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„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.“ Hermann Hesse1 Vom 2-dimensionalen Organigramm zum dreidimensionalen Karriere-Kegel von Edgar Schein[/caption]

Was sind typische Linien der beruflichen Entwicklung  von UnternehmerInnen? Wenn wir dem Doyen der Karriere-Forschung, Edgar Schein, folgen, dann beginnt diese Karriere (im Sinn von Laufbahn, von beruflichem Vorankommen) bereits in der frühen Jugend. Dies trifft ganz besonders auf Unternehmer-Kinder zu, die seit früher Jugend sehr aktiv mit dem Unternehmen verbunden sind.

Zum Verständnis der Entwicklungslinien ist das Karriere-Entwicklungs-Modell von Edgar Schein hilfreich.

Karriere-Entwicklungsmodell von Edgar Schein

horizontale, vertikale und zentripetale Bewegungen im Karriere-Kegel nach Edgar Schein

Schein fügt den 2 Dimensionen in den Entwicklungswegen eines Organigramms (horizontale und vertikale Entwicklung) eine dritte Dimension hinzu, die der Zentralität, er nennt die Bewegung zur oder von der Mitte „zentripetal“.

Die Bewegung (Dynamik) ist horizontal, wenn wir von einer Abteilung (z. B. Rechnungswesen) in eine andere (z. B. Controlling) wechseln.

Der Karriereweg ist vertikal, wenn wir hierarchisch aufsteigen, z. B. von einer MitarbeiterIn in der Buchhaltung zur LeiterIn der Buchhaltung, wenn wir aus dem Team heraus wachsen von der Mitarbeiterin zur Team-Leiterin

Der Weg ist zentripetal, wenn wir dem Machtzentrum der Organisation näher rücken.

Manche horizontale Schritte werden von zentripetalen begleitet, andere nicht. So ist der Wechsel von der Buchhaltung ins Controlling fast automatisch mit einem zentripetalen Schritt verbunden. Man ist durch die Auswertungen und Berichte der Geschäftsleitung näher verbunden. Ebenso ist der Verkaufsleiter zentripetaler angesiedelt als z. B. der Lager-Leiter. Familienbande sind in einem Familien-Unternehmen fast automatisch mit Zentralität verbunden. Heiratet z. B. der Leiter der Buchhaltung die Tochter des Unternehmers in einem Familien-Unternehmen so rückt er normalerweise dem Machtzentrum näher. Er wird vielleicht offiziell, zumindest jedoch inoffiziell in Gespräche über das Unternehmen eingebunden, zu denen er bisher keinen Zugang hatte.

Auch ein vertikaler Schritt ist fast automatisch mit einem zentripetalen verbunden. An der Spitze trifft sich die zentripetale und die vertikale Dimension, deshalb hat das grafische Modell eine Kegelform.

Die Karriere-Dynamik von UnternehmerInnen

Der Karriere-Verlauf von Unternehmens-Gründern verläuft anders als der von Unternehmer-NachfolgerInnen.

Nehmen wir als Beispiel den Fall, dass in einem  Familien-Unternehmen im  mittelständischen Handel eine Tochter oder ein Sohn der (geschäftsführenden) UnternehmerIn nachfolgen und analysieren wir ihn nach dem Phasenmodell von Edgar Schein.

Phase 1: Die frühe Vorbereitung

Diese Phase entspricht im Karrieremodell von Edgar Schein der Phase: Wachsen, Phantasieren und Erkennen.

Hier wird bei vielen sehr deutlich, dass der Karriereweg bei UnternehmerInnen schon sehr früh beginnt, früher und deutlicher als auf angestellten Karriere-Wegen. Die NachfolgerIn wächst oft in unmittelbarer Nähe des Unternehmens auf, verbringt oft einen Teil ihrer Zeit im Unternehmen, lernt Prozesse, Gewohnheiten, Umgangsformen usw. kennen. Das Leben in und mit dem Unternehmen wird zur Selbstverständlichkeit.

Hat die Nachfolgerin Geschwister, so entscheidet sich oft schon bald, wer das Unternehmen übernehmen wird. (Manchmal fällt die Entscheidungen erst später, manchmal sehr spät, wenn sich Geschwister nicht festlegen wollen.) Manchmal trifft die Nachfolgerin gar keine bewusste Entscheidung, es steht irgendwie (implizit) immer schon fest, wer das Unternehmen übernehmen wird.

Oft haben die Eltern sehr viel zu tun und daher wenig Zeit für die Kinder. Häufig übernehmen die Großeltern ein beträchtlichen Anteil an Fürsorge und Erziehung der Kinder.

