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Ein gutes Team zu formen und zu erhalten ist eine der zentralen Aufgaben jeder Führungskraft. Es ist entscheidend für den Führungserfolg, ob ich als Führungskraft ein Team habe1  oder nur Einzelkämpfer – und seien sie noch so gut -, und ob dieses Team konstruktiv zusammen arbeitet und nicht in konkurrierende Cliquen2 gespalten ist.3

Modell der Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni

Lencioni: Funktionen und Dysfunktionen eines Teams

Ein bekanntes Modell und Tool über das Funktionieren von Teams, über Funktionen und Fehlfunktionen (‚Krankheiten‘) liefert Patrick Lencioni in seinem Buch: The Five Dysfunctions of a Team4.

Lencioni beschreibt in seinem Buch romanartig5 6  den Weg eines nicht-funktionierenden Teams hin zu einem funktionierenden Team und fasst am Ende die Erkenntnisse aus dieser Darstellung in einem pyramidenförmigen Modell der Dysfunktionen zusammen. An der Basis steht das fehlende Vertrauen, an der Spitze die fehlende Ergebnisorientierung.7 8

Folgende fünf Dysfunktionen verhindern eine funktionierendes Team:

  1. fehlendes Vertrauen
  2. Konfliktvermeidung (Scheu vor Konflikten)
  3. fehlendes Committment (Selbst-Verpflichtung, Engagement)
  4. fehlende gegenseitige Verantwortlichkeit (Scheu davor, Verantwortung zu übernehmen)
  5. fehlende Ergebnis-Orientierung
Masken: Commedia dell’arte – troupe Gelosi: flämischer Maler, Ende 16. Jhd.

Diese Dysfunktionen werden durch Maskierungen unkenntlich gemacht. Sie sind dann nicht offensichtlich sichtbar. Eine Führungskraft solle diese Maskierungen erkennen:

  1. Unangreifbarkeit / fehlende Offenheit (maskiert fehlendes Vertrauen)
  2. künstliche Harmonie (maskiert Konfliktvermeidung)
  3. Unklarheit, Mehrdeutigkeit (maskiert fehlendes Committment)
  4. niedrige Ziele, niedrige Standards (maskiert fehlende Verantwortlichkeit)
  5. Status und Ego (maskiert fehlende Ergebnis-Orientierung)

Lencioni beschreibt die Fehlfunktionen, die beseitigt werden sollen. Man könnte sie auch beschreiben als Funktionen, die erfüllt werden sollen:

  1. Vertrauen
  2. Konstruktive Konfliktverarbeitung
  3. Committment / Selbst-Verpflichtung
  4. Verantwortung / gegenseitige Verantwortlichkeit
  5. Ergebnis-Orientierung

1. Vertrauen / fehlendes Vertrauen

Vertrauen ist die Basis aller Team-Funktionen. Fehlt sie, so sind alle anderen Funktionen auch davon betroffen, führen zu Dysfunktionen.

Verletzlichkeit. Patrick Lencioni in: The Power of Saying „We blew it“, BusinessWeek, März 2010

Nach Lencioni ist die Bereitschaft, sich angreifbar zu machen das zentrale Element, das zum Vertrauen im Team führt.9 Angreifbar macht man sich, indem man die Schutzmechanismen weg lässt und möglichst offen kommuniziert. Damit ist ein Risiko verbunden. Bei offener Kommunikation besteht das Risiko, auf Ablehnung zu stoßen, die eigenen Schwächen zu zeigen, nicht geteilte Meinungen zu vertreten, sich unbeliebt zu machen usw. Findet jedoch keine offene Kommunikation, z. B. über Fehler, Schwächen, Unzulänglichkeiten usw. statt, ist Vertrauens-Bildung nicht möglich. Wenn die Gedanken und Gefühle nicht versteckt werden, kann eine Vertrauensbasis entstehen. Vertrauen heißt nicht, dass man weiß, dass der Andere das Richtige tut, aber man vertraut den anderen Team-Mitgliedern, dass sie mir nicht schaden, obwohl sie es könnten. 10 11  Es gibt einen eigenen Führungs-Ansatz, der die Bereitschaft bzw den Mut zur Verletzbarkeit in den MIttelpunkt stellt. Er stammt von Brené Brown und nennt sich ‚Dare-to-Lead-Ansatz‚  (Siehe unten Exkurs)

