Was eine gute Führungskraft ausmacht: Ein Orientierungsrahmen – Dschungelmodell der Führung

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Das Dschungelmodell der Führung (Leadership Map) als Navigationssystem für Führungskräfte

Das Dschungelbuch der Führung

Ruth Seliger gibt in ihrem Dschungelbuch eine Orientierung, die Führungskräften helfen kann, sich einen Weg durch den Dschungel der Führung zu bahnen und damit ihre Führungsarbeit zu professionalisieren.

In ihrem Einleitungskapitel spricht Seliger von Dilemmata der Führung, weil man sie nicht genau beschreiben kann und man beim Versuch, dies doch zu tun, sich in Widersprüche verstrickt. Sie bietet drei Beispiele[Aus: Ruth Seliger: Das Dschungelbuch der Führung. S. 15 ff.  ]

Führung ist unsichtbar

Führung ist nicht direkt beobachtbar, es ist eher ein Erklärungsmodell oder eine Interpretation von Beobachtern und Betroffenen für das Verhalten von Menschen – wie der Zwischenraum im berühmten Gedicht von Christian Morgenstern über den Lattenzaun.

Führung ist Hausfrauenarbeit

Seliger greift eine Unterscheidung von Fritz Simon auf, der die Tätigkeiten in Organisationen in zwei Gruppen einteilt, Künstler- und Hausfrauen-Arbeit. Künstlerarbeit schafft Neues, Kreatives und wird bemerkt und bewundert. Hausfrauenarbeit ist eher darauf ausgerichtet, den ’normalen‘ Alltag zu ermöglichen, das Bestehende, die Ordnung aufrechtzuerhalten. Sie wird kaum bemerkt, schon gar nicht bewundert und fällt nur auf, wenn sie nicht erledigt wurde. Führungsaufgaben haben meist mehr mit Hausfrauen- als mit Künstler-Arbeit zu tun, was viele Führungskräfte enttäuscht, wenn sich sich mehr von dem Helden- und Machtmythos erwartet haben, der Führungskräften zugeschrieben wird.

Führung ist prinzipiell unmöglich

Der heroische Archetyp kommt auch im dritten Dilemma zum Ausdruck. Viele Führungskräfte haben das heroische Bild eines stolzen Kapitäns, die einen Ozeanriesen  auch durch stürmische Gewässer führt. Auch dieses Bild führt zu Enttäuschungen, wenn Führungskräfte erkennen, dass sie oft nur ein kleines Boot steuern können – und sogar das misslingt. Der Misserfolg liegt im System. Führungskräfte steuern nämlich keine Maschinen, keine leblosen Systeme sondern lebende. Und diese haben ihre eigene Logik, die oft schwer zu erkennen und noch schwieriger oder gar nicht zu steuern sind, weil sie eigen-sinnig sind und unerwartet reagieren können.

Archetypische Führungsleitbilder

Aufgrund dieser Schwierigkeiten oder Herausforderungen suchen wir immer schon nach Führungs-Idealen, Menschen mit bestimmten Merkmalen, die uns aus diesen Dilemmatas herausführen. Schon Fritz Riemann: Grundformen der Angst. hat sie beschrieben.1

  • Der Meister: Er führt durch Expertise. Er weiß und kann mehr als andere.
  • Der Held: Er sticht aus der Masse heraus, ist eine Leitfigur und Orientierungspunkt für andere. Er führt durch seine besonderen Fähigkeiten und seinen Mut, die ihm Heldentaten ermöglichen.
  • Der General: Er führt, weil er an der Spitze einer Hierarchie steht und hat dadurch eine klare Position, die mit struktureller Macht und Befehlsgewalt ausgestattet ist und Druck auf die in der Hierarchie tiefer gestellten ausübt, seinen Anweisungen zu folgen („Folgebereitschaftsdruck“). Wie weit das gehen kann, kennen wir aus den Milgram-Studien.2

Vier Dimensionen des Führens

Was eine gute Führungskraft ausmacht

Im Zentrum des Dschungelmodells der Führung stehen die drei Führungsdimensionen:

1. Führung als Praxis

Hier wird die Frage beantwortet: Wen führt die Führungskraft eigentlich („in der Praxis“)

1. 1. Menschen führen

Die zentrale Funktion einer Führungskraft („das eigentliche Geschäft“) ist es, Menschen zu führen. Gemeint sind hier die Mitarbeiter*innen (MA).

