Zutrauen geschenkt. Je höher der Entwicklungsstand der MA, desto mehr kann sich die Hierarchie einer Holokratie annähern, einem arbeiten in autarken agilen Einheiten.
  • Halten Sie die Kontrolle unter Kontrolle: Zu restriktive Kontrolle steht im Gegensatz zum Vertrauen und behindert eigenverantwortliches Handeln und Motivation. Selbstkontrolle sollte im Vordergrund stehen.

Was macht ein (Google-)Team effektiv?

Psychologische Sicherheit ist in der Google-Studie das wichtigste Merkmal eines effektiven Teams aber nicht das einzige.
Julia Rozovsky, die Leiterin des Google-Aristoteles-Projekts kennzeichnet diese und 4 weitere Schlüsselmerkmale.15

  1. „Psychologische Sicherheit: Können wir in diesem Team Risiken eingehen, ohne uns unsicher oder peinlich zu fühlen?

  2. Zuverlässigkeit: Können wir uns darauf verlassen, dass wir pünktlich qualitativ hochwertige Arbeit leisten?

  3. Struktur & Klarheit: Sind Ziele, Rollen und Ausführungspläne in unserem Team klar?

  4. Sinn der Arbeit: Arbeiten wir an etwas, das für jeden von uns persönlich wichtig ist?

  5. Auswirkung der Arbeit: Glauben wir grundsätzlich, dass die Arbeit, die wir leisten, wichtig ist?“

Exkurs: Führungswerte am Beispiel der California Government Operations Agency:

  1. Ergebnisse erzielen (Achieving Results)
  2. Aufbau kooperativer Beziehungen (Building Collaborative Relationships)
  3. Andere entwickeln (Developing Others)
  4. Effektive Kommunikation (Effective Communication)
  5. Teamumgebung fördern (Fostering Team Environment)
  6. Gute Leitung (Good Governance); (guter transparenter Führungsrahmen mit Rollen, Verantwortlichkeiten, Regeln, Verfahren, Grundsätze, Normen, …)
  7. Inspirierende Einsatzbereitschaft (Inspirational Engagement)
  8. Organisatorische Veränderungen (Organizational Change)
  9. Persönliche Glaubwürdigkeit (Personal Credibility)

Exkurs: Googles 8 Merkmale einer guten Führungskraft (aus: Project Oxygen)

Google hat, nachdem es versucht hat, eine flache Organisation ohne Führungskräfte aufzubauen und gelernt hat, dass das nicht sinnvoll ist16 eine Studie durchgeführt, worauf es bei guten Führungskräften ankommt. Die globalen Ergebnisse sind …

  1. Sie sind gute Coaches, Trainer, Entwickler, Begleiter.
    Die meisten Menschen wollen eine gute Leistung erbringen. Gute Führungskräfte können ihnen dabei helfen, sie unterstützen, cochen, begleiten, entwickeln.
  2. Sie betreiben kein Mikromanagement.
    Mikromanagement ist Gift für die meisten Mitarbeitenden. Sie wollen Autonomie und Empowerment. Sie wollen, dass man ihnen vertraut und ihnen etwas zutraut.
  3. Sie kümmern sich um Teammitglieder.
    Gute Führungskräfte haben nicht nur Arbeit, Leistung, Produktivität, Umsatz … im Sinn. Sie sehen die Mitarbeitenden als Menschen und interessieren sich für sie und ihre Anliegen.
  4. Sie sind produktiv und ergebnisorientiert.
    Führungskräfte wollen mit ihren Mitarbeitenden Ergebnisse erzielen, ihre Ziele erreichen, produktiv, effektiv und effizient sein.
  5. Sie sind gute Kommunikatoren.
    Gute Führungskräfte können gut kommunizieren. Sie kümmern sich, dass die Mitarbeitenden gut informiert sind, bleiben mit ihnen kommunikativ verbunden, können klar mitteilen, was sie wollen und gut zuhören und fragen, um die Ansichten, Meinungen, Probleme und Wünsche ihrer Mitarbeiter*innen zu kennen.
  6. Sie helfen bei der beruflichen Entwicklung.
    Gute Führungskräfte machen sich Gedanken um die kurz- und langfristige Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Und sie fragen / wissen, wohin die Mitarbeitenden wollen. Aus dieser Kenntnis heraus betreiben sie ein aktives Management der (fachliche und/oder hierarchische) nicht nur ihrer eigenen Karriere-Entwicklung sondern auch die ihrer Mitarbeiter*innen.
  7. Sie haben eine klare Vision und Strategie.
    Gute Führungskräfte wissen auch, wo sie mit ihrem Führungsbereich in wollen. Dazu sollten sie die Mission dieses Bereich kennen / entwickeln und eine Strategie, wie sie dorthin kommen können.
  8. Sie haben fachliche (technical) Fähigkeiten.
    Jeder Führungsbereich hat einen fachlichen Kernaspekt. Eine Führungskraft sollte sich darin auskennen. Sie muss nicht in jedem Aspekt das beste Expertenwissen haben, aber das beste Generalisten-Wissen, d. h. wissen, was in Schwierigkeiten, Problemen und Herausforderungen zu tun ist und wie spezielle Experten einzubeziehen sind.