2. Konfliktvermeidung

Fehlendes Vertrauen beschädigt das Team und führt zur nächsten Dysfunkion, der Konfliktvermeidung. Vertraut man einander nicht, so vermeidet man auch echte, ungefilterte Auseinandersetzungen. Werden andere Meinungen, Spannungen, Konflikte … nicht angesprochen, so schwelen sie im Untergrund. Schwelende Konflikte schaffen eine künstliche Harmonie, man tut so „als ob“. Sie schaffen Distanz und Vermeidungs-Verhalten. Lencioni spricht von verschleierten Diskussionen und Schutzbehauptungen. „Ich will mir nicht die Finger verbrennen“, heißt es dann oft. Führt man Auseinandersetzungen, dann nur rational und distanziert, leidenschaftslos. Konstruktive Konfliktbearbeitung, incl. dem Ausdruck von Emotionen12  können zwar kurzfristig zu erhöhter Disharmonie führen, erzeugen jedoch langfristig Stabilität und gute Zusammenarbeit.

Man könnte es auch so sagen: Jedes soziale System, somit auch jedes Team, hat Konflikte. Es braucht auch konstruktive Konflikte bzw. Konfliktlösungen, um Querdenken zu ermöglichen, um zu Klärungen, kreativen Lösungen und Innovationen zu kommen. Man muss auch falsche Meinungen, Übertreibungen, kontroverse Standpunkte äußern können, um in einer fairen Auseinandersetzung gemeinsam zu guten Lösungen und Entscheidungen zu kommen.  Ohne Vertrauen scheuen sich die Team-Mitglieder Konfliktpunkte und Meinungsverschiedenheiten zu äußern. Das führt zu destruktiver Scheinharmonie.

3. Fehlendes Committment / fehlende Selbst-Verpflichtung

Fehlendes Vertrauen führt also zur Vermeidung von Konflikten bzw. dazu, dass Konflikte nicht konstruktiv ausgetragen werden. Dies wiederum führt nach Lencioni zu mangelndem Committment.13 Erfolgt kein offener Austausch der Ideen, Meinungen und Interessen – selbst um den Preis eines Konfliktes -, dann stehen die Menschen auch nicht zu den Entscheidungen, Lösungen, Ideen. Sie fühlen sich den Ergebnissen nicht verpflichtet, weil sie auch nicht voll daran beteiligt waren. Sie stimmen vielleicht den Lösungen zu, weil sie sich nicht weiter engagieren oder keinen Konflikt riskieren wollen. Im besten Fall stimmen sie aus Loyalität zu, kaum jedoch mit innerem emotionalen Engagement. Meist tut einfach jeder, was er für richtig hält. Schlimmstenfalls sagen sie bloß nicht nein, was Andere als Zustimmung verstehen. In Wirklichkeit warten sie jedoch vielleicht nur einen günstigen Moment ab, um dann gegen die Lösungen zu arbeiten oder sie zu ignorieren. Lencioni spricht hier auch von Scheinzustimmungen, die sie  nicht als bindend betrachten, mit denen sie sich nicht verbunden fühlen, die sie nicht als verpflichtend ansehen.

Die Maskierung zur mangelnden Selbstverpflichtung  ist die Unklarheit oder Mehrdeutigkeit. Niemand weiß woran er ist. Viele halten sich alle Türen offen. Sagt er nur ja oder meint er auch ja, fragen sich viele Führungskräfte nach einem Führungsgespräch, z. B. einem Klärungsgespräch.14 15

4. Fehlende Verantwortung / gegenseitige Verantwortlichkeit („accountability“)

Stehe ich nicht voll hinter den Lösungen und Entscheidungen, dann fühle ich mich auch nicht für die Ergebnisse verantwortlich und auch nicht dafür, was andere tun. Es fehlt die gegenseitige Verantwortlichkeit. Zu dieser Verantwortlichkeit gehört, dass ich auch Kolleg_innen helfe, wenn Not am Mann oder an der Frau ist oder auch, dass ich sie in angemessener Art auf Fehler und Unzulänglichkeiten oder auch auf teamschädigendes Verhalten hinweise, ihnen Feedback gebe, sie unterstütze und ermutige. „Da mische ich mich nicht ein“, meinen viele. Sich nicht einmischen heißt auch, sich nicht auf das Team einlassen, nicht über den Tellerrand blicken.

