Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 2: Geschäftsführung: frühe und mittlere Karriere

Print Friendly, PDF & Email
Unternehmer*innen-Karriere, Stufe 2: Geschäftsführung: frühe und mittlere Karriere

Das Unternehmen professionell führen

Phase 4: Der Übergang zur Unternehmensführung

Übergänge sind voller Risiken und Gefahren. Auch der Übergang zur Unternehmensführung. Bild Hannibals Übergang über die Alpen von Heinrich Leutemann. 1866

Die Stufe der Geschäftsführung beginnt mit der Entscheidung in die Geschäftsführung einzusteigen bzw. das Unternehmen zu übernehmen. Der Entscheidungsprozess und die Übernahme ist keine Angelegenheit von heute auf morgen. In der Regel gibt es einen Übergangs-Prozess, einen ‚Transitions-Prozess und ein Hineinwachsen in die Unternehmensführung1 bevor die Unternehmer*in die Entscheidung realisiert und in eine stabile Phase der Unternehmensführung eintritt. Auch ein Verhandlungprozess über die Bedingungen der Übernahme ist in dieser Phase enthalten.

Im Karriere-Modell von Edgar Schein entspricht die Entscheidung in die Geschäftsführung einzutreten der Entscheidung des Angestellten, auf Dauer in der Organisation zu bleiben. Schein nennt sie die „Akzeptanz-Phase“ (die Akzeptanz, im Unternehmen auf Dauer zu bleiben). Da die lebenslange Beschäftigung derzeit immer mehr zurückgeht, hat diese Dauer in vielen Unternehmen auch nur vorläufigen Charakter.

Unterschiedliche Ausgangslagen

Der Prozess gestaltet sich unterschiedlich, je nach Ausgangslage der zukünftigen Unternehmer*in.

  • Ist die zukünftige Unternehmer*in extern tätig, so beginnt diese Phase mit dem „Ruf zurück in die eigene Firma“ und der Entscheidung bzw. der  Akzeptanz, ins eigene Unternehmen zurückzukehren – mit der Absicht, es als (Mit-)Unternehmer in Zukunft übernehmen zu wollen.
  • Ist der zukünftige Unternehmer bereits im eigenen Betrieb tätig, so ändert sich oft nach außen nicht viel. Er ist weiterhin als Assistent der Geschäftsführung oder Teamleiter oder auch als einfacher Mitarbeiter (mit familiärer – oft unklarer – Sonderrolle) tätig, hat aber mit den Eltern bzw. bisherigen Unternehmer*innen besprochen und vereinbart, die Geschäftsführung in Zukunft übernehmen zu wollen. Sinnvoll ist es dabei, auch zu vereinbaren, wie lange der Übergangsprozess dauern bzw. wann der offizielle Schritt zur Übernahme erfolgen soll.
Geplante versus Anlass-Übernahme

Diese Übergangs-Phase kann und soll  in geplanter und strukturierter Weise erfolgen – im Sinn eines langfristigen Karriere-Plans oder auch plötzlich und ungeplant im Sinne eines Anlass-Falls. Der Anlass-Fall kann wiederum liegen …

  • beim (zukünftigen) Übergeber, z. B. Krankheit oder Tod oder ‚plötzlicher Entschluss‘ („Ich will nicht mehr“, z. B. aufgrund eines Konflikts, …) oder auch
  • beim (zukünftigen) Übernehmer, z. B. Unzufriedenheit mit der derzeitigen Arbeits-Situation oder Familienplanung oder …
Aufgaben in dieser Phase

In dieser Phase gibt es aus meiner Sicht einige große Aufgaben, z. B.:

  1. Die Einarbeitung und Sozialisation ins (zukünftig) eigene Unternehmen
  2. Die professionelle Planung des Übergabe-Übernahme-Prozesses des Unternehmens bzw. der Geschäftsführung
  3. Klärung des Aufgabengebiets und der Position des (zukünftigen) Übernehmers.
  4. Strategische Planung der Zukunft des Unternehmens, vor allem Anpassung des zugrunde liegenden Geschäfts-Modells.

