Film-Flash Blue Valentine

 

 Ein  Beziehungsdrama mit Ryan Gosling (Dean) und Michelle Williams (Cindy). Ein (Entwicklungs-)Film, in dem Persönlichkeits-Stile mit der Tendenz zu Persönlichkeits-Störungen aufeinander prallen lässt. Ein Film, der zeigt, wohin es führt, wenn Störungen aus der Herkunfts-Familie nicht bearbeitet wird. Plot mit Interpretations-Hinweisen Die Personen und ihre Historie Er (Dean): Schul-Abbrecher, Möbelpacker…

Weiter lesen…

Phasen beruflicher Karriere-Entwicklung

 

 Was sind typische Linien der beruflichen Entwicklung? Karriere-Entwicklung meint hier nicht (nur) den hierarchischen Aufstieg, das kontinuierliche Vorankommen, die Entwicklung des Berufsleben der jeweiligen Person aus ihrer eigenen Sicht heraus. Edgar Schein, ein Klassiker der Organisations-Psychologie und der Therie der Karriere-Entwicklung nennt dies die „innere Karriere“ 1. Während dies für…

Weiter lesen…

Karriere-Entwicklung von UnternehmerInnen

 

Vom 2-dimensionalen Organigramm zum dreidimensionalen Karriere-Kegel von Edgar Schein

Was sind typische Linien der beruflichen Entwicklung  von UnternehmerInnen? Wenn wir dem Doyen der Karriere-Forschung, Edgar Schein, folgen, dann beginnt diese Karriere (im Sinn von Laufbahn, von beruflichem Vorankommen) bereits in der frühen Jugend. Dies trifft ganz besonders auf Unternehmer-Kinder zu, die seit früher Jugend sehr aktiv mit dem Unternehmen verbunden sind.

Zum Verständnis der Entwicklungslinien ist das Karriere-Entwicklungs-Modell von Edgar Schein hilfreich.

Karriere-Entwicklungsmodell von Edgar Schein

horizontale, vertikale und zentripetale Bewegungen im Karriere-Kegel nach Edgar Schein

Schein fügt den 2 Dimensionen in den Entwicklungswegen eines Organigramms (horizontale und vertikale Entwicklung) eine dritte Dimension hinzu, die der Zentralität, er nennt die Bewegung zur oder von der Mitte „zentripetal“.

Die Bewegung (Dynamik) ist horizontal, wenn wir von einer Abteilung (z. B. Rechnungswesen) in eine andere (z. B. Controlling) wechseln.

Der Karriereweg ist vertikal, wenn wir hierarchisch aufsteigen, z. B. von einer MitarbeiterIn in der Buchhaltung zur LeiterIn der Buchhaltung, wenn wir aus dem Team heraus wachsen von der Mitarbeiterin zur Team-Leiterin

Der Weg ist zenripetal, wenn wir dem Machtzentrum der Organisation näher rücken.

Manche horizontale Schritte werden von zentripetalen begleitet, andere nicht. So ist der Wechsel von der Buchhaltung ins Controlling fast automatisch mit einem zentripetalen Schritt verbunden. Man ist durch die Auswertungen und Berichte der Geschäftsleitung näher verbunden. Ebenso ist der Verkaufsleiter zentripetaler angesiedelt als z. B. der Lager-Leiter. Familienbande sind in einem Familien-Unternehmen fast automatisch mit Zentralität verbunden. Heiratet z. B. der Leiter der Buchhaltung die Tochter des Unternehmers in einem Familien-Unternehmen so rückt er normalerweise dem Machtzentrum näher. Er wird vielleicht offiziell, zumindest jedoch inoffizell in Gespräche über das Unternehmen eingebunden, zu denen er bisher keinen Zugang hatte.

Auch ein vertikaler Schritt ist fast automatisch mit einem zentripetalen verbunden. An der Spitze trifft sich die zentripetale und die vertikale Dimension, deshalb hat das grafische Modell eine Kegelform.