Als Maskierung zur fehlenden Verantwortlichkeit nennt Lencioni niedrige Ziele, niedrige Standards. Wenn allen Team-Mitgliedern egal ist, wie und in welcher Qualität die anderen ihre Ergebnisse bringen, gerät das Team bestenfalls in Mittelmäßigkeit, selbst bei sehr guten einzelnen Mitarbeiter_innen. Werden nur niedrige Ziele angestrebt, dann fällt die mangelnde (gegenseitige) Verantwortungs-Übernahme nicht auf.

5. Fehlende Ergebnis-Orientierung

Ohne gegenseitige Verantwortlichkeit entsteht eine Kultur, in der individuelle Bedürfnisse und Interessen und Positionen wichtiger sind als „das große Ganze“: Die Ziele und Ergebnisse des Teams bzw. der Organisation. Jeder „versucht, so gut es geht, seine Schäfchen ins Trockene zu bringen“, jeder macht, was dem eigenen Ego dient. Das schwächt aber das Team. „Die besten Lösungen entstehen aber dann, wenn das eigene Ego nicht dominiert und zugleich der Einzelne mit seinen Bedürfnissen wahrgenommen und respektiert wird. An dieser Stelle entscheidet sich, ob das Ganze wirklich mehr als die Summe seiner Teile werden kann.“16

Es ist den Team-Mitgliedern wichtiger, ihr Ego zur Schau zu stellen, selbst gute Ergebnisse zu machen, die Karrierechancen zu erhöhen usw., als darauf, das Team und die Ergebnisse des Teams in den Vordergrund zu stellen. Daraunter werden zumindest mittel- und langfristig die Ergebnisse des Teams leiden, auch wenn sie durch den Status und das Ego einzelner Mitglieder maskiert werden. Einzelne stehen gut da, das Team und seine Ergebnisse leiden.

Was können Führungskräfte tun?

Wie bereits erwähnt ist es Aufgabe jeder Führungskraft, das eigene Team zu führen und zu entwickeln.

Neben den laufenden (Alltags-)Aufgaben der Team-Führung und -Entwicklung, wie z. B.

  • produktive Team-Meetings zu gestalten
  • kleinere Schulungs-Einheiten für das gesamte Team oder Teil-Teams zu organisieren bzw. durchzuführen
  • Aufgaben auch an Teil-Teams zu vergeben, zum Beispiel Vorbereitungs-Aufgaben für einzelne Tagesordnungs-Punkte in Team-Meetings, … zu vergeben

ist es auch Aufgabe der Führungskraft, zumindest einmal jährlich einen grundsätzlichen, längerfristigen, strategischen Blick auf das Team zu werfen und entsprechende Verbesserungs- / Entwicklungs-Maßnahmen zu entwickeln.17 Diese strategische Perspektive umfasst

  • eine Team-Diagnose, mit Fragen wie z. B.
    • in welchem Zustand befindet sich mein Team?
    • Was sind die Stärken meines Teams?
    • Wo liegen Schwachstellen / Entwicklungsfelder?
  • und darauf aufbauend einen entsprechende Maßnahmenplan bzw. Team-Interventionen zur Verbesserung bzw. Entwicklung. Natürlich ist bereits jede Team-Diagnose, die die Führungskraft nicht allein sondern unter Beteiligung der Mitarbeiter durchführt bereits eine Intervention.18

Das Modell der Dysfunktionen eines Teams als Diagnose-Architektur

Das Modell der Dysfunktionen eines Teams kann als Rahmen genommen werden, um eine Team-Diagnose durchzuführen.1920

Es gilt dann abzufragen, inwieweit Dysfunktionen eines Teams vorhanden sind oder nicht. Die folgenden Fragen können dabei helfen.

Diagnosefragen

Überlegen Sie, in welchem Ausmaß die folgenden Aussagen auf Ihr Team zutrifft 21 , z. B. auf einer Skala

von 1 (fast gar nicht / fast nie) …………………..    bis 5 (völlig / fast immer)

