Phasen beruflicher Karriere-Entwicklung

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Aus der Kunstausstellung „Drei Lebenswege“: Gemälde von Bärbel Stückradt-Nikutta mit dem Titel: „Dandies“

Was sind typische Linien der beruflichen Entwicklung? Karriere-Entwicklung meint hier nicht (nur) den hierarchischen Aufstieg, das kontinuierliche Vorankommen, die Entwicklung des Berufsleben der jeweiligen Person aus ihrer eigenen Sicht heraus. Edgar Schein, ein Klassiker der Organisations-Psychologie und der Therie der Karriere-Entwicklung nennt dies die „innere Karriere“ 1. Während dies für (angestellte) Führungskräfte und Experten schon gut erforscht sind, gibt es für UnternehmerInnen kaum Forschungs-Ergebnisse.

Edgar Schein beschrieb die wichtigsten Phasen des beruflichen Werdegang einer Führungskraft2 3

Phase 1: Wachsen, Phantasieren und Erkennen: In diesen Phasen der Kindheit und Jugend werden erste, vage Berufs-Vorstellungen geformt und erste Ausbildungen gewählt, die ev. die beruflichen Zielbereiche fokussiert bzw. bestimmte Berufe mehr oder weniger ausschließt.

Phase 2: Lernen und Berufsausbildung: Jetzt wird die Berufsausbildung spezifiziert, entsprechende (berufsbildende) Schul- und Universitäts-Ausbildungen gewählt die mehr oder weniger spezifisch (z. B. Medizin oder Architektur) oder generell (Wirtschaft, Jus) ausbilden. In bestimmten Berufen müssen die Entscheidungen schon relativ früh getroffen, in anderen später.

Phase 3: Eintritt ins Berufsleben:  In dieser Phase der Umstellung wird man mit der konkreten beruflichen Realität konfrontiert, die sich häufig anders darstellt, als erwartet. Vor allem kommen die sozialen, politischen  und irrationalen Elemente dazu. Nun erhalten die Kompetenzen, Motive und Werte eine Feuerprobe der realen Arbeitswelt.

Phase 4: Grundausbildung (für die Organisation) und berufliche Sozialisation: Auch bei noch so guter Basisausbildung braucht man bei bestimmten Berufen auch eine gewisse Zeit, bis man voll im Unternehmen einsetzbar ist. Man muss Prozesse und Strukturen kennen, die Anwendung von (z. B. IT-)Systemen erlernen und die Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten erkennen und akzeptieren, denen Werte und Orientierungen zugrund liegen. Diese Bereitschaft zur Übernahme dieser Werte („Anpassung“) nennt man „Sozialisation“. Viele Personen leben in dieser Phase auch mit inneren Fragen, wie z. B.: „Soll ich in dieser Organisation bleiben?“ „Kann ich die Kultur bzw. die Gewohnheiten akzeptieren.“ „Kann ich mich mit der Organisation und ihrer Kultur identifizieren?“ „Kann ich auf Dauer mit meinem Chef auskommen?“ …

Phase 5: Akzeptanz: Irgendwann ist diese Ausbildungs- und Orientierungs-Phase vorbei und man wir vollwertiges Mitglied dieser Organisation. Man hat die inneren Fragen geklärt und auch die Organisation zeigt ihre Bereitschaft zu einer Zusammenarbeit, z. B. durch Ablauf der Probezeit. Dies zeigt sich z. B. durch Rituale oder durch Übertragung besonderer Aufgaben bzw. Projekten. In dieser Zeit wird auch die Orientierung herausgebildet, ob man sich stärker der Organisation oder der Berufsgruppe zugehörig fühlt.

Phase 6: Dauerhafte Beschäftigung und Zugehörigkeit: Irgendwann fällt auf beiden Seiten (in manchen Organisationen und für manche Menschen) die Entscheidung dauerhaft der Organisation anzugehören. Oft fällt das mit der Übernahme einer Führungs-Position zusammen.

Phase 7: Krise der mittleren Jahre: In der Mitte des Lebens wird häufig ein Check, eine Neubewertung der Ereignisse und der Entscheidungen der ersten Lebenshälfte vorgenommen. Es wird überprüft,

  • ob man überhaupt die richtige Berufswahl vorgenommen hat,
  • ob das erreicht wurde, was man erwartet hat bzw.
    ob das Erreichte der Opfer wert war und
  • ob man so weitermachen will, wie bisher.

Manchmal werden in dieser Phase völlig neue Entscheidungen getroffen und ein neuer beruflicher Weg eingeschlagen, der mehr Sinn-Erfüllung verspricht oder den ursprünglichen beruflichen Träumen, die in der Zwischenzeit verloren gegangen sind, näher kommen.