Die Karriere-Dynamik von UnternehmerInnen

Der Karriere-Verlauf von Unternehmens-Gründern verläuft anders als der von Unternehmer-NachfolgerInnen.

Nehmen wir als Beispiel den Fall, dass in einem  Familien-Unternehmen im  mittelständischen Handel eine Tochter oder ein Sohn der (geschäftsführenden) UnternehmerIn nachfolgen und analysieren wir ihn nach dem Phasenmodell von Edgar Schein.

Phase 1: Die frühe Vorbereitung

Diese Phase entspricht im Karrieremodell von Edgar Schein der Phase: Wachsen, Phantasieren und Erkennen

Hier wird bei vielen schon sehr deutlich, dass der Karriereweg schon sehr früh begonnen hat, früher und deutlicher als auf angestellten Karriere-Wegen. Die NachfolgerIn wächst oft in unmittelbarer Nähe des Unternehmens auf, verbringt oft einen Teil ihrer Zeit im Unternehmen, lernt Prozesse, Gewohnheiten, Umgangsformen usw. kennen. Das Leben in und mit dem Unternehmen wird zur Selbstverständlichkeit.

Hat die Nachfolgerin Geschwister, so entscheidet sich oft schon bald, wer das Unternehmen übernehmen wird. (Manchmal fällt die Entscheidungen erst später, manchmal sehr spät, wenn sich Geschwister nicht festlegen wollen.) Manchmal trifft die Nachfolgerin gar keine bewusste Entscheidung, es steht irgendwie (implizit) immer schon fest, wer das Unternehmen übernehmen wird.

Oft haben die Eltern sehr viel zu tun und daher wenig Zeit für die Kinder. Häufig übernehmen die Großeltern ein beträchtlchen Anteil an Fürsorge und Erziehung der Kinder.

Fragen zur Selbstreflexion:

  • Welche Beziehung hatte ich in der Kindheit und Jugend zum Unternehmen.
  • Wie erlebte ich das Unternehmen.
  • Wie viel Zeit hatten meine Eltern für mich und meine Geschwister?
    Mit wem verbrachte ich  einen Großteil meiner Kindheit? (Mutter, Eltern, ältere Geschwister, Großeltern, …)
  • Wann stand bei mir mehr oder weniger fest, dass ich (allein oder mit Anderen) das Unternehmen übernehmen werde?
    Wie lief der Entscheidungsprozess?
    Wer war daran beteiligt?
    Wie stehe ich dazu? (Wie ‚comitted‘ fühle ich mich?)

Phase 2: Lernen und Berufsausbildung

Wurde die Übernahme-Entscheidung früh getroffen, so steht auch schnell die Richtung der Berufsausbildung früh fest. Offen ist, wie breitbandig diese Ausbildung sein soll und auf welchem Niveau sie angestrebt wird (von einer Lehre bis zum Universitäts-Abschluss). Für bestimmte Branchen gibt es sehr spezifische, beinahe unverzichtbare, Ausbildungen, für andere weniger. Für Textil-Unternehmer in Bayern ist z. B. die Lehranstalt des Deutschen Textileinzelhandels (LDT) in Nagold eine Institution, die so eine fachspezifische Ausbildung liefert, an der man als ‚Textiler‘ kaum vorbeikommt.

Wird die Lehre gewählt, so ist die Ausbildung in einem fremden Unternehmen anzuraten. Wer immer nur das eigene Unternehmen erlebt hat, der „brät im eigenen Saft“, der bekommt wenig Weitblick.

Fragen zur Selbstreflexion:

  • Was waren meine zentralen Ausbildungs-Schritte für meine UnternehmerInnen-Karriere?
  • Was sind meine zentralen Lern-Ergebnisse / Qualifikationen?
  • Was sind noch offen? Welche Qualifikationen fehlen mir noch?
  • Wie viel Praxis-Erfahrugnen hab ich in anderen Unternehmen?
  • Was habe ich dabei gelernt?