Fragen zur Selbstreflexion dieser und auch der folgenden Phasen in: Die eigene Unternehmer-Karriere verstehenReflexionsfragen

Phase 2: Lernen und Berufsausbildung

Wurde die Übernahme-Entscheidung früh getroffen, so steht auch schnell die Richtung der Berufsausbildung früh fest. Offen ist, wie breitbandig diese Ausbildung sein soll und auf welchem Niveau sie angestrebt wird (von einer Lehre bis zum Universitäts-Abschluss). Für bestimmte Branchen gibt es sehr spezifische, beinahe unverzichtbare, Ausbildungen, für andere weniger. Für Textil-Unternehmer in Bayern ist z. B. die Lehranstalt des Deutschen Textileinzelhandels (LDT) in Nagold eine Institution, die so eine fachspezifische Ausbildung liefert, an der man als ‚Textiler‘ kaum vorbeikommt.

Wird die Lehre gewählt, so ist die Ausbildung in einem fremden Unternehmen anzuraten. Wer immer nur das eigene Unternehmen erlebt hat, der „brät im eigenen Saft“, der bekommt wenig Weitblick.

Phase 3 / 4: Eintritt ins Berufs- / Geschäfts-Leben
(incl. organisations-interne Grundausbildungen und Sozialisation)

Wurde als Ausbildung die Lehre gewählt, so beginnt der Eintritt ins Berufsleben schon sehr früh, bei einer berufsbildenden Schule später, bei einem Fachhochschul- oder universitären Studium noch später. Dann kommt die erste gewählte Stelle, ebenso – wie bei der Lehre – sinnvoll in einem anderen Unternehmen.

Die traditionellen Lehr- und Wanderjahre, wie sie früher die Gesellen hatten, bevor sie Meister sind  auch ein gutes Modell für (zukünftige) UnternehmerInnen. Es kommt darauf an, möglichst viel Praxis-Wissen zu lernen und Unternehmens-Praktiken kennen-zulernen: unterschiedliche Prozesse, Strukturen und Systeme, Normen und Kulturen. Das weitet die Sicht und kann später dem eigenen Unternehmen zugute kommen

Phase 5: Akzeptanz / Der Ruf zurück

Die Akzeptanz-Phase meint im Angestellten-Bereich die Akzeptanz auf Dauer im Unternehmen zu bleiben. Da die lebenslange Beschäftigung derzeit immer mehr zurückgeht, hat diese Dauer auch nur vorläufigen Charakter. Im UnternehmerInnen-Bereich meint sie die Akzeptanz, ins eigene Unternehmen zurückzukehren – mit der Absicht, es als (Mit-)Unternehmer in Zukunft übernehmen zu wollen.

Diese Phase kann in geplanter und strukturierter Weise erfolgen – im Sinn eines langfristigen Karriere-Plans oder auch plötzlich und ungeplant im Sinne eines Anlass-Falls. Der Anlass-Fall kann wiederum liegen …

  • beim (zukünftigen) Übergeber, z. B. Krankheit oder Tod oder ‚plötzlicher Entschluss‘ („Ich will nicht mehr“, z. B. aufgrund eines Konflikts, …) oder auch
  • beim (zukünftigen) Übernehmer, z. B. Unzufriedenheit mit der derzeitigen Arbeits-Situation oder Familienplanung …

In dieser Phase gibt es aus meiner Sicht einige große Aufgaben, z. B.:

  • Die Einarbeitung und Sozialisation ins (zukünftig) eigene Unternehmen
  • Die professionelle Planung des Übergabe-Übernahme-Prozesses des Unternehmens
  • Klärung des Aufgabengebiets und der Position des (zukünftigen) Übernehmers.
  • Strategische Planung der Zukunft des Unternehmens, vor allem Anpassung des zugrunde liegenden Geschäfts-Modells.

Die Einarbeitung ins eigene Unternehmen, das Wissens-Management verläuft ähnlich wie in andere Unternehmen, jedoch sollte es jetzt umfassender (im Sinne einer Gesamtsicht) und sehr systematisch erfolgen. Die Sozialisation erfolgt nicht nur durch Akzeptanz und Annahme derzeitiger Werte und Normen sondern auch durch unternehmerische Anpassung dieser Kultur-Elemente an das intendierte Geschäftsmodell.

Die Gespräche zur Planung des Übergabe-Übernahme-Prozesses des Unternehmens sollten eigentlich schon vor Beginn dieser Phase erfolgen, jedoch spätestens am Beginn dieser Phase. Es sind Gespräche zwischen Übergeber und Übernehmer – unter Beteiligung aller Stakeholder (vor allem Familien-Mitglieder) – und sollten zu klaren Vereinbarungen über das Wie und Wann des Übergabe-Übernahme-Prozesses führen. Includiert sind alle begleitenden Maßnahmen, z. B. Vererbungs-Angelegenheiten, steuerliche Regelungen, ev. Abgeltung an die nicht geschäftsführenden Geschwister oder anderen Familien-Mitglieder, ev. Versorgungs-Leistungen der Übernehmer an die Übergeber usw.