Querverweise

Literatur und Links

Konzept der psychologischen Sicherheit

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Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard Business Review, 86(7/8), 60-67.

Edmondson, A.C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23–43.

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Edmondson, A. C. (2019)

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 https://doi.org/10.18420/muc2018-up-0243. Aus: Digital Bibliothek der Gesellschaft für Informatik e.V. https://dl.gi.de/handle/20.500.12116/16766. Full text: https://dl.gi.de/bitstream/handle/20.500.12116/16766/Beitrag_243_final__a.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Redaktion business-wissen.de: Wie Sie die psychologische Sicherheit Ihres Teams fördern. Aus: business-wissen.de. https://www.business-wissen.de/artikel/psychologische-sicherheit-in-teams-foerdern/?ref=nl.

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Wie entsteht psychologische Sicherheit und Teamidentifikation? Eine empirische Untersuchung.  In: Superv Coach (2021) 28:319–337. DOI: https://doi.org/10.1007/s11613-021-00717-4. Aus:  link.springer.com.  4. August 2021. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s11613-021-00717-4.pdf?pdf=button%20sticky.

Nils Reisen: Psychologische Sicherheit erhöhen: Expertentipps. Aus: www.start-pulse.com. https://www.start-pulse.com/de/ressourcen/blog/experten-tipps-klima-psychologische-sicherheit.

Manfred WondrakPsychologische Sicherheit – Definition und Forschung. Aus: www.anti-bias.eu. 19. 2. 2019. https://www.anti-bias.eu/wissen/definitionen/psychologische-sicherheit-definition/.

 

Messung, Fragebogenuntersuchung, PsySafety-Check (PS-C)

Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020). PsySafety-Check (PSC). Fragebogen zur Messung psychologischer Sicherheit in Teams. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen (ZIS). https://doi.org/10.6102/zis279. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. www.gesis.org/zis.
Auch aus: researchgate.net. https://www.researchgate.net/profile/Hendrik-Huettermann/publication/341014855_PsySafety-Check_PS-C_Fragebogen_zur_Messung_psychologischer_Sicherheit_in_Teams/links/5eb13d62a6fdcc7050a99942/PsySafety-Check-PS-C-Fragebogen-zur-Messung-psychologischer-Sicherheit-in-Teams.pdf.

Herbert A. Meyer, Mathias Wrba, Thomas Bachmann: Psychologische Sicherheit. (siehe oben)

Manfred WondrakPsychologische Sicherheit – Definition und Forschung. (siehe oben)

 

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Charles Duhigg: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New research reveals surprising truths about why some work groups thrive and others falter. aus: www.nytimes.com. 25. 2. 2016.  https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html.