Phase 3 / 4: Eintritt ins Berufs- / Geschäfts-Leben
(incl. organisations-interne Grundausbildungen und Sozialisation)

Wurde als Ausbildung die Lehre gewählt, so beginnt der Eintritt ins Berufsleben schon sehr früh, bei einer berufsbildenden Schule später, bei einem Fachhochschul- oder universitären Studium noch später. Dann kommt die erste gewählte Stelle, ebenso sinnvoll in einem anderen Unternehmen.

Die traditionellen Lehr- und Wanderjahre, wie sie früher die Gesellen hatten, bevor sie Meister sind  auch ein gutes Modell für (zukünftige) UnternehmerInnen. Es kommt darauf an, möglichst viel Praxis-Wissen zu lernen und Unternehmens-Praktiken kennen-zulernen: unterschiedliche Prozesse, Strukturen und Systeme, Normen und Kulturen. Das weitet die Sicht und kann später dem eigenen Unternehmen zugute kommen

Fragen zur Selbstreflexion:

  • Wie verlief mein Eintritt ins Berufsleben? Wo habe ich begonnen zu arbeiten?
  • Welche weitere Stationen meiner  Berufs-Laufbahn habe ich durchlaufen, bevor ich in elterliche Unternehmen zurück gekommen bin?
  • Welche Erfahrung habe ich in anderen Unternehmen gesammelt? Was habe ich da konkret gearbeitet? Wie befriedigend waren für ich diese Erfahrungen? Was habe ich dabei gelernt? Habe ich auch verantwortungsvolle Aufgaben übernommen? Habe ich mich ‚bewährt‚? Hätte ich in diesen Unternehmen weiter arbeiten können? Ist mir die Trennung von diesen Unternehmen schwer gefallen?
  • Wenn ich in einem anderen Unternehmen gearbeitet habe: Habe ich dann auch im elterlichen Unternehmen ausgeholfen? Welche Erfahrungen habe ich dabei gesammelt?
  • War für mich klar, dass diese Tätigkeiten in anderen Unternehmen nur Übergangs-Tätigkeiten sind und ich später ins elterliche Unternehmen eintreten werde? Oder war das noch offen?
  • Mit welchen Wert-Systemen, Kulturen, Werthaltungen, Tabus und Gewohnheiten  wurde ich bei meinen Tätigkeiten in anderen Unternehmen konfrontiert? Wie haben sie auf mich gewirkt? Wie bin ich damit umgegangen?

Phase 5: Akzeptanz / Der Ruf zurück

Die Akzeptanz-Phase meint im Angsestellten-Bereich die Akzeptanz auf Dauer im Unternehmen zu bleiben. Da die lebenslange Beschäftigung derzeit immer mehr zurückgeht, hat diese Dauer auch nur vorläufigen Charakter. Im UnternehmerInnen-Bereich meint sie die Akzeptanz, ins eigene Unternehmen zurückzukehren – mit der Absicht, es als (Mit-)Unternehmer in Zukunft übernehmen zu wollen.

Diese Phase kann in geplanter und strukturierter Weise erfolgen – im Sinn eines langfristigen Karriere-Plans oder auch plötzlich und ungeplant im Sinne eines Anlass-Falls. Der Anlass-Fall kann wiederum liegen …

  • beim (zukünftigen) Übergeber, z. B. Krankheit oder Tod oder ‚plötzlicher Entschluss‘ („Ich will nicht mehr“, z. B. aufgrund eines Konflikts, …) oder auch
  • beim (zukünftigen) Übernehmer, z. B. Unzufriedenheit mit der derzeitigen Arbeits-Situation oder Familienplanung …

In dieser Phase gibt es aus meiner Sicht einige große Aufgaben, z. B.:

  • Die Einarbeitung und Sozialisation ins (zukünftig) eigene Unternehmen
  • Die professionelle Planung des Übergabe-Übernahme-Prozesses des Unternehmens
  • Klärung des Aufgabengebiets und der Position des (zukünftigen) Übernehmers.
  • Strategische Planung der Zukunft des Unternehmens, vor allem Anpassung des zugrunde liegenden Geschäfts-Modells.