  • Hier geht es darum, eine Verbindung herzustellen / eine Brücke zu bauen zwischen 2 lebenden Systemen:
    • der Organisation mit ihren Zielen, Aufgaben, Anforderungen, … und
    • den MA mit ihren Wünschen, Zielen, Vorstellungen.

Meist gibt es eine Diskrepanz, die es zu überwinden gilt. (Balance herstellen)

  • Die Leistungsprozesse sicherzustellen ist ein weiterer Punkt der Menschen-Führung im Dschungelmodell.

1. 2. Sich selbst führen

Nicht nur andere Menschen sind zu führen, sondern auch sich selbst, die eigene Person. Als Führungskraft wirkt man schon alleine durch sein „Dasein“. Ich sollte mir meiner Wirkung auf andere bewusst sein (Selbstbild, Fremdbild) und durch Selbstentwicklung die Qualität des Prozesses erhöhen.

1.3. Die Organisation führen

Als Führungskraft bin ich auch Leiter einer organisatorischen Einheit, eines Teams, einer Abteilung, eines Bereichs, eines Standortes, …

Es ist Aufgabe der Führungskraft, diese Einheit gut zu führen, was wiederum andere Kompetenzen braucht als bei der Führung von Menschen. Die Führungskraft sollte sich um dieses soziale System, diese Einheit kümmern, ihr zu einem guten Platz im gesamtorganisatorischen Gefüge zu verhelfen und ihren Wert laufend erhöhen.

1. 4. Den Chef führen

Ergänzend möchte ich hinzufügen, dass es auch wichtig ist, den eigenen Vorgesetzten zu „führen“, wobei „Führen“ hier eine andere Bedeutung hat als bei der Führung von MA. Wer von seinem Chef nicht unterstützt wird hat es meist schwer, seine MA zu führen.

2. Führung als Profession

Diese Dimensionen enthalten die Kompetenzen oder Qualifikationen einer Führungskraft, jenen Kompetenzen, die einer Führungskraft professionelles Handeln ermöglichen. Seliger bezieht sich hier auf ein Modell von Stefan Tischer und wendet es für Führungskräfte an – mit 3 Kriterien der Professionalität.

2.1. Theorie

Jede Führungskraft sollte eine fundierte theoretische Basis haben, die ihr theoriegeleitetes Handeln ermöglicht.

2.2. Rollenklarheit

Jede Führungskraft sollte eine klare Position ihren Aufgaben, Verantwortungsbereichen und Kompetenzen haben. Dieses Rollenbild bzw. diese Stellenbeschreibung ist der offizielle Teil der Rollenklarheit. Wenn eine Person noch gar nicht weiß, ob sie schon als Führungskraft ernannt ist, kann sie keine Rollenklarheit haben.

Zur Rollenklarheit gehören auch inoffizielle und implizite Anteile. Es sind die Erwartungen vom Chef, von den MA und anderen wichtigen Stakeholdern. Sie sind in Rollengesprächen zu klären und bestimmen wesentlich den möglichen Führungserfolg.

2.3. Instrumente

Führungskraft ist ein Beruf und jeder Beruf braucht Instrumente. Als Führungskraft sollte ich über ein professionelles Führungs-Instrumentarium verfügen und wissen, wann ich welches Tool einsetzen kann / soll.

 

3. Führung als Prozess

Welche Merkmale eines Führungs-Prozesses gehören zur Professionalität dieses Prozesses bzw. der Führungskraft. Was braucht ein Prozess, um professionell den (Führungs-)Dschungel durchqueren zu können.

3. 1. Wachsamkeit

Wenn ich ein Team führen will, sollte ich die Teammitglieder kennen. Ich sollte meinen Blick von der operativen Arbeit (Blick nach unten) erheben zu den MA. Wie arbeiten sie? Was sind ihre Stärken (und Schwächen)? Was macht ihnen Freude? Womit sind sie ‚motivierbar‘, beeinflussbar? Was sind ihre zentralen Probleme / Herausforderungen? (auch private Probleme – sie haben oft eine größere Auswirkung auf das Arbeitsverhalten als die beruflichen). Ich sollte mich bei meinen MA auskennen, nur dann habe ich eine Chance auf Möglichkeiten der Beeinflussung und Wirksamkeit meiner Führungshandlungen.

3.2. Wertschätzung

Zwischenmenschliche Qualität wirkt sich auf das Arbeits-Verhalten und die -Ergebnisse und damit auch auf den Führungs-Erfolg der Führungskraft aus. Ich sollte als Führungskraft darauf achten, nicht nur selbst eine wertschätzende und damit menschliche Haltung auszudrücken, sondern auch Impulse für meine MA geben, dies auch zu tun.