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Woolley, Anita W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. Aus: ofew.berkeley.edu.  https://ofew.berkeley.edu/sites/default/files/evidence_for_a_collective_intelligence_factor_in_the_performance_of_human_groups_woolley_et_al.pdf. DOI: 10.1126/science.1193147. https://www.science.org/doi/10.1126/science.1193147.17

 

Holocracy

Holocracy One: Holocracy Constitution. Version 5.0. Aus: www.holacracy.org.  https://www.holacracy.org/constitution/5.

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Ergänzende Literatur zu Psychological Safety

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Diversity & inclusive Leadership / Management

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o. A.: Inclusive management. Aus: en.wikipedia.org.

 

Augentest („Reading Mind in the Eyes Test“) – Empathie-Empfinden – Diagnose Autismus

Autismus-Spektrum (Markus X.): Reading Mind in the Eyes Test. (Theory of Mind). Aus: autismus-spektrum.ch. https://autismus-spektrum.ch/autismus-tests/reading-mind-in-the-eyes-test/?cookie-state-change=1673881935902.
Link zum Test: https://autismus-spektrum.ch/autismus-tests/reading-mind-in-the-eyes-test/?cookie-state-change=1673881935902.

Simon Baron-Cohen, Sally Wheelwright, Jacqueline Hill, Yogini Raste, and Ian Plumb: The ‘‘Reading the Mind in the Eyes’’ Test Revised Version. A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-functioning Autism. J. Child Psychol. Psychiat. Vol. 42, No. 2, pp. 241–251, 2001. Cambridge University Press. https://depts.washington.edu/uwcssc/sites/default/files/hw00/d40/uwcssc/sites/default/files/Mind%20in%20the%20Eyes%20Scale_0.pdf.
‚ 2001 Association for Child Psychology and Psychiatry

 

Common knowledge effect

Lauren Joseph: Is your team in ‚psychological danger‘? What one factor do all successful teams share? Aus: www.weforum.org. Apr 12, 2016. https://www.weforum.org/agenda/2016/04/team-psychological-danger-work-performance/.

 

Google Studien und Fallstudien

Project Oxygen

Garvin, David A., Alison Berkley Wagonfeld, and Liz Kind. „Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?“ Harvard Business School Case 313-110, April 2013. (Revised October 2013.). Aus hbs.edu. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=44657.

Julia Rozovsky: The five keys to a successful Google team. Aus: rework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/.

David van Rooy (Walmart, Vice President): Lessons From Google’s Failed Quest to Run a Business Without Managers. Are managers necessary? When Google got rid of managers, it found out what matters most. Aus: www.inc.com.  https://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html.

Garvin, DA (2013). Wie Google seine Ingenieure für Management verkauft hat. Harvard Business Review , 91, 74-82.

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/.

https://rework.withgoogle.com/blog/.

 

weitere Führungs-Studien (https://rework.withgoogle.com/guides/.)

 

Fallstudien (https://rework.withgoogle.com/case-studies/.)

o. A.California Government Operations Agency: Defining leadership values and training managers. Aus: ework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/case-studies/CalGovOps-manager-training/.

https://www.govops.ca.gov/what-we-do/vision-mission-and-goals/.  Vision-Mission-Strat. Ziele

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/.

https://rework.withgoogle.com/blog/support-managers-with-rework-tools/.

https://rework.withgoogle.com/case-studies/KPMG-purpose/.

https://rework.withgoogle.com/case-studies/nationwide/.

 

Doppelblindstudie, Verblindung, Durchschaubarkeit, Reaktivität, Placebo-Effekt

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https://wpgs.de/fachtexte/forschungsdesigns/reaktivitaet-verblindung-durchschaubarkeit/.