Aus meiner Sicht ist es sehr wichtig, die Übergabe-Übernahme-Verhandlungen aus der Rolle  der UnternehmerIn zu führen und nicht aus der Rolle des Familien-Mitglieds. Wird dieses Prinzip missachtet sind spätere Enttäuschungen und Familien-Konflikte vorprogrammiert. Bei dieser unternehmerischen Entscheidung der Übernahme ist eine professionelle Vorgangsweise

  • Behandlung als Projekt mit Diagnose, Strategie-Entwicklung, Planung) sowie
  • kompetente Unterstützung
    • „echte“ Steuerberatung, ev. auch
    • Rechts-Unterstützung,
    • Unternehmensberatung (z. B. zur Unternehmensbewertung) und
    • Moderation / Coaching (z. B., um den Gesamt-Prozess gut zu gestalten, Konflikte zu bereinigen, blinde Flecken aufzudecken, …)

sinnvoll. Es passiert leider sehr oft, dass UnternehmerInnen ihre professionellen Kompetenzen auf Eis legen und in dieser wichtigen Frage amateurhaft agieren, weil sie eher in ihrer Familien-Rolle verweilen und z. B. den Eltern gegenüber nicht (durch unangenehme Fragen) undankbar erscheinen wollen.

Der Prozess in dieser Phase wird erleichtert, wenn der zukünftige Übernehmer auch einen Plan B hat, z. B. in der derzeitigen Anstellung zu verbleiben. Alternativen zu haben und nicht einer Situation ausgeliefert zu sein, ist ein unternehmerisches Prinzip, das auch hier zum Tragen kommen sollte. Man kann dann z. B. viel leichter fordern, dass die Immobilie ohne Abfindung an die Geschwister beim Übernehmer verbleiben sollte, weil sich sonst das Unternehmen nicht trägt.

Auch bei der Klärung des Aufgabengebiets und der Position des zukünftigen Übernehmers werden oft Fehler gemacht. Nicht sinnvoll ist es z. B., dass der Junior kein spezifisches Aufgabengebiet bekommt, für das er auch verantwortlich ist, sondern einfach mithelfen soll und dort einspringen, wo Not am Mann (oder an der Frau – ‚Mädchen für alles‘) ist. Die Aufgaben sollten zumindest grob in einer Stellenbeschreibung / einem Stellen-Bild festgeschrieben werden. Auch die Klärung der Position ist wichtig. Soll der Junior auch Aufträge, Anweisungen an MitarbeiterInnen geben, so ist die Position als Führungskraft in einem Organigramm zu verankern und die ihm unterstellten Mitarbeiter klar zu definieren. Die Unart, dass jedes Familien-Mitglied jedem angestellten Mitarbeiter Anweisungen geben kann und alle als Vorgesetzte auftreten, ist sehr konflikt-trächtig. Jede MitarbeiterIn hat das Recht einem und ‚einem und nur einem‘ Vorgesetzten unterstellt zu sein.  Ich habe erlebt, dass ein Junior jahrelang als Verkaufs-Assistent in einem 450-Euro-Job eingestuft war, „weil es ja eh egal ist, die Akzeptanz der MitarbeiterInnen soll man sich schließlich selbst erarbeiten.“

Die Phase der Akzeptanz ist abgeschlossen, sobald  ich eine offizielle Geschäftsführungs-Position (alleine oder mit Anderen) übernommen habe. ‚Assistenz der Geschäftsleitung‘ genügt als Position nicht.

Phase 6: Dauerhafte Übernahme und Zugehörigkeit (Operative Phase)

Mit der Übernahme eines Teils oder der alleinigen Geschäftsführung beginnt der operative Teil der Phasenfolge im Unternehmen. Jetzt liegt die Verantwortung auf den eigenen Schultern. Die Aufgaben in dieser Phase und die konkrete Ausgestaltung der Phase hängt vor allem von der Art des Unternehmen und auch davon ab, ob ich die alleinige Geschäftsführung habe oder nicht.

Eine Reihe von Aufgaben stehen jetzt an, z. B.