Die Einarbeitung ins eigene Unternehmen, das Wissens-Management verläuft ähnlich wie in andere Unternehmen, jedoch sollte es jetzt umfassender im Sinne einer Gesamtsicht und sehr systematisch erfolgen. Die Sozialisation erfolgt nicht nur durch Akzeptanz und Annahme derzeitiger Werte und Normen sondern auch durch unternehmerische Anpassung dieser Kultur-Elemente an das intendierte Geschäftsmodell.

Die Gespräche zur Planung des Übergabe-Übernahme-Prozesses des Unternehmens sollten eigentlich schon vor Beginn dieser Phase erfolgen, jedoch spätestens am Beginn dieser Phase. Es sind Gespräche zwischen Übergeber und Übernehmer – unter Beteiligung aller Stakeholder (vor allem Familien-Mitglieder) – und sollten zu klaren Vereinbarungen über das Wie und Wann des Übergabe-Übernahme-Prozesses führen. Includiert sind alle begleitenden Maßnahmen, z. B. Vererbungs-Angelegenheiten, steuerliche Regelungen, ev. Abgeltung an die nicht geschäftsführenden Geschwister oder anderen Familien-Mitglieder, ev. Versorgungs-Leistungen der Übernehmer an die Übergeber usw.

Aus meiner Sicht ist es sehr wichtig, die Übergabe-Übernahme-Verhandlungen aus der Rolle  der UnternehmerIn zu führen und nicht aus der Rolle des Familien-Mitglieds. Wird dieses Prinzip missachtet sind spätere Enttäuschungen und Familien-Konflikte vorprogrammiert. Bei dieser unternehmerischen Entscheidung der Übernahme ist eine professionelle Vorgangsweise

  • Behandlung als Projekt mit Diagnose, Strategie-Entwicklung, Planung) sowie
  • kompetente Unterstützung
    • „echte“ Steuerberatung, ev. auch
    • Rechts-Unterstützung,
    • Unternehmensberatung (z. B. zur Unternehmensbewertung) und
    • Moderation / Coaching (z. B., um den Gesamt-Prozess gut zu gestalten, Konflikte zu bereinigen, blinde Flecken aufzudecken, …)

sinnvoll. Es passiert leider sehr oft, dass UnternehmerInnen ihre professionellen Kompetenzen auf Eis legen und in dieser wichtigen Frage amateurhaft agieren, weil sie eher in ihrer Familien-Rolle verweilen und z. B. den Eltern gegenüber nicht (durch unangenehme Fragen) undankbar erscheinen wollen.

Der Prozess in dieser Phase wird erleichtert, wenn der zukünftige Übernehmer auch einen Plan B hat, z. B. in der derzeitigen Anstellung zu verbleiben. Alternativen zu haben und nicht einer Situation ausgeliefert zu sein, ist ein unternehmerisches Prinzip, das auch hier zum Tragen kommen sollte. Man kann dann z. B. viel leichter fordern, dass die Immobilie ohne Abfindung an die Geschwister beim Übernehmer verbleiben sollte, weil sich sonst das Unternehmen nicht trägt.