Phase 8: Schwung erhalten, wiedergewinnen oder Ausklingenlassen: Taucht man aus dieser Entwicklungs-Krise wieder auf und hat die Neu-Orientierung geklappt oder auch das Bisherige voll akzeptiert, so kann man eine neue Phase eintauchen, in der man nicht nur den alten Schwung wiedergewinnt, sondern neue Kräfte entwickelt. Man taucht in eine neue High-Phase ein, ähnlich dem ‚second wind‚-Phänomen, das man schon lange, vor allem aus dem Laufsport4  und anderen Ausdauer-Sportarten kennt, wo nach einer Phase der Ermüdung und Erschöpfung in eine neue Phase eintaucht, in der man frischer ist, als vor der Ermüdungsphase.5 Klappt die Neuorientierung, so kann das

  • nicht nur in einer Neudefinition der Berufsfelder sondern auch
  • in einer Betonung der Work-Life-Balance.

Manche kommen auch in dieser Phase zur Entscheidung, die beruflichen Tätigkeiten ohne neues Engagement ausklingen zu lassen. Das muss nicht Resignation bedeuten sondern kann auch eine bewusste Entscheidung zugunsten einer ruhigeren Lebensphase zugunsten bisheriger Hektik bedeuten.

Phase 9: Loslösung: Auch wenn man in der vorigen Phase zu sinnerfülltem Arbeitsleben  gekommen ist, kommt doch für viele der Abschnitt, in dem die Gedanken an den Ruhestand dominant werden und man beginnt, den neuen Lebens-Abschnitt vorzubereiten.

Phase 10: Ruhestand:  Auch die letzte Phase kann sehr unterschiedlich beginnen und verlaufen. Manche gehen so früh wie möglich in den Ruhestand, besonders dann, wenn vorige Phase mit wenig Sinn und Freude verbunden war, manche würden gerne weitermachen, die Organisation sieht das aber nicht vor und manche machen so lange wie möglich weiter bis Krankheit oder Erschöpfung das nicht mehr möglich machen.

Die konkrete Karriere-Entwicklung der Menschen verläuft natürlich nicht so ‚linear‚ wie beschrieben sondern enthält Abweichungen oder Schleifen oder Verwirrungen, besonders wenn private oder persönliche Lebens-Umstände bedeutende Veränderungen erfahren. Die Phasen-Abfolge gibt jedoch einen Orientierungsrahmen der persönliche PLanung und Reflexion erleichtern kann.

Links und Literatur

Karriere-Entwicklung Klassiker

Edgar H. Schein: Karriereanker: Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung. Lanzenberger Looss Stadelmann, 1998

Edgar H. Schein: Karriereanker: Trainer-Leitfaden. Lanzenberger Looss Stadelmann, 2001

Donald Edwin Super: The psychology of careers: an introduction to vocational development. Harper, 1957
Donald Edwin Super: Career Development: Self-concept Theory: Essays in Vocational Development. College Entrance Examination Board, 1963

Karriere-Entwicklung allgemein

Kerstin Geisler: Eine Studie über die Beziehung zwischen Karriereorientierungen und organisationalen Sozialisationserfahrungen. Inaugural-Dissertation, LMU München 2009 (incl. Überblick über Ansätze und Theorien zur Karriere-Orientierung und organisationaler Organisation, empirische Studie). Karrieretypen: Klassischer -, neuer -, Sicherheits-, sozialer -, Misch-Typ

Karriereentwicklung und -erfolg. in lehrbuch-psychologie-springer

Wer sich jünger fühlt, gestaltet seine Arbeit selbstbestimmter. zwp-online, (Quelle: Universität Bern): Nagy, N., Johnston, C. & Hirschi, A. (2019), «Do we act as old as we feel? An examination of subjective age and job crafting behaviour of late career employees.», in: European Journal of Work and Organizational Psychology, 28, 3, 373-383. http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2019.1584183

Ladina Schmidt Boner: Familie und Unternehmen – zwei Welten. ZHAW

Stephan Jansen: Unternehmensnachfolge – Auch Unternehmer sind nicht unsterblich. zwp-online

Florian Becker: Wie Größe und Stimme die Karriere pushen. Interview von Stefanie Maeck. spiegel online

Thomas Bohinc: Karriere machen, ohne Chef zu sein. Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere. Offenbach: Gabal 2008

Karriere-Typen

Kerstin Geisler: Eine Studie über die Beziehung zwischen Karriereorientierungen und organisationalen Sozialisationserfahrungen. Inaugural-Dissertation, LMU München 2009 (incl. Überblick über Ansätze und Theorien zur Karriere-Orientierung und organisationaler Organisation, empirische Studie). Karrieretypen: Klassischer -, neuer -, Sicherheits-, sozialer -, Misch-Typ

Brigitte Herrmann: Welcher Karriere-Typ sind Sie? emotion.de 2015 (Unternehmerin, Beständige, Unabhängige, Chefin, Integratorin, Wettkämpferin, Idealistin)

Cynthia Castritius: Diese Unternehmer starteten erst spät durch. handelzeitung.ch

 