  • Offizielle Einsetzung, Ritualisierung
  • Konkrete Planung und Durchführung der Transitions-Strategie, vor allem Gestaltung der ersten 100 Tage, Orientierungs-Gespräche mit den MitarbeiterInnen,  Einleitung der beabsichtigten Change-Prozesse, Neu-Gestaltung des ‚sozialen Systems‚, …
  • Klärung und Konkretisierung der Geschäftsführungs-Agenden, Aufteilung aller Führungs-Aufgaben, Rollen der bisherigen Geschäftsführung, …
  • Klärung und Konkretisierung der Organisations-Struktur (Organigramm, Stellenbeschreibungen, …) In welchem Ausmaß konnte ich mich von operativen Aufgaben entlasten?
  • Weiterentwicklung und Konkretisierung des (neuen) Geschäftsmodells incl. der Wachstums-Strategie (Stabilität, Ausbau / Filialisierung, Gesund-Schrumpfen, ‚Überlebens-Strategie‘, …)
  • Aufbau einer wirksamen Kommunikations-Struktur
  • Familiäre Klärungen: Was ändert sich in der Familie? Wie schaffen wir in der Familie die neuen Belastungen? Wie schaffen wir ausreichende Work-Life-Balance? …

Sehr wichtig ist die offizielle Einsetzung der neuen Geschäftsführung. Sie erfolgt häufig im kleineren Kreis der Führungskräfte, in dem manche Punkte genauer besprochen werden als auch im Kreis der gesamten Belegschaft. In diesem Rahmen übergibt die bisherige an die neue Geschäftsführung mit einer kleinen Abschieds-Rede der bisherigen und Antritts-Rede der neuen Geschäftsführung. Diese Übergabe sollte rituell gefestigt werden, zumindest durch ein kleines Fest (Antrittsfeier) mit Essen, Trinken und ev. Musik. Je beeindruckender  dieses Fest bzw. andere Rituale sind, desto klarer wirkt das im Unbewussten der Teilnehmer. Nach dem Fest ist auch innerlich allen klar „Das ist die neue Geschäftsführung.“, was beabsichtigte Change-Prozesse und Innovationen erleichtert.

Teile ich die Geschäftsführung mit Anderen (z. B. Geschwister, Eltern, …), so ist jetzt die Aufgabenteilung im unternehmerischen Alltag zu konkretisieren. Wie machen wir es ganz konkret? Die grobe Aufteilung sollte bereits vorher ausgehandelt worden sein, die konkreten Details der Handhabung werden jetzt vereinbart . Dazu sind laufende Gespräche notwendig. Regelmäßige Geschäftsführer-Meetings als Teil einer umfassenden (internen) Kommunikations-Struktur sind dafür sehr sinnvoll.

Wenn die bisherige Geschäftsführung (meist Eltern)  noch beratend oder mit-helfend zur Seite stehen, so ist deren Rolle sehr klar festzulegen und zu kommunizieren, sonst besteht die Gefahr, dass im alten Fahrwasser weitergefahren wird und die neue Geschäftsführung nicht ausreichend zur Geltung kommt. .  Mit dem endgültigen Ausscheiden der bisherigen Geschäftsführung wird diese neue operative Phase bekräftigt.

Die frühe Zeit als Junior-Geschäftsführer ist oft noch geprägt durch die Selbstfindung der UnternehmerIn. Der Geschäfts-Führungs-Stil wird in all seinen Facetten ausgeprägt, und wenn es gut geht, wird er sicherer und klarer und kann gut mit dem Lebens-Stil integriert werden, sodass eine passende Work-Life-Balance entsteht.  Auch das Geschäftsmodell ist jetzt entwickelt, und wenn es sich bewährt hat kann eine Phase relativer Stabilität erreicht werden. Das Unternehmen hat ein neues Gesicht bekommen.

Ein Gefühl der Stabilität wird jedoch relativ wenig von UnternehmerInnen erlebt. Die Gründe dafür sind z. B.

  • gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen im Umfeld und in der Gesellschaft. Schon relativ kleine Veränderungen können z. B.  im Handel große Auswirkungen auf den Unternehmens-Erfolg haben, z. B. Baustellen in der unmittelbaren Umgebung oder neue Geschäftseröffnungen von Mitbewerbern.
  • Neue Entwicklungen zu den Megatrends der Digitalisierung und Internationalisierung können stabile unternehmerische Situationen schnell zum Kippen bringen
  • familiäre und persönliche Veränderungen, Unfälle, Krankheiten, persönliche Krisen, Trennungen, …
  • Dynamiken im sozialen System des Unternehmens, wie Konflikte, Cliquenbildungen

Die derzeitige Intensität der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Dynamiken verhindert, dass Unternehmer Sicherheit und Stabilität erleben können, was oft ihre Lebensqualität sehr beeinträchtigt und sie nicht mehr ruhig schlafen lassen. Sie fördert aber auch unternehmerische Kreativität und Innovation, ein wesentliches Merkmal unternehmerischer Aktivität. All das ist auch Teil unternehmerischer Karriere-Entwicklung.