 

  1.   Eine wissenschaftliche Definition und Beschreibung des Konzepts mit Bezug zu Edmondson (1999) liefern Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020). PsySafety-Check (PSC):

    „Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde insbesondere von Amy Edmondson (1999) in die organisationswissenschaftliche Literatur eingeführt. Psychologische Sicherheit beschreibt die geteilte Wahrnehmung der Mitglieder eines Teams, dass niemand vom Team für eine konstruktiv-kritische Stellungnahme zurückgewiesen, ausgeschlossen oder sanktioniert wird (Edmondson & Lei, 2014). Niemand, der eine von der Gruppenmehrheit abweichende Meinung vertritt oder zwischenmenschliche Risiken eingeht, muss negative Konsequenzen fürchten (Edmondson, 1999). Psychologische Sicherheit ist mit zahlreichen wünschenswerten Verhaltensweisen innerhalb eines Teams verbunden: Erleben Mitarbeiter ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit in ihrem Team,

    • so teilen sie z.B. eher sensible und erfolgskritische Informationen miteinander.
    • Zudem sind sie eher bereit, mit neuen oder unkonventionellen Lösungsversuchen zu experimentieren und
    • dabei durchaus auch Risiken auf zwischenmenschlicher Ebene einzugehen.

    Zahlreiche Studien mit unterschiedlichen Arten von Teams zeigen positive Zusammenhänge zwischen psychologischer Sicherheit und[1.  In der Meta-Analyse von Frazier et al. (2017) werden die Ergebnisse dieser Einzelfallstudien bestätigt.“ 

  2.   Vgl.  Lauren Joseph: Is your team in ‚psychological danger‘?   
  3.    Charles Duhigg: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.
  4. Zusammenfassung der Google Studie bei Herbert A. Meyer, Mathias Wrba, Thomas Bachmann: Psychologische Sicherheit, S. 191
  5.    Charles DuhiggWhat Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.
  6.   Vorstellung von Team A und B:

    „Imagine you have been invited to join one of two groups.

    Team A is composed of people who are all exceptionally smart and successful. When you watch a video of this group working, you see professionals who wait until a topic arises in which they are expert, and then they speak at length, explaining what the group ought to do. When someone makes a side comment, the speaker stops, reminds everyone of the agenda and pushes the meeting back on track. This team is efficient. There is no idle chitchat or long debates. The meeting ends as scheduled and disbands so everyone can get back to their desks.

    Team B is different. It’s evenly divided between successful executives and middle managers with few professional accomplishments. Teammates jump in and out of discussions. People interject and complete one another’s thoughts. When a team member abruptly changes the topic, the rest of the group follows him off the agenda. At the end of the meeting, the meeting doesn’t actually end: Everyone sits around to gossip and talk about their lives.

    Which group would you rather join?“

  7.   Duhiggs Entscheidung für Team B:

    „In other words, if you are given a choice between the serious-minded Team A or the free-flowing Team B, you should probably opt for Team B. Team A may be filled with smart people, all optimized for peak individual efficiency. But the group’s norms discourage equal speaking; there are few exchanges of the kind of personal information that lets teammates pick up on what people are feeling or leaving unsaid. There’s a good chance the members of Team A will continue to act like individuals once they come together, and there’s little to suggest that, as a group, they will become more collectively intelligent.

    In contrast, on Team B, people may speak over one another, go on tangents and socialize instead of remaining focused on the agenda. The team may seem inefficient to a casual observer. But all the team members speak as much as they need to. They are sensitive to one another’s moods and share personal stories and emotions. While Team B might not contain as many individual stars, the sum will be greater than its parts.“

  8.   Vgl. Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups.
  9.   Vgl.  Catalyst, 2015, vgl. auch Manfred WondrakPsychologische Sicherheit – Definition und Forschung
  10.   Die Originalversion des Messinstruments von Amy Edmondson zur „team psychological safety“ enthält 7 Items:

    „1. If you make a mistake on this team, it is often held against you.
    2. Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
    3. People on this team sometimes reject others for being different.
    4. It is safe to take a risk on this team.
    5. It is difficult to ask other members of this team for help.
    6. No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts
    7. Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.“
    Aus: Herbert A. Meyer, Mathias Wrba, Thomas Bachmann: Psychologische Sicherheit. S. 193 f.