3.3. Wirksamkeit

Meine Führungshandlungen sollten wirksam sein. Sind sie wirkungs-los, so sind sie auch wert-los, reine Zeitvergeudung. Wirksam werden Führungskräfte durch ihre Verhalten, den Einsatz der Führungstools, vor allem durch die Qualität ihrer Führungsgespräche – einzeln und im Team.

Haben die Führungsgespräche eine gute Struktur und sind sie professionell geführt, so entfalten sie Wirksamkeit, haben Konsequenzen im Verhalten der MA. Erst dann führe ich wirklich.

4. (Systemische) Führungsprinzipien

Welche Führungsprinzipien sind zu befolgen, um die Potenziale der Mitarbeiter*innen zu erkennen (diagnostizieren) und sie zu fördern (entwickeln).

4. 1. Führen mit Freude

Erfolgreichen Führungskräften gelingt es, den Mitarbeiter*innen Freude bei der Arbeit zu ermöglichen. Das geht in manchen Bereichen (z. B. Personalentwicklung) leichter als in anderen (z. B. am Fließband). Um das zu ermöglichen, ist es wichtig, dass die Führungskraft selbst Freude bei und mit der Arbeit empfinden kann.

4.2. Führen mit Sinn

Mitarbeiter*innen arbeiten engagierter, wenn sie bei und in ihrer Arbeit Sinn empfinden können. Das verringert Arbeitsleid wie wir aus der sinnorientierten Psychotherapie (Logotherapie, Existenzialanalyse, Victor Frankl) und fördert das Glücksempfinden, wie die Positive Psychologie (Martin Seligman) betont.

4.3. Stärkenfokussierte Führung

Die Aufgabenverteilung und Delegation sollte sich mehr an der Förderung der Stärken orientieren als an der Abstellung der Schwächen. („ressourcenorientierte Perspektive“)

Links und Literatur

Leadership Map (Dschungelbuch der Führung)

Ruth Seliger: Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Carl-Auer Verlag 2008. (Leseproben).

Ruth Seliger: Führung – ein Missverständnis. Aus: www.trainconsulting.eu. https://www.trainconsulting.eu/de/mediathek/archiv.

Ruth Seliger: Das Dschungelbuch der Führung. Carl Auer 2008.  Zusammenfassung des Buches durch „meine Brille“. Aus: http://www.diemutfabrik.dehttp://www.diemutfabrik.de/DL/Seliger%20Ruth.Das%20Dschungelbusch%20der%20F%C3%BChrung.Carl%20Auer%202008).pdf.

Dirk Gouder: Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte.
Aus: https://www.leadership-development.de. 21. Februar 2009. https://www.leadership-development.de/positive-leadership-eine-studie-zum-fuhrungsverhalten-osterreichischer-fuhrungskrafte/.

o. A.: Gute Führung. Was eine gute Führungskraft ausmacht. Was gute Führungskräfte können müssen. Aus: organisationsberatung.net. https://organisationsberatung.net/gute-fuehrung-gute-fuehrungskraft/.

 

Machtbasen

John P. R. French Jr., Bertram Raven: The bases of social power. In: D. Cartwright, A. Zander (Hrsg.): Group dynamics. Harper and Row, New York 1960, S. 607–623. Aus: communicationcache.com. http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_bases_of_social_power_-_chapter_20_-_1959.pdf.

Carin J Klein: French and Raven’s Bases of Social Power in a Not-for-Profit Health Care Facility: Perceptions and Satisfaction. Dissertation Abstracts. 59, No. 07A, 1998, 2605, OCLC 42614130.

Karl Sandner (1992) Prozesse der Macht. Zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung der Macht von Akteuren im Unternehmen.  Physica-Verlag, Heidelberg.

Robert Alan Dahl (1957) The Concept of Power; in Behavioral Science 2. Jg. 1957,3, S. 201–215.

Herbert A. Simon (1957) Authority; in: C. M. Arensberg, S. Barkin, W. Chalmers, H. L. Wilensky, J. C. Worthy und B. D. Dennis (Hrsg.): Research in Industrial Relations; New York 1957, S. 103 – 115.

 

  1. Parallelen finden sich in den Machtbasen von French und Raven. 
  2.   Vgl. die Hinweise in den Beiträgen zu Führungsidealen, Konformität und Normopathie.

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