Phase 7: Krise der mittleren Jahre

Wie bereits angedeutet könne zahlreiche Krisen die UnternehmerInnen-Karriere beeinflussen. Edgar Schein hat sie als besondere Krise bzw. Phase in der allgemeinen beruflichen Karriere-Entwicklung herausgenommen.  Sie betrifft auch und vielleicht in besonderer Weise die unternehmerische Karriere.

Carl Gustav Jung

Warum sind UnternehmerInnen in besonderer Weise von der Midlife-Crisis betroffen? In der Mitte des Lebens (Lebensalter: 42 +/- 7 Jahre2) wechselt für viele die Lebens-Perspektive. Nach C. G. Jung steht in der ersten Hälfte des Lebens, am ‚Lebens-Vormittag‘ der Blick nach außen , die Extraversion ist im Vordergrund. Das äußere Leben wird aufgebaut, ein Beruf wird gefunden, eine Familie aufgebaut, ein Platz in der Gesellschaft erobert, …
In der Mitte des Lebens, dem Lebens-Mittag, an dem die ‚Lebens-Sonne‘ am Höhepunkt angelangt ist, wechselt die Perspektive. Während vorher so gelebt wird, als könnte man ewig leben, rückt jetzt das Lebensende ins Bewusstsein: „Ich habe nur mehr eine begrenzte Zeit zu leben.“ Mit diesem Bewusstseins-Wandel kommen viele Fragen.

  • Habe ich bisher ‚richtig‘ gelebt? Habe ich mein authentisches Leben realisiert? Oder bin ich nur den Erfordernissen des Lebens nachgelaufen?
  • Macht mein Leben einen Sinn? Was ist überhaupt der Sinn meines Lebens?
  • Wie sieht meine bisherige Lebens-Bilanz aus? Und was ist mein Lebens-Plan: Was möchte ich noch leisten, erleben, entwickeln?
  • für UnternehmerInnen: Habe ich die richtige Wahl getroffen, als ich mich für die Übernahme des Unternehmens entschied?
    Habe ich überhaupt eine bewusste Entscheidung getroffen oder habe ich zugelassen, dass über mich entschieden wurde?
    Oder war vielleicht die Dynamik der Situation so stark, dass ich mich einer Situation gegenüber sah (z. B. Tod der bisherigen UnternehmerIn / eines Elternteils), dass ich mich gezwungen sah, so zu entscheiden (um Leid von anderen Familien-Mitgliedern abzuwenden.)

UnternehmerInnen erleben die Midlife Crisis deswegen in besonderer Weise bzw. in einer besonderen Intensität, weil die Herausforderungen des Unternehmens das Engagement für das Unternehmen oft völlig vereinnahmen. Sie gehen ganz im Unternehmens-Geschehen auf, vernachlässigen oft ihre privates und Familien-Leben und vor allem ihr Innenleben. Die Reflexion auf das Innenleben und auf das Ende des Lebens kann daher eine besondere Erschütterung hervorrufen. Viele UnternehmerInnen sind auf diese Herausforderung wenig vorbereitet. Je weniger die sinn-orientierte und introvertierten Impulse gelebt wurden, desto stärker können sich diese in der Mitte des Lebens nach außen drängen und den Lebens-Entwurf völlig verändern.

Es gibt auch UnternehmerInnen, die sich von ihrem Unternehmen so vereinnahmt fühlen, dass sie relativ deutliche Krisensymptome ignorieren und ihr Leben weiterleben wie bisher – mit unterdrückter inneren Dynamik. Dann ist es wie bei jeder Entwicklungs-Krise: sie kommt später stärker und mit negativeren Auswirkungen, wenn sie unterdrückt wird.

Manche Biografie-Forscher sprechen von einer weiteren Krise Ende 50 / Anfang 603. Sie tritt besonders dann auf, wenn die Midlife-Krise ‚versäumt‘ wurde.

Es kommt aber auch vor, dass die Krise nie durchlebt wird. Dies verhindert einen wichtigen Entwicklungs-Impuls und kann zu Erstarrung, Versteinerung und Verbitterung in den letzten Lebensphasen führen. Die Entwicklung des Archetypus zum ‚weisen alten Mann‚ und zur ‚weisen alten Frau‚, die für die weitere Unternehmens-Entwicklung sehr wichtig sein kann, wird so verhindert und Lebensqualität eingebüßt.