Unternehmer – Nachfolger

Ladina Schmidt Boner: Familie und Unternehmen – zwei Welten. ZHAW

Erdmann Christina: Unternehmer und Nachfolger: die Entstehung von Nachfolgebreitschaft. Wiesbaden : DUV 1999

Stephan Jansen: Unternehmensnachfolge – Auch Unternehmer sind nicht unsterblich. zwp-online

o. A.: Was macht man als Unternehmer? Aufgaben, Anforderungen und aktuelle Jobs. karriere.at

Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit in Märchen und Arbeitswelten. Springer 2017

Monika Riedl: Junior oder Senior: Die Erfahrung macht den Unterschied. Auswertung der Umfrage „Junior vs. Senior – wann hat man sich seine Sporen verdient?“ 2018

o. A.: Wenn der Junior kommt, muss der Senior weg. spiegel-online

Anne M. Schüller: Reverse Mentoring. Lassen Sie sich doch mal vom Azubi coachen. wiwo-online

 

Entrepreneur – Intrapreneur

Rolf Wunderer: „Der gestiefelte Kater“ als Unternehmer. Lehren aus Management und Märchen. Gabler: Wiesbaden 2008 (insbes. Kap. 2: Internes Unternehmertum in Management und Märchen, S. 11 – 60) google books

o. A.: Handeln wie ein Unternehmer. humanresourcesmanager.de

Ferdinand Knauß: Unternehmer brechen in der Jugend oft Regeln. karriere.de („Brave Kinder werden gelobt, freche Kinder werden Unternehmer.“)

Michael Faust, Peter Jauch, Petra Notz: Befreit und entwurzelt: Führungskräfte auf dem Weg zum „internen Unternehmer“. München, Mering: Hampp 2000 „Arbeit ist (weit mehr als) das halbe Leben“ S. 214 ff., Das Arbeitszeitproblem der Führungskräfte S. 236 ff. „Und dass da noch ein bisschen Zeit für einen selber und die Familie bliebt“ S. 327 ff.

Paul Windolf: Sind Manager Unternehmer? Deutsche und britische Manager im Vergleich . In: Hradil S., Imbusch P. (Hrsg.) Oberschichten — Eliten — Herrschende Klassen. Reihe „Sozialstrukturanalyse“, vol 17. VS, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, S. 299-336 (Kap. 1: Unternehmer versus Bürokraten), S. 299

 

Second Wind

William James: The Energies of Men. in psychoclassics (Posted January 2001). First published in Science, 1907, N.S. 25 (No. 635),S. 321-332.

o. A.: „Runner Glossary“. Road Runner Sports. (Schlagwort: Second Wind)

 

Hintergrund-Literatur

Edgar H. Schein: Führung und Veränderungsmanagement: Persönlichkeit als Motor von Organisationskultur und Organisationstransformation. EHP 2008

Querverweise

Karriere-Entwicklung von UnternehmerInnen .

  1.   Zur inneren Karriere vgl. Edgar H. Schein: Karriereanker, S. 13
  2.   Die Basis für Edgar Schein waren die Forschungs-Ergebnisse von Donald Super: Donald Edwin Super: The psychology of careers: an introduction to vocational development. Donald Edwin Super: Career Development: Self-concept Theory
  3.   Zu den Phasen der Karriere-Entwicklung vgl. Edgar H. Schein: Karriereanker, S. 14 ff.   
  4.  Second Wind: Feeling of more energy and less effort some runners feel after 15-20 minutes of running“ aus:  o. A.: „Runner Glossary“. Road Runner Sports   
  5. „The existence of reservoirs of energy that habitually are not tapped is most familiar to us in the phenomenon of ’second wind.‘ Ordinarily we stop when we meet the first effective layer, so to call it, of fatigue. We have then walked, played, or worked ‚enough,‘ and desist. That amount of fatigue is an efficacious obstruction, on this side of which our usual life is cast. But if an unusual necessity forces us to press onward, a surprising thing occurs. The fatigue gets worse up to a certain critical point, when gradually or suddenly it passes away, and we are fresher than before. We have evidently tapped a level of new energy, masked until then by the fatigue-obstacle usually obeyed. There may be layer after layer of this experience. A third and a fourth ‚wind‘ may supervene. Mental activity shows the phenomenon as well as physical, and in exceptional cases we may find, beyond the very extremity of fatigue-distress, amounts of ease and power that we never dreamed ourselves to own, sources of strength habitually not taxed at all, because habitually we never push through the obstruction, never pass those early critical points.

    When we do pass, what makes us do so? Either some unusual stimulus fill us with emotional excitement, or some unusual idea of necessity induces us to make an extra effort of will. Excitements, ideas, … and efforts, in a word, are what carry us over the dam.“ William James: The Energies of Men.

    Man könnte das auch so erklären, dass man aus der vorherigen Komfort-Zone heraustritt und in eine energie-spendende Stress-, Lern- und Entwicklungs-Phase eintaucht. 

 

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