  1. In meinem Team herrscht großes Vertrauen: Ich kann mit fast jedem über fast alles reden.
  2. Ich kann mit allen offen reden. Ich weiß viel über die Ansichten, Ideen, Absichten, Interessen, Meinungen der Anderen in meinem Team.
  3. Ich scheue mich nicht, meine Ansichten, Interessen und Wünsche offen und klar zu äußern, auch wenn mir klar ist, dass die Andere andere Ansichten, Interessen und Wünsche haben. Das gilt auch für die Anderen in meinem Team.
  4. Wir reden auch offen über unsere Schwächen und Fehler und Konfliktpunkte.
  5. Das Vertrauen zueinander im Team ist groß.
  6. Wenn Konflikte im Team auftreten werden sie rasch angesprochen. Es erfolgt manchmal eine sehr leidenschaftliche Auseinandersetzung, aber in einem fairen Stil.
  7. Schwelende Konflikte kommen rasch an die Oberfläche.
  8. Wenn eine Entscheidung getroffen, eine Lösung gefunden werden soll, wird manchmal sehr intensiv diskutiert, aber danach stehen wir alle hinter dieser Entscheidung / Lösung und vertreten sie auch nach außen.
  9. Einem gemeinsam erarbeiteten Aktionsplan fühlen wir uns sehr verpflichtet.
  10. Für die Vereinbarungen und Zusagen übernehmen wir volle Verantwortung.
  11. Wir geben einander Rückmeldung. Wir bringen unsere Kritik auch offen zum Ausdruck, wenn wir das Verhalten eines Teammitglieds als teamschädigend oder kontraproduktiv ansehen.
  12. Die Ergebnisse und der Erfolg des Teams haben bei uns einen hohen Stellenwert. Sie haben in der Regel eine höhere Priorität als individuelle Interessen und Bedürfnisse.
  13. Egoistische Interessen wie Karriere und persönlicher Status stehen bei uns nicht im Vordergrund.
  14. Zusammenfassung:
    Ich finde unser Team und das Verhalten der einzelnen Team-Mitglieder sehr positiv und ergebnisorientiert.
  15. Analyse: Folgende Fragen haben mich nachdenklich gemacht. Sie weisen auf zentrale Schwachstellen unseres Teams hin.

Maßnahmen zur Reduktionen von Dysfunktionen

Zusätzlich zu den oben genannten Grundsatz-Vorgangweise entwickeln Lencioni u.a. zahlreiche Vorschläge, was getan werden kann, um einzelne Dysfunktionen zu beseitigen. Lencioni nennt einige Beispiele

1. Vertrauen im Team aufbauen:

Vertrauen kann nicht über Nacht aufgebaut werden. Es bedarf eine lange Reihe von gemeinsamen Erfahrungen, um sie aufzubauen.  22

  • Erfahrungsübungen zum Vertrauensaufbau sind z. B.:
    • Persönliche Lebensläufe austauschen
    • bisherige positive / negative Team-Erfahrungen mit den einzelnen Mitgliedern austauschen
    • Persönlichkeits-Diagnose austauschen und dazu Rückmeldungen geben
    • 360°-Feedback im Team mit der Führungskraft
    • auch: offene Fehlerkultur23
2. Konflikt-Vermeidung überwinden

Wie kann man die zweite Dysfunktion überwinden? Voraussetzung dafür ist es, anzuerkennen, dass Konflikte grundsätzlich (auch) positiv sind, obwohl viele Teams sie vermeiden. MÖgliche Maßnahmen:

  • Echtzeit-Unterstützung (real-time permission): Mitglieder coachen einander, damit der Andere nicht seine wahre Meinung zurücksteckt und in eine offene Debatte einsteigt
  • Konflikt-Diagnosen, z. B. mit dem ‚Thomas-Kilman-Modell‘, einem Modell, das die klassischen Konfliktstile beschreibt
  • Vorbild-Verhalten der Führungskraft in Konflikt-Situationen
  • auch: Team-Diagnosen, Kommunikations- und Konflikt-Trainings
3. Selbstverpflichtung / Committment stärken

Committment hat zwei wesentliche Aspekte: Klarheit und Akzeptanz24 25

  • Konsens: Gute Teams ziehen an einem Strang, auch wenn einzelne Mitarbeiter nicht voll überzeugt wurden. Sie stimmen zu, weil sie wissen, dass ihre Meinung gehört und berücksichtigt wurde. Ziel ist also nicht Konsens, sondern Unterschiede und Meinungsverschiedenheiten stehen zu lassen, sie als normal anzusehen. 26
  • Sicherheit: Gute Teams finden es gut, hinter einer Entscheidung zu stehen, auch wenn es ungewiss ist, ob es die richtige ist. Sie sind der Überzeugung, dass es richtig ist, eine Entscheidung mutig zu treffen und den Kurs mit ebenso viel Mut zu ändern, wenn sich herausstellt, dass sie falsch ist.
  • Konkrete Maßnahmen:
    • Kaskaden-Information: Gute Teams überlegen in ihren Team Meetings, wie Informationen über ihre zentralen Ergebnisse weitergegeben werden sollen.
    • Klare Deadlines
    • Notfallpläne und Worst-Case-Szenarien
    • Risiko-Therapie (Low-Risk Exposure Therapy): Sich gezielt angemessenen Risiken aaussetzen
    • Vorbild der Führungskraft
4. Verantwortlichkeit stärken