Phase 8: Second Wind

Wird die Krise in der Mitte des Lebens gut bewältigt, so kommt man in eine Phase neuer Kraft, die Energie, Motivation und Engagement aktiviert. In Analogie zu einem Phänomen im Sport wird diese Phase „Second Wind“ genannt.  Im Ausdauer-Sport, besonders im Laufsport kennt man das Phänomen, dass nach einer Phase der Ermüdung und Erschöpfung plötzlich neue Energie generiert wird, sodass man sich anschließend frischer und dynamischer fühlt, als zu Beginn der sportlichen Tätigkeit. 4 Bereits ein alter Klassiker der Psychologie, William James, wies 1907 auf dieses Phänomen hin. 5

Diese Energiezunahme kann auch dazu führen, dass eine Phase der Unternehmens-Entwicklung eingeleitet wird, vielleicht die Eroberung neuer Märkte, verbunden mit Digitalisierung, vielleicht ein neues Geschäfts-Modell oder die Einführung von Innovationen.

Die Midlife Crisis kann aber auch dazu führen, dass das Unternehmen verkauft, übergeben, abgegeben und ein neues Tätigkeitsfeld ins Leben kommt. Der Second Wind kommt dann in diesem Tätigkeits-Bereich zum Tragen.

Phase 9: Loslösung

Irgendwann kommt die Zeit, selbst an die Übergabe zu denken und der oben beschriebene Prozess der Nachfolge beginnt aus der anderen Rolle, der Rolle des Übergebers. Jetzt steht nicht die verantwortungsvolle Übernahme, sondern das Loslassen und die verantwortungsvolle Übergabe im Vordergrund – mit allen (auch finanziellen Konssequenzen). Erleichtert wird der Prozess, wenn der Übergeber für den Ruhestand rechtzeitig finanziell vorgesorgt hat.

Wichtig ist hier vor allem, rechtzeitig mit der Planung und den Vorbereitungsaufgaben zu beginnen. Häufig erfolgt die Übergabe Schritt für Schritt, was meist auch sinnvoll ist. Es gibt jedoch auch Fälle von plötzlicher Übergabe, durch besondere Ereignisse oder auch völlig bewusst („Weil mein Vater das auch so gemacht hat.“).

Nicht selten arbeiten die Übergabe aber noch weiterhin im Unternehmen mit – ein Tatbestand, der aber auch zu Konflikten führen kann, vor allem, wenn man von der früheren Rolle in der Unternehmensführung nicht loslassen kann und sich in Unternehmens-Entscheidungen einmischt.  Eine zurückhaltende Mentoren-Rolle ist jedoch sinnvoll, ebenso die Bereitschaft, familiäre Hilfe (als Oma und Opa in der Kinderbetreuung) anzubieten.

Phase 10 Ruhestand

Diese Phase gestaltet sich oft anders als beim ‚angestellten‘ Ruhestand. Meist bleibt man irgendwie mit dem Unternehmen verbunden. Im positivsten Fall wird man zum Mentor oder zur Mentorin. Oft steht man einige Zeit als Aushilfe zur Verfügung oder kann als Oma und Opa der Unternehmer-Familie zur Seite stehen und dabei neue Freuden empfinden.

Eine gut geplante und gestaltete Zeit des Ruhestands hilft auch dem Unternehmen. Gerät man in dieser Phase in eine Pensions-Krise, so belastet das häufig die Nachfolger, bindet deren Energien und bringt Unruhe ins Unternehmen. Ist man im Unternehmen ein gern gesehener Gast, der vielleicht auch im Notfall noch einspringen kann, so hat man diese Phase aus der Sicht des Unternehmensgut geschafft.

Reflexion

Reflexionsfragen zu diesem Beitrag finden sich im
Blog: Die eigene Unternehmer-Karriere verstehen

Links und Literatur

Karriere-Entwicklung Klassiker

Edgar H. Schein: Karriereanker: Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung. Lanzenberger Looss Stadelmann, 1998

Edgar H. Schein: Karriereanker: Trainer-Leitfaden. Lanzenberger Looss Stadelmann, 2001

Donald Edwin Super: The psychology of careers: an introduction to vocational development. Harper, 1957
Donald Edwin Super: Career Development: Self-concept Theory: Essays in Vocational Development. College Entrance Examination Board, 1963

Karriere-Entwicklung allgemein

Markus Latzke, Thomas M. Schneidhofer, Wolfgang Mayrhofer, Katharina Pernkopf: (2019) Karriereforschung: Konzeptioneller Rahmen, zentrale Diskurse und neue Forschungsfelder. In: Kauffeld S., Spurk D. (eds) Handbuch Karriere und Laufbahnmanagement. Springer Reference Psychologie. Springer, Berlin, Heidelberg, S. 3 – 35

Kerstin Geisler: Eine Studie über die Beziehung zwischen Karriereorientierungen und organisationalen Sozialisationserfahrungen. Inaugural-Dissertation, LMU München 2009 (incl. Überblick über Ansätze und Theorien zur Karriere-Orientierung und organisationaler Organisation, empirische Studie). Karrieretypen: Klassischer -, neuer -, Sicherheits-, sozialer -, Misch-Typ