(1) Die Einarbeitung ins eigene Unternehmen, das Wissens-Management verläuft ähnlich wie in andere Unternehmen, jedoch sollte es jetzt umfassender (im Sinne einer Gesamtsicht) und sehr systematisch erfolgen. Die Sozialisation erfolgt nicht nur durch Akzeptanz und Annahme derzeitiger Werte und Normen sondern auch durch unternehmerische Anpassung dieser Kultur-Elemente an das intendierte Geschäftsmodell.

Gespräche, Verhandlungen, Vereinbarungen, Professionalität, Rollenklarheit

(2) Die Gespräche zur Planung des Übergabe-Übernahme-Prozesses des Unternehmens sollten eigentlich schon vor Beginn dieser Phase erfolgen, jedoch spätestens am Beginn dieser Phase. Es sind Gespräche zwischen Übergeber und Übernehmer – unter Beteiligung aller Stakeholder (vor allem Familien-Mitglieder) – und sollten zu klaren Vereinbarungen über das Wie und Wann des Übergabe-Übernahme-Prozesses führen. Includiert sind alle begleitenden Maßnahmen, z. B. Vererbungs-Angelegenheiten, steuerliche Regelungen, ev. Abgeltung an die nicht geschäftsführenden Geschwister oder anderen Familien-Mitglieder, ev. Versorgungs-Leistungen der Übernehmer an die Übergeber usw.

Aus meiner Sicht ist es sehr wichtig, die Übergabe-Übernahme-Verhandlungen aus der Rolle  der Unternehmer*in zu führen und nicht aus der Rolle des Familien-Mitglieds. Wird dieses Prinzip missachtet sind spätere Enttäuschungen und Familien-Konflikte vorprogrammiert. Diese unternehmerischen Entscheidung der Übernahme erfordert eine professionelle Vorgangsweise, d. h.

  • die Behandlung als Projekt mit Diagnose, Strategie-Entwicklung, Planung sowie
  • eine kompetente Unterstützung, z. B.
    • „echte“ Steuerberatung, ev. auch
    • Rechts-Unterstützung,
    • Unternehmensberatung (z. B. zur Unternehmensbewertung) und
    • professionelle Moderation / Coaching (um den Gesamt-Prozess gut zu gestalten, Konflikte zu bereinigen, blinde Flecken aufzudecken, …)

Es passiert leider sehr oft, dass zukünftige Unternehmer*innen ihre professionellen Kompetenzen auf Eis legen und in dieser wichtigen Frage amateurhaft agieren. Der Grund ist, dass sie eher in ihrer Familien-Rolle verweilen und z. B. den Eltern gegenüber nicht (durch unangenehme Fragen) undankbar erscheinen wollen – nach dem Prinzip „einem geschenkten Gaul schaut man nicht ins Maul“. Gerade dieses „ins Maul schauen“ (= Diagnose) ist nicht nur für Unternehmen sehr wichtig, sondern auch bei Pferden. Das weiß jeder, die der Tierarztkosten kennt.

Der Prozess in dieser Phase wird erleichtert, wenn der zukünftige Übernehmer auch einen Plan B hat, eine echte Alternative zur Übernahme des Unternehmens bzw. der Geschäftführung. Ein Plan B kann z. B. sein, in der derzeitigen Anstellung zu verbleiben. Alternativen zu haben und nicht einer Situation ausgeliefert zu sein, ist ein unternehmerisches Prinzip, das auch hier zum Tragen kommen sollte. Man kann dann z. B. viel leichter Bedingungen fordern, die für eine erfolgreiche Fortführung des Unternehmens notwendig sind. Oft ist die Fortführung z. B. nicht mehr tragbar, wenn für die Immobilie hohe Mietkosten entstehen.