Veranwortlichkeit im Team heißt vor allem, dass es starken Gruppendruck in Bezug auf Gruppennormen für hohe Leistung und gutes Team-Verhalten gibt.

Konkrete Maßnahmen liefern vor allem klassische Management-Tools

  • Ziele und Standards ‚veröffentlichen‘
  • Regelmäßige Reviews über den Fortschritt unter allen Team-Mitgliedern
  • Team-Bonus statt individuelle Boni
5. Erhöhung der Ergebnis-Orientierung

Der 5. Punkt beschreibt die Dysfunktion, die beschreibt, dass die Mitglieder die Team-Ziele aus den Augen verlieren. Team-Ziele und Team-Ergebnisse sind zentral für produktive Gruppen. Ziele und Ergebnisse geht über finanzielle Orientierungen hinaus und bezieht sich auf alles, das die Organisation für eine bestimmte Periode plant.

Woran orientieren sich Mitglieder, wenn nicht an Ergebnissen?

  • Team Status / Mitgliedschaft: Mitglied des Teams zu sein reicht manchen Menschen
  • Individueller Status: individuelle Ziele sind wichtiger als die Gesamtleistung des Teams

Konkrete Maßnahmen, die Ergebnisorientierung fördern

  • Veröffentlichung der Ergebnisse
  • Ergebnis-orientierte Belohnungen, vor allem monetärer Art
  • Vorbildwirkung der Führungskraft
  • ebenso: klare Zielformulierungen, laufende Zielüberprüfungen
  • 26

Kritik

Team-Entwicklung: Das Rocket Model von Curphy & Hogan

Die Kritik beinhaltet vor allem die fehlende empirischen Studien zu diesem Model. Curphy & Hogan, Verteter des Rocket Model for Teambuilding, betonen, dass  Lencioni viele Ansatzpunkte dafür liefert, warum Teams Misserfolg haben und praktische Hinweise dafür gibt, wie man Hochleistungs-Teams aufbauen kann, dass es aber an empirischer Fundierung mangelt. 28

 

Exkurs: Dare to lead

Oben wurde gezeigt, dass die Beretischaft zur Verletzbarkeit eine Voraussetzung für Vertrauensbildung im Team darstellt. Ein eigener Führungs-Ansatz, der den Mut zur Verletzbarkeit der Führungskraft bzw. ihre Bereitschaft dazu und den dazu erforderlichen Mut in den Vordergrund stellt, ist der ‚Dare-to-Lead-Ansatz‚ von Brené Brown.29

Göke30 sieht in seiner Summary 3 Lektionen von mutiger Führung in den Ausführungen von Brené Brown:

  1. Lektion 1: Du kannst nie mutig sein, ohne dich verletzlich zu machen.
  2. Lektion 2: Konzentriere dich auf deine zentralen Werte, um mit schwierigen (Führungs-)Schwierigkeiten fertig zu werden.
  3.  Lektion 3: 6 Kriterien sind notwendig, um Vertrauen in Beziehungen herzustellen. Sie können durch das Acronym BRAVING erinnert werden.
  • Boundary-setting: Grenzen setzen und respektieren – um  kooperative Beziehungen zu schaffen
  • Reliability: Zuverlässigkeit im Sinn von Wort-Halten: Zusagen und Versprechen einhalten 31
  • Accountability: Verantwortung übernehmen: Fehler machen ist o.k., Fehler verschweigen nicht
  • Vault-closing: Verschwiegenheit, wenn dir etwas im Vertrauen mitgeteilt wurde
  • Ingegrity: Integrität im Sinne von Anständigkeit, Zuverlässigkeit, Unbestechlichkeit
  • Non-judgement: Bewertung durch Neugier ersetzen32
  • Generosity: Großzügigkeit, Raum lassen (auch für Interpretationen und Erwartungen)

Anhang 1: 5 Dysfunktionen im Lenconi-Modell

Das Lencioni-Modell

Die 5 Dysfunktionen von  Lencioni

Anhang 2: Was tun?