Karriereentwicklung und -erfolg. in lehrbuch-psychologie-springer

Wer sich jünger fühlt, gestaltet seine Arbeit selbstbestimmter. zwp-online, (Quelle: Universität Bern): Nagy, N., Johnston, C. & Hirschi, A. (2019), «Do we act as old as we feel? An examination of subjective age and job crafting behaviour of late career employees.», in: European Journal of Work and Organizational Psychology, 28, 3, 373-383. http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2019.1584183

Ladina Schmidt Boner: Familie und Unternehmen – zwei Welten. ZHAW

Stephan Jansen: Unternehmensnachfolge – Auch Unternehmer sind nicht unsterblich. zwp-online

Florian Becker: Wie Größe und Stimme die Karriere pushen. Interview von Stefanie Maeck. spiegel online

Thomas Bohinc: Karriere machen, ohne Chef zu sein. Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere. Offenbach: Gabal 2008

Karriere-Typen

Kerstin Geisler: Eine Studie über die Beziehung zwischen Karriereorientierungen und organisationalen Sozialisationserfahrungen. Inaugural-Dissertation, LMU München 2009 (incl. Überblick über Ansätze und Theorien zur Karriere-Orientierung und organisationaler Organisation, empirische Studie). Karrieretypen: Klassischer -, neuer -, Sicherheits-, sozialer -, Misch-Typ

Brigitte Herrmann: Welcher Karriere-Typ sind Sie? emotion.de 2015 (Unternehmerin, Beständige, Unabhängige, Chefin, Integratorin, Wettkämpferin, Idealistin)

Cynthia Castritius: Diese Unternehmer starteten erst spät durch. handelzeitung.ch

 

Unternehmer – Nachfolger

Ladina Schmidt Boner: Familie und Unternehmen – zwei Welten. ZHAW

Erdmann Christina: Unternehmer und Nachfolger: die Entstehung von Nachfolgebreitschaft. Wiesbaden : DUV 1999

Stephan Jansen: Unternehmensnachfolge – Auch Unternehmer sind nicht unsterblich. zwp-online

o. A.: Was macht man als Unternehmer? Aufgaben, Anforderungen und aktuelle Jobs. karriere.at

Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit in Märchen und Arbeitswelten. Springer 2017

Monika Riedl: Junior oder Senior: Die Erfahrung macht den Unterschied. Auswertung der Umfrage „Junior vs. Senior – wann hat man sich seine Sporen verdient?“ 2018

o. A.: Wenn der Junior kommt, muss der Senior weg. spiegel-online

Anne M. Schüller: Reverse Mentoring. Lassen Sie sich doch mal vom Azubi coachen. wiwo-online

 

Entrepreneur – Intrapreneur

Rolf Wunderer: „Der gestiefelte Kater“ als Unternehmer. Lehren aus Management und Märchen. Gabler: Wiesbaden 2008 (insbes. Kap. 2: Internes Unternehmertum in Management und Märchen, S. 11 – 60) google books

o. A.: Handeln wie ein Unternehmer. humanresourcesmanager.de

Ferdinand Knauß: Unternehmer brechen in der Jugend oft Regeln. karriere.de („Brave Kinder werden gelobt, freche Kinder werden Unternehmer.“)

Michael Faust, Peter Jauch, Petra Notz: Befreit und entwurzelt: Führungskräfte auf dem Weg zum „internen Unternehmer“. München, Mering: Hampp 2000 „Arbeit ist (weit mehr als) das halbe Leben“ S. 214 ff., Das Arbeitszeitproblem der Führungskräfte S. 236 ff. „Und dass da noch ein bisschen Zeit für einen selber und die Familie bliebt“ S. 327 ff.

Paul Windolf: Sind Manager Unternehmer? Deutsche und britische Manager im Vergleich . In: Hradil S., Imbusch P. (Hrsg.) Oberschichten — Eliten — Herrschende Klassen. Reihe „Sozialstrukturanalyse“, vol 17. VS, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, S. 299-336 (Kap. 1: Unternehmer versus Bürokraten), S. 299

 

Mitte des Lebens, Lebens-Wende, Midlife Crisis, C. G. Jung

C. G. Jung: Die Lebnswende. In: Verena Kast, Ingrid Riedel: C.G. Jung – Ausgewählte Schriften, S. 197  – 214

C. G. Jung: Seelenprobleme der Gegenwart. 1931 In: C. G. Jung: Vorträge und Aufsätze: Psychologische Abhanglungen, Band III

Tewes Wischmann: Der Individuationsprozeß in der analytischen Psychologie C.G. Jungs. In: http://www.dr-wischmann.privat.t-online.de/jung.htm#Heading9 , Kap. 3.3: Die Lebenswende

Pamela Druckerman: How the midlife crisis came to be. 2018. In: the Atlantic. Pinguin Press2018. Pinguin Books 2019

Pamela Druckerman: There are no grown-ups. A midlife coming-of-age Story. , Kap. 10. „How to have a midlife crisis, S. 101 ff.