Das Aufgabengebiet, die Position

(3) Auch bei der Klärung des Aufgabengebiets und der Position des zukünftigen Übernehmers werden oft Fehler gemacht. Nicht sinnvoll ist es z. B., dass der Junior kein spezifisches Aufgabengebiet bekommt, für das er auch verantwortlich ist, sondern einfach mithelfen soll und dort einspringen, wo Not am Mann (oder an der Frau – ‚Mädchen für alles‘-Syndrom) ist. Die Aufgaben sollten zumindest grob in einer Stellenbeschreibung / einem Stellen-Bild festgeschrieben werden. Ich habe erlebt, dass ein Junior jahrelang als Verkaufs-Assistent in einem 450-Euro-Job eingestuft war, „weil es ja eh egal ist, die Akzeptanz der MitarbeiterInnen soll man sich schließlich selbst erarbeiten.“

Auch die Klärung der Position ist wichtig. Soll der Junior auch Aufträge, Anweisungen an MitarbeiterInnen geben, so ist die Position als Führungskraft in einem Organigramm zu verankern und die ihm unterstellten Mitarbeiter klar zu definieren. Die häufige Unart, dass jedes Familien-Mitglied jedem angestellten Mitarbeiter Anweisungen geben kann und alle als Vorgesetzte auftreten, ist sehr konflikt-trächtig. Jede Mitarbeiter*in hat das Recht ‚einem und nur einem‘ Vorgesetzten unterstellt zu sein.

(4) Im strategischen Bereich gilt es, eine umfassende Diagnose (selbst oder mit Hilfe von Externen) durchzuführen, die strategischen Stärken und Schwächen zu ermitteln, das bisherige Geschäftsmodell (das oft nur implizit formuliert ist) zu erkennen und ein wirksames Geschäftsmodell zu entwickeln.2

Die Phase der Akzeptanz ist abgeschlossen, sobald  ich eine offizielle Geschäftsführungs-Position (alleine oder mit Anderen) übernommen habe. ‚Assistenz der Geschäftsleitung‘ genügt als Position nicht.

 

 

Phase 5: Geschäftsführung  (Beginn und operative Phase)

Mit der Übernahme eines Teils oder der alleinigen Geschäftsführung beginnt der operative Teil der Phasenfolge im Unternehmen. Jetzt liegt die Verantwortung auf den eigenen Schultern. Die Aufgaben in dieser Phase und die konkrete Ausgestaltung der Phase hängt vor allem von der Art des Unternehmen und auch davon ab, ob  Geschäftsführung in einer Hand ist oder nicht.

Aufgaben

Eine Reihe von Aufgaben stehen jetzt an, z. B.

  • Offizielle Einsetzung, Ritualisierung
  • Konkrete Planung und Durchführung der Transitions-Strategie, vor allem Gestaltung der ersten 100 TageOrientierungs-Gespräche mit den MitarbeiterInnen,  Einleitung der beabsichtigten Change-Prozesse, Neu-Gestaltung des ‚sozialen Systems‚, …
  • Klärung und Konkretisierung der Geschäftsführungs-Agenden, Aufteilung aller Führungs-Aufgaben, Rollen der bisherigen Geschäftsführung, …
  • Klärung und Konkretisierung der Organisations-Struktur (Organigramm, Stellenbeschreibungen, …) Wichtig ist von Anfang an für die Unternehmerin, sich von operativen Aufgaben so weit wie möglich entlasten? Nur dann ist es möglich nicht (nur) im sondern am Unternehmen zu arbeiten.
  • Weiterentwicklung und Konkretisierung des (neuen) Geschäftsmodells incl. der Wachstums-Strategie (Stabilität, Ausbau / Filialisierung, Gesund-Schrumpfen, ‚Überlebens-Strategie‘, …)
  • Aufbau einer wirksamen Kommunikations-Struktur
  • Familiäre Klärungen: Was ändert sich in der Familie? Wie schaffen wir in der Familie die neuen Belastungen? Wie schaffen wir ausreichende Work-Life-Balance? …

Einsetzung

Sehr wichtig ist die offizielle Einsetzung der neuen Geschäftsführung. Sie erfolgt häufig

  • im kleineren Kreis Familie und der Führungskräfte, in dem manche Punkte genauer besprochen werden
  • als auch im Kreis der gesamten Belegschaft.