Was können Führungskräfte tun, um Dysfunktionen zu überwinden?

Was können Führungskräfte tun?

 

  1.   Die Entwicklung starker Teams wird manchmal auch „teaming“ genannt. Vgl. z. B.   Johannes M. Hüger: TEAMING Gemeinsam mehr bewegen. Eine kurze Reflexion zum Thema
  2.   zu Cliquen vgl. den Blog-Beitrag: Cliquen zerstören Teams
  3.   Die Bedeutung der Bildung guter Teams ist seit langem in Gespräch und findet sich schon zahlreich in Mythen und Legenden, besonders ausgeprägt in der Mythologie um König Arthur und seiner Tafelrunde. Vgl. dazu: Paul Ch. Donders: King Arthur – Der inspirierende Teamleiter, xpand Edition, Exzerpt in: Samuel Essler: King Arthur, der inspirierende Teamleiter – Exzerpt
  4. Patrick Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass 2002, deutsch: Patrick Lencioni: Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Wiley 2014, Homepage von Patrick LencioniSummary von Lencioni  
  5.   Die Geschichte bezeichnet Lencioni als Fabel. Es ist die Geschichte von Kathryn Petersen, der neuen Geschäftsführerin der DecisionTech, einem Start-up-Unternehmen im Technologie-Sektor mit 150 Mitarbeiter_innen, das bis vor 2 Jahren als eine der vielversprechendsten Unternehmen im Silicon Valley angesehen war. Petersons erkennt, dass ihr Team sich in einem chaotischen Zustand  befindet, und dass das Überleben des gesamten Unternehmens gefährdet ist. Wichtige Mitarbeiter unter der Geschäftsführer-Ebene hatten bereits das Unternehmen verlassen und es herrschte eine schlechte Stimmung im Unternehmen. Schritt für Schritt führt sie dieses dysfunktionale Team in ein funktionierendes über, indem sie Schritt für Schritt die 5 Dysfunktionen transformiert und so das Unternehmen wieder in die Erfolgs-Spur führt. vgl. Patrick Lencioni: Die 5 Dysfunktionen eines Teams, S. 19 ff. 
  6. Eine gute Zusammenfassung des Buches findet sich in gsutah: The Five Dysfunctionsof a Team: A Leadership Fable 
  7.   Es gibt zu diesem Ansatz auch ein Hörbuch: Die 5 Dysfunktionen eines Teams – Hörbuch. Wiley 2017 und eine Slideshare-Zusammenfassung von Christopher KlattThe Five Dysfunctions of a Team – Slidshare, 2017
  8.   Studien zu diesem Modell: z. B. im pädagogischen Bereich:

    Kenneth J. Chapman, Matthew L. Meuter, Daniel Toy et al (2010): Are Student Groups Dysfunctional? Perspectives From Both Sides of the Classroom. Journal of Marketing Education,  Volume: 32 issue: 1, page(s): 39-49

    David Piercey: Why Don’t Teachers Collaborate?: A Leadership Conundrum. PDK, Phi Delta Kappa, Volume: 92 issue: 1, page(s): 54-56 

  9.   Sich angreifbar machen meint nicht die Schwäche, dass man sich leicht angegriffen, verletzt fühlt, wie  Vulnerabilität, manchmal auch Hochsensibilität in der klassischen Psychologie beschrieben wird (oft auch als Gegenteil von  Resilienz – der Fähigkeit, aus Krisen gestärkt herauszukommen, sondern die Stärke, Andere an seinem inneren Leben (seinen Gedanken, Gefühlen, Erleben) teilhaben zu lassen. Vgl. auch
    Hans-Joachim Bürkner: Vulnerabilität und Resilienz. Forschungsstand und sozialwissenschaftliche Untersuchungsperspektiven, 2010.
    Spektrum.de: Vulnerabilität im Lexikon der Psychologie
    Stangl, W. (Jahr). Vulnerabilität. Lexikon für Psychologie und Pädagogik. (2018-12-07).
    Ebenso kann Hochsensibilität auch als Wahrnehmung-Begabung angesehen werden, vgl. dazu

    Georg Parlow: Zart besaitet – Selbstverständnis, Selbstachtung und Selbsthilfe für hochsensible Menschen. 5. überarbeitete Auflage 