Jaques E.: Death and the mid-life crisis. Int J Psychoanal. 1965 Oct;46(4):502-14.

EBgraz: „Lebensstufentheorie“ (C.G.Jung) – wir müssen aktiv!lernen, von jeder Lebensstufe Abschied zu nehmen (Weggabelungen) In: fischungfleisch.com

 

Second Wind

William James: The Energies of Men. in psychoclassics (Posted January 2001). First published in Science, 1907, N.S. 25 (No. 635), 321-332.

o. A.: „Runner Glossary“. Road Runner Sports. (Schlagwort: Second Wind)

Saturn-Transit

Megatrends

Matthias Freitag: Digitalisierung erfordert technologische und geschäftliche Kompetenz. In t-systems.com

Hintergrund-Literatur

Edgar H. Schein: Führung und Veränderungsmanagement: Persönlichkeit als Motor von Organisationskultur und Organisationstransformation. EHP 2008

Querverweise

Die eigene Unternehmer-Karriere verstehenReflexionsfragen zu diesem Beitrag

Phasen beruflicher Karriere-Entwicklung:https://www.pichler-training.at/phasen-beruflicher-karriere-entwicklung/

Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne„: https://www.pichler-training.at/stufen-von-hermann-hesse-entwicklungs-gedicht/

 

  1.   Aus dem Gedicht „Stufen“ von Hermann Hesse.

    Voller Wortlaut des Gedichts:

    Stufen

    Wie jede Blüte welkt und jede Jugend
    Dem Alter weicht, blüht jede Lebensstufe,
    Blüht jede Weisheit auch und jede Tugend
    Zu ihrer Zeit und darf nicht ewig dauern.
    Es muss das Herz bei jedem Lebensrufe
    Bereit zum Abschied sein und Neubeginne,
    Um sich in Tapferkeit und ohne Trauern
    In andre, neue Bindungen zu geben.
    Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne,
    Der uns beschützt und der uns hilft, zu leben.
    Wir sollen heiter Raum um Raum durchschreiten,
    An keinem wie an einer Heimat hängen,
    Der Weltgeist will nicht fesseln uns und engen,
    Er will uns Stuf‘ um Stufe heben, weiten.
    Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise
    Und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen,
    Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise,
    Mag lähmender Gewöhnung sich entraffen.
    Es wird vielleicht auch noch die Todesstunde
    Uns neuen Räumen jung entgegensenden,
    Des Lebens Ruf an uns wird niemals enden …
    Wohlan denn, Herz, nimm Abschied und gesunde!“

    [caption id=“attachment_5259″ align=“alignright“ width=“300″

  2.   Biographie-Forscher behaupten, dass ca. alle 7 Jahre eine neue Lebensphase eintritt. Ein volles Leben wird mit ca 7 x 12 Lebens-Phasen = 84 Jahren angenommen. Das sind natürlich nur Orientierungs-Punkte
  3. In der astrologischen Psychologie wird diese Krise mit einem Saturn-Transit begründet. Vgl. dazu z. B. Herbert Reichhelm: Saturns Wiederkehr oder Reinhard Müller: Veränderung, Krise, Umbruch 
  4.   Vgl.  o. A.: „Runner Glossary“. Road Runner Sports. (Schlagwort: Second Wind) 
  5.   William James: The Energies of Men. in psychoclassics (Posted January 2001). First published in Science, 1907, N.S. 25 (No. 635), 321-332 – „The existence of reservoirs of energy that habitually are not tapped is most familiar to us in the phenomenon of ‚second wind.‘ Ordinarily we stop when we meet the first effective layer, so to call it, of fatigue. We have then walked, played, or worked ‚enough,‘ and desist. That amount of fatigue is an efficacious obstruction, on this side of which our usual life is cast. But if an unusual necessity forces us to press onward, a surprising thing occurs. The fatigue gets worse up to a certain critical point, when gradually or suddenly it passes away, and we are fresher than before. We have evidently tapped a level of new energy, masked until then by the fatigue-obstacle usually obeyed. There may be layer after layer of this experience. A third and a fourth ‚wind‘ may supervene. Mental activity shows the phenomenon as well as physical, and in exceptional cases we may find, beyond the very extremity of fatigue-distress, amounts of ease and power that we never dreamed ourselves to own, sources of strength habitually not taxed at all, because habitually we never push through the obstruction, never pass those early critical points.“  

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