Auch bei der Klärung des Aufgabengebiets und der Position des zukünftigen Übernehmers werden oft Fehler gemacht. Nicht sinnvoll ist es z. B., dass der Junior kein spezifisches Aufgabengebiet bekommt, für das er auch verantwortlich ist, sondern einfach mithelfen soll und dort einspringen, wo Not am Mann (oder an der Frau) ist. Die Aufgaben sollten zumindest grob in einer Stellenbeschreibung / einem Stellen-Bild festgeschrieben werden. Auch die Klärung der Position ist wichtig. Soll der Junior auch Aufträge, Anweisungen an MitarbeiterInnen geben, so ist die Position als Führungskraft in einem Organigramm zu verankern und die ihm unterstellten Mitarbeiter klar zu definieren. Die Unart, dass jedes Familien-Mitglied jedem angestellten Mitarbeiter Anweisungen geben kann und alle als Vorgesetzte auftreten, ist sehr konflikt-trächtig. Jede MitarbeiterIn hat das Recht einem und nur einem Vorgesetzten unterstellt zu sein.  Ich habe erlebt, dass ein Junior jahrelang als Verkaufs-Assistent in einem 450-Euro-Job eingestuft war, „weil es ja eh egal ist, die Akzeptanz der MitarbeiterInnen soll man sich schließlich selbst erarbeiten.“

Die Phase der Akzeptanz ist abgeschlossen, sobald  ich eine offizielle Geschäftsführungs-Position (alleine oder mit Anderen) übernommen habe. ‚Assistenz der Geschäftsleitung‘ genügt als Position nicht.

Fragen zur Selbstreflexion:

  • Wann bin ich ins elterliche Unternehmen eingetreten / zurückgekehrt? Wie war diese Erfahrung für mich? Wie akzeptiert und wertgeschätzt habe ich mich da (mit meinen Vorstellungen) gefühlt (von den Eltern, von Mitarbeitern, von Anderen?)
  • Waren meine Aufgabenbereiche und meine Position geklärt? (oder war ich ‚Mädchen für alles‘?). Gab es eine Stellenbeschreibung (oder ähnliches) für mich bzw. habe ich eine erstellt? Gab es ein Organigramm und war meine Position im Organigramm geklärt?
  • War das Gehalt an die Position angepasst?
  • Wie gut ist die Einarbeitung ins Unternehmen (als Vorbereitung für die spätere) Übernahme einer Geschäftsführungs-Position gelungen?
  • Ab wann wurde ich mit Geschäftsführungs-Aufgaben betraut?
  • Hatte bzw. habe ich einen ‚Plan B‚, falls die Übernahme des Unternehmens nicht klappt?

Phase 6: Dauerhafte Übernahme und Zugehörigkeit (Operative Phase)

Mit der Übernahme eines Teils oder der alleinigen Geschäftsführung beginnt der operative Teil der Phasenfolge im Unternehmen. Jetzt liegt die Verantwortung auf den eigenen Schultern. Die Aufgaben in dieser Phase und die konkrete Ausgestaltung der Phase hängt vor allem von der Art des Unternehmen und auch davon ab, ob ich die alleinige Geschäftsführung habe oder nicht.

Eine Reihe von Aufgaben stehen jetzt an, z. B.

  • Offizielle Einsetzung, Ritualisierung
  • Konkrete Planung und Durchführung der Transitions-Strategie, vor allem Gestaltung der ersten 100 Tage, Orientierungs-Gespräche mit den MitarbeiterInnen,  Einleitung der beabsichtigten Change-Prozesse, Neu-Gestaltung des ‚sozialen Systems‚, …
  • Klärung und Konkretisierung der Geschäftsführungs-Agenden, Aufteilung aller Führungs-Aufgaben, Rollen der bisherigen Geschäftsführung, …
  • Klärung und Konkretisierung der Organisations-Struktur (Organigramm, Stellenbeschreibungen, …) In welchem Ausmaß konnte ich mich von operativen Aufgaben entlasten?
  • Weiterentwicklung und Konkretisierung des (neuen) Geschäftsmodells incl. der Wachstums-Strategie (Stabilität, Ausbau / Filialisierung, Gesund-Schrumpfen, ‚Überlebens-Strategie‘, …)
  • Aufbau einer wirksamen Kommunikations-Struktur
  • Familiäre Klärungen: Was ändert sich in der Familie? Wie schaffen wir neue Belastungen? Wie schaffen wir ausreichende Work-Life-Balance? …

Sehr wichtig ist die offizielle Einsetzung der neuen Geschäftsführung. Sie erfolgt häufig im kleineren Kreis der