  10.  Ein in der bioenergetischen Analyse bekanntes Modell von Waldefried Pechtl lautet: Misstrauen – Trauen – Vertrauen: Nur über Sich-Trauen, über Risiko, über sich angreifbar machen (im doppelten Wortsinn – jemanden angreifen können im Sinne von berühren, wirklich wahrnehmen aber auch attackieren, verletzen) wird Vertrauen geschaffen. Viele Teamübungen zur offenen Kommunikation machen das erlebbar.  Vgl. Pechtl Waldefried: Zwischen Organismus und Organisation. Wegweiser und Modelle für Berater und Führungskräfte. 1989
  11.   Vgl. auch den Vertrauens-Ansatz von Brené Brown: Daring Greatly, dt. Verletzlichkeit macht stark,    Zusammenfassung in Niklas Göke (Four Minute Books): Daring Greatly  
  12.   Vgl. zum Umgang mit Emotionen in Konflikten den Blog-Beitrag Phasen der Konfliktmoderation 
  13.   Es gibt kein sehr passendes Wort für Committment im Deutschen, Selbst-Verpflichtung trifft es am ehesten, ist aber bei uns nicht sehr geläufig.
  14.   Zu Führungsgesprächen vgl. den Übersichts-Blog-Beitrag Führungsgespräche, zu Klärungsgesprächen vgl. Klärungsgespräche
  15.   Manche Führungskräfte beginnen bei mangelnder Selbst-Verpflichtung dauernd zu nörgeln, oder geben es auf, mit ihren Mitarbeiter_innen zu befriedigenden Lösungen zu kommen. Ich habe „schwierige Mitarbeiter“ meinen sie dann und erkennen nicht, dass sie selbst dazu beitragen, indem sie nicht die Bedingungen für klares Commitment schaffen. 
  16.   Samuel Essler: Die fünf Dysfunktionen des Teams 
  17.   Dies ist besonders wichtig bei stagnierenden oder sogar destruktiven Teams. Johannes M. Hüger  (TEAMING Gemeinsam mehr bewegen. Eine kurze Reflexion zum Thema)  unterscheidet nach dem Grad der Zusammenarbeit: zerstörerische Teams, stagnierende Teams und sich entwickelnde Teams
  18.   Man nennt das auch das verallgemeinerte Heisenberg-Phänomen, demzufolge ein System  (ähnlich wie in der Quantenphysik beschrieben) sein Verhalten ändert, wenn es beobachtet wird.
  19.   Der ‚Bau eines Diagnoserahmens‘ kann als (soziale) Architektur verstanden werden. Zu diesem verallgemeinerten Architektur-Verständnis bzw. -Begriff z. B. als Organisations-Architektur, soziale Architektur usw.vgl. z. B.

    Simon H.A. (1978) Die Architektur der Komplexität. In: Türk K. (eds) Handlungssysteme. Studienbücher zur Sozialwissenschaft, vol 35. VS Verlag für Sozialwissenschaften.

    Grottenthaler H., Schwendenwein J. (1998) Zur Situation interner Berater. In: Dalheimer V., Krainz E.E., Oswald M. (eds) Change Management auf Biegen und Brechen?. Gabler Verlag.

    Boos F., Heitger B. (1996) Kunst oder Technik? Der Projektmanager als sozialer Architekt. In: Balck H. (eds) Networking und Projektorientierung. Springer, Berlin, Heidelberg.

    Michael Moeller/Barbara Heitger: Verliebt, verlobt, verheiratet – glücklich? Wertschöpfung durch Mergers & Acquisitions.

    Frank Boos, Barbara Heitger, Cornelia Hummer: Solisten im Team: Wertschöpfung durch interne Unternehmensfunktionen.

    Paul Baltes: Die unvollendete Architektur der menschlichen Ontogenese: Implikation für die Zukunft des vierten Lebensalters, Psychologische Rundschau, 48 (1997), 191 – 210.

    John R., Henkel A., Rückert-John J. (2010) Systemtheoretisch Beobachten. In: John R., Henkel A., Rückert-John J. (eds) Die Methodologien des Systems. VS Verlag für Sozialwissenschaften.