  11.   Der PsySafetyCheck (PS-C). Die Kurzskala enthält die Items 1, 2, 5 und 7. Die Items 3, 5 und 6 sind negativ gepolt.

    1. In diesem Team kann man auch Probleme und schwierige Themen offen ansprechen.

    2. Niemand in diesem Team würde absichtlich etwas tun, das meiner Arbeit schadet.

    3. Wenn man in diesem Team einen Fehler macht, dann wird einem das oft vorgehalten.

    4. In diesem Team kann man sich trauen, ein persönliches Risiko einzugehen.

    5. Die Mitglieder dieses Teams sind manchmal abweisend gegenüber Teamkolleg*innen, die anders sind.

    6. In diesem Team ist es schwierig, andere Teammitglieder um Hilfe zu bitten.

    7. Bei der Zusammenarbeit in diesem Team werden meine besonderen (einzigartigen) Fähigkeiten und Begabungen geschätzt und genutzt.

     

    Antwortvorgaben

    Die Beantwortung jedes Items erfolgt auf Basis der folgenden siebenstufigen Skalenanker:

    (1) stimme ganz und gar nicht zu

    (2) stimme weitgehend nicht zu

    (3) stimme eher nicht zu

    (4) bin neutral

    (5) stimme eher zu

    (6) stimme weitgehend zu

    (7) stimme voll und ganz zu

    Quelle: Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020). PsySafety-Check (PSC).

  12.   Die Auswertungshinweise)

    Die Items 3, 5 und 6 der Langversion sind negativ kodiert. Sie sollten vor der Index-Bildung rekodiert werden. Sowohl für die Lang- als auch die Kurzversion sollte jeweils ein nichtgewichteter Mittelwerts-Index berechnet werden. Tabelle 1 kann entnommen werden, welche Items die Lang- bzw. Kurzversion bilden.

    Es werden folgende Empfehlungen für den Umgang mit fehlenden Werten ausgesprochen: Sowohl bei der Lang- als auch der Kurzversion sollten für die Berechnung eines Skalen-Index die Antworten der Teilnehmer berücksichtigt werden, für die bei mindestens der Hälfte der Items gültige Werte vorliegen: Bei der Langversion sollten für mindestens vier Items gültige Werte vorliegen und bei der Kurzskala für mindestens zwei Items.

  13.  Der Anwendungsbereich des PsySafety-Checks:

    Der PsySafety-Check kann für unterschiedliche team-diagnostische Fragestellungen eingesetzt werden: Er ist prinzipiell für jede Art von Team geeignet (z. B. studentische Arbeitsgruppen, Abteilungen in der öffentlichen Verwaltung oder Teams in Industriebetrieben). Nach Edmondson (2018) bietet sich die kritische Auseinandersetzung und damit die Messung des Konstrukts psychologische Sicherheit insbesondere bei Teams an, deren Mitglieder eine hohe Abhängigkeit voneinander aufweisen und die bei der Erledigung ihrer Aufgaben mit großer Ungewissheit aufgrund fehlender Routinen konfrontiert sind. Dies sind zum einen Teams, die an der Entwicklung neuartiger Lösungen arbeiten, da Innovation voraussetzt, dass die Mitglieder eines Teams sich trauen, bestehende Lösungen und damit den Status Quo kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln (z.B. Produktentwicklungsteams). Zum anderen profitieren Teams, die für den gemeinsamen Erfolg sensible Informationen miteinander teilen müssen, von einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld (z.B. OP-Teams in Krankenhäusern, Einsatzkommandos bei Polizei und Militär). Auch im Kontext agil oder selbst-organisiert arbeitender Teams bietet sich die die Bestimmung des Grades der psychologischen Sicherheit an (z. B. in der agilen Software-Entwicklung), da ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit zugleich ein hohes Maß an Selbstreflektion über das Funktionieren des Teams sowie eine stark ausgeprägte Fehlerkultur sicherstellt.