In diesem Rahmen übergibt die bisherige an die neue Geschäftsführung mit einer kleinen Abschieds-Rede der bisherigen und Antritts-Rede der neuen Geschäftsführung. Diese Übergabe sollte rituell gefestigt werden, zumindest durch ein kleines Fest (Antrittsfeier) mit Essen, Trinken und ev. Musik. Je beeindruckender  dieses Fest bzw. andere Rituale sind, desto klarer wirkt das im Unbewussten der Teilnehmer. Nach dem Fest ist auch innerlich allen klar „Das ist die neue Geschäftsführung.“, was beabsichtigte Change-Prozesse und Innovationen erleichtert.

Klärungen

Teilt die Unternehmer*in die Geschäftsführung mit Anderen (z. B. Geschwister, Eltern, …), so ist jetzt die Aufgabenteilung im unternehmerischen Alltag zu konkretisieren. Wie machen wir es ganz konkret? Die grobe Aufteilung sollte bereits vorher ausgehandelt worden sein, die konkreten Details der Handhabung werden jetzt vereinbart . Dazu sind laufende Gespräche notwendig. Regelmäßige Geschäftsführer-Meetings als Teil einer umfassenden (internen) Kommunikations-Struktur sind dafür sehr sinnvoll.

Wenn die bisherige Geschäftsführung (meist Eltern)  noch beratend oder mit-helfend zur Seite stehen, so ist deren Rolle sehr klar festzulegen und zu kommunizieren, sonst besteht die Gefahr, dass im alten Fahrwasser weitergefahren wird und die neue Geschäftsführung nicht ausreichend zur Geltung kommt.   Mit dem endgültigen Ausscheiden der bisherigen Geschäftsführung (aus der Geschäftsführung, nicht unbedingt aus dem Unternehmen, wenn z. B. die Eltern weiter darin tätig sind.) wird diese neue operative Phase bekräftigt.

Stabilisierung und Wandel

Die frühe Zeit als Junior-Geschäftsführer ist oft noch geprägt durch die Selbstfindung der Unternehmer*in. Der Geschäfts-Führungs-Stil wird in all seinen Facetten ausgeprägt, und wenn es gut geht, wird er sicherer und klarer und kann gut mit dem Lebens-Stil integriert werden, sodass eine passende Work-Life-Balance entsteht.  Auch das Geschäftsmodell ist jetzt entwickelt, und wenn es sich bewährt hat kann eine Phase relativer Stabilität erreicht werden. Das Unternehmen hat ein neues Gesicht bekommen.

Ein Gefühl der Stabilität wird jedoch relativ wenig von Unternehmer*innen erlebt. Die Gründe dafür sind z. B.

  • gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen im Umfeld und in der Gesellschaft. Schon relativ kleine Veränderungen können z. B.  im Handel große Auswirkungen auf den Unternehmens-Erfolg haben, z. B. Baustellen in der unmittelbaren Umgebung oder neue Geschäftseröffnungen von Mitbewerbern.
  • Neue Entwicklungen zu den Megatrends der Digitalisierung und Internationalisierung können stabile unternehmerische Situationen schnell zum Kippen bringen
  • familiäre und persönliche Veränderungen, Unfälle, Krankheiten, persönliche Krisen, Trennungen, können das Gleichgewicht gefährden, ebenso …
  • Dynamiken im sozialen System des Unternehmens, wie Konflikte, Cliquenbildungen, Kündigungen, Neu-Aufnahmen, …

Die derzeitige Intensität der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Dynamiken verhindert, dass Unternehmer Sicherheit und Stabilität erleben können, was oft ihre Lebensqualität sehr beeinträchtigt und sie nicht mehr ruhig schlafen lassen. Sie fördert aber auch unternehmerische Kreativität und Innovation, ein wesentliches Merkmal unternehmerischer Aktivität. All das ist auch Teil unternehmerischer Karriere-Entwicklung.