    Auch im IT-Bereich wird ein verallgemeinerter Architektur-Begriff verwendet, z. B. als „Software-Architektur„, die ein strukturierendes und systematisches Heranngehen an die Entwicklung neuer Software fordert. vgl. z. B. Oliver Vogel u.a. Software-Architektur  

  20.   Eine künstlerische Darstellung dieses verallgemeinerten Architektur- bzw. Architekten-Begriffs findet sich in Christian Morgensterns Gedicht Der Lattenzaun:

    »Es war einmal ein Lattenzaun,
    mit Zwischenraum, hindurchzuschaun.
    Ein Architekt, der dieses sah,
    stand eines Abends plötzlich da
    und nahm den Zwischenraum heraus
    und baute draus ein großes Haus.
    Der Zaun indessen stand ganz dumm
    mit Latten ohne was herum.
    Ein Anblick grässlich und gemein.
    Drum zog ihn der Senat auch ein.
    Der Architekt jedoch entfloh
    nach Afri- od- Ameriko.«
    aus Christian Morgenstern: Alle Galgenlieder (Hrsg. von Margaretha Morgenstern 1981, S. 54 

  21.  Vgl. auch die Diagnosefragen in Samuel Essler: King Arthur, der inspirierende Teamleiter – Exzerpt:

    5 AUSGEWÄHLTE AUSSAGEN ZUR STANDORTBESTIMMUNG: WO STEHT (M)EIN TEAM?

    Die Teammitglieder diskutieren Probleme leidenschaftlich und ohne Zurückhaltung.

    Die Teammitglieder weisen sich auf ihre Defizite und unproduktiven Verhaltensweisen hin.

    Die Teammitglieder wissen, woran ihre Teamkollegen arbeiten und wie sie zum Gruppenziel des Teams beitragen.

    Die Teammitglieder entschuldigen sich schnell und aufrichtig, wenn sie etwas Unpassendes oder potenziell Teamschädliches gesagt oder getan haben.

    Die Teammitglieder bringen für das Wohl des Teams bereitwillig Opfer in ihren Abteilungen oder Fachgebieten (z.B. Budget, Zuständigkeitsbereich, Mitarbeiterzahl).   

  22.   Katzenbach kritisiert die Vorgehensweise von Lencioni, mit Erfahrungsübungen Vertrauen aufzubauen und meint, dies erfolge explizit durch die Interaktionen am Arbeitsplatz Vgl. Katzenbach, Jon (1994). The Wisdom of Teams. USA, Boston: HarperBusiness 
  23.   Svenja Hofert: 5 Dysfunktionen eines Teams – und 5 dazu passende Funktionen  
  24.   im orignal: „buy-in„, auch: Unterstützung, Engagement, „jemand kauft sozusagen die Aktien dieser Sache“ 
  25.   Produktive Teams treffen klare und zeitgerechte Entscheidungen und sie und sie setzen sie um – mit einem völligen „buy-in“ jedes Team-Mitglieds, auch von denen, die ursprünglich gegen diese Lösung votiert haben.  vgl. gsutah: The Five Dysfunctionsof a Team: A Leadership Fable
  26.   Vgl. Svenja Hofert: 5 Dysfunktionen eines Teams – und 5 dazu passende Funktionen  
  27.   Vgl. Svenja Hofert: 5 Dysfunktionen eines Teams – und 5 dazu passende Funktionen  
  28.   Vgl. Curphy, Gordon; Hogan, Robert (2012). The Rocket Model: Practical Advice for Building High Performing Teams. USA: Hogan Press. pp. 19–21 , Das Rocket Model enthält die Elemente Power, Morale, Norms, Buy-in, Mission und Talent. (homepage dazu, slideshare dazu) Kritik zu diesem Ansatz findet sich in     René Meldem: Critical note on „The Wisdom of Teams“ By Jon Katzenbach and Douglas Smith, Harvard Business School Press, 1993 
  29.   Brené Brown: Dare to Lead: Brave Work, Tough Conversations, Whole Hearts (“ Brené Brown has taught us what it means to dare greatly, rise strong, and brave the wilderness. Now, based on new research conducted with leaders, change makers, and culture shifters, she’s showing us how to put those ideas into practice so we can step up and lead.“ Zusammenfassung in Niklas Göke: Dare To Lead Summary 
  30.   Summary des Dare-to-Lead-Ansatzes in: Niklas Göke: Dare To Lead Summary   
  31.   Zum Einlösen bzw. Brechen von Versprechungen vgl. dazu Niklas Göke: The Wonderful Thing About Broken Promises
  32. Zur Problematik des Bewertens vgl. dazu auch Niklas Göke: There Are Two Ways To Judge People — Both Are Useless