    Die Anwendung in Form von mündlichen Befragungen ist ebenfalls möglich und wurde im Rahmen von Team-Coachings innerhalb einer moderierten Gruppendiskussion bereits erfolgreich erprobt. Die Langversion bietet sich an, wenn das Ziel verfolgt wird, das wissenschaftliche Konzept inhaltlich möglichst akkurat zu messen. Da die Langversion negativ kodierte Items enthält, sollte sichergestellt sein, dass die Teilnehmer ausreichend Zeit und Ruhe bei der Bearbeitung haben. Im Gegensatz dazu ist die Kurzversion sehr gut für den Einsatz in Workshops oder in Team-Meetings geeignet, bei dem eher ein schnelles teamdiagnostisches Screening im Vordergrund steht.

    Zudem sei an dieser Stelle erwähnt, dass der PsySafety-Check prinzipiell auch für Organisationsdiagnosen verwendet werden kann (Baer & Frese, 2003). Bei der Instruktion sollte dann als Bewertungsreferenz explizit der Name der Organisation verwendet werden. Zudem empfiehlt es sich, sowohl in der Instruktion als auch in den Item-Texten das Wort „Team“ durch „Organisation“ bzw. „Unternehmen“ zu ersetzen. Die in diesem Manuskript vorgestellten psychometrischen Kennwerte sowie Deskriptivstatistiken beziehen sich allerdings ausschließlich auf die Teamebene.

    Quelle: Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020). PsySafety-Check (PSC).

  14. vgl. Herbert A. Meyer, Mathias Wrba, Thomas Bachmann: Psychologische Sicherheit., S. 194 – mit Bezug auf Goller & Laufer 2018
  15.   Aus: Julia Rozovsky: The five keys to a successful Google team.   
  16. Vgl. Julia Rozovsky: The five keys to a successful Google team.

    Garvin, David A., Alison Berkley Wagonfeld, and Liz Kind. „Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?“ Harvard Business School Case 313-110, April 2013. (Revised October 2013.). Aus hbs.edu. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=44657.

    Julia Rozovsky: The five keys to a successful Google team.  

  17.   Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Zusammenfassung des Konzepts der kollektiven Intelligenz im Beitrag:

    „Psychologists have repeatedly shown that a single statistical factor—often called “general
    intelligence”—emerges from the correlations among people’s performance on a wide variety of cognitive
    tasks. But no one has systematically examined whether a similar kind of “collective intelligence” exists for
    groups of people. In two studies with 699 people, working in groups of two to five, we find converging
    evidence of a general collective intelligence factor that explains a group’s performance on a wide variety of tasks. This “c factor” is not strongly correlated with the average or maximum individual intelligence
    of group members but is correlated with the average social sensitivity of group members, the equality in
    distribution of conversational turn-taking, and the proportion of females in the group.“

  18.   Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant: Collaborative Overload. Summary:

    „Collaboration is taking over the workplace. According to data collected by the authors over the past two decades, the time spent by managers and employees in collaborative activities has ballooned by 50% or more. There is much to applaud about these developments—but when consumption of a valuable resource spikes that dramatically, it should also give us pause.

    At many companies, people spend around 80% of their time in meetings or answering colleagues’ requests, leaving little time for all the critical work they must complete on their own. What’s more, research the authors have done across more than 300 organizations shows that the apportionment of collaborative work is often extremely lopsided. In most cases, 20% to 35% of value-added collaborations come from only 3% to 5% of employees. The avalanche of demands for input or advice, access to resources, or sometimes just presence in a meeting causes performance to suffer. Employees take assignments home, and soon burnout and turnover become real risks.

    Leaders must start to manage collaboration more effectively in two ways: (1) by mapping the supply and demand in their organizations and redistributing the work more evenly among employees, and (2) by incentivizing people to collaborate more efficiently.“

  19.   Doppelblindstudie: Weder Versuchsleiter noch Teilnehmer wissen über die Zugehörigkeit zu Kontroll- und Versuchs-Gruppe Bescheid.  

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