 

 

SELBSTREFLEXION FÜR (ZUKÜNFTIGE UND DERZEITIGE) UNTERNEHMER*INNEN

  • Bin ich  in der Geschäftsführung meines Unternehmens (allein oder mit Anderen)?
    • Wenn ja:
      1. Was ist in der Übergangsphase gut gelungen? Was weniger gut? Was ist offen geblieben / blieb ungelöst oder unentschieden?
      2. War die Übernahme eine geplante oder gab es einen konkreten Anlass, die Geschäftsführung bzw. das Geschäft rasch zu übernehmen?
      3. Wie war die Reaktion der anderen Beteiligten / Betroffenen? Wer sah sich als Gewinner, wer als Verlierer der neuen Situation?
      4. Was waren zentrale Ereignisse in dieser Zeit (im Unternehmen, in der Familie, für mich persönlich)
      5. Wie gut fühle ich mich für meine unternehmerischen Aufgaben ausgebildet? Wie geht es mir mit der Mitarbeiter-Führung? Wie hoch ist meine Professsionalität?
        Wieviel Erfahrungen habe ich in anderen Unternehmungen?
        Welche Aufgaben liegen mir? Welche nicht?
      6. Wie gut kann mich meine Stellvertreter*in unterstützen, ergänzen, vertreten, …?
      7. Wenn ich die Geschäftsführung von den Eltern übernommen habe: Was ist deren Position im Unternehmen? Was tun sie? Wie geht es mir damit?
      8. Wenn ich die Geschäftsführung mit Anderen teile: Wie geht es mir damit? Wie ist die Kooperation? Gibt es Spannungen / Konflikte?
      9. Wie zufrieden bin ich mit meinem Geschäftsmodell?
      10. In welchem Ausmaß fühle ich mich als Unternehmer*in?
      11. Wie hoch sind meine Anteile am Unternehmen? Wie geht es mir damit?
      12. Wie gesund, profitabel bzw. verletzbar, unprofitabel finde ich mein Unternehmen? Wie geht es mir damit? Wie ist meine finanzielle Situation insgesamt? Wie gut sorge ich für die ‚Zeit danach‘ vor?
    • Wenn nein:
      • Wie ist die  aktuelle Situation?
        • Was ist geplant? Was sind die nächsten Schritte? Wie geht es weiter auf dem Weg zur Übernahme der Geschäftsführung?
        • Was ist entschieden? Was ist noch offen?
        • Gibt es Hindernisse auf dem Weg zur Übernahme? Wer oder was ist wie hinderlich?
  • Was möchte ich tun / umsetzen? Was will ich beibehalten? Was will ich ändern?

SELBSTREFLEXION FÜR START-UPS UND EXISTENZ-GRÜNDER*INNEN

  • Gründung: Wie ist der Prozess der Gründung verlaufen? Was ist gut gelungen? Was ist weniger gut gelungen?
  • Wo habe ich Hilfe bekommen? Welche Art von Hilfe? Was war besonders wertvoll für mich?
  • Wie ist mir der Übergang von einem EPU (Ein-Personen-Unternehmen) zu einem größeren Unternehmen gelungen?
  • Wie ist mir die Finanzierung meines Unternehmens gelungen?
  • Ist das Wachstum meines Unternehmens befriedigend?
  • Welche Stärken / Schwächen hat mein Unternehmen? Was sind meine unternehmerischen Stärken und Schwächen?
  • Gehen Sie die obigen Fragen für die Übernahme der Geschäftsführung durch und beantworten Sie die passenden.

Literatur und Links

Karriere- und Lebens-Phasen

Unternehmer-Nachfolger, Business Model, Start-up

  1.   Diese Phase entspricht dem Übergang vom Mitarbeiter zur Führungskraft 
  2.   Zum Geschäftsmodell vgl. z. B. Alex Osterwalder: What is a business model?o. A.: Der Turbo für deinen Unternehmenserfolg. Franz Büllingen: Warum der Mittelstand digitale Geschäftsmodelle braucht. Rainer Alt, Hans-Dieter Zimmermann: Introduction to Special Section – Business Models. James Richardson: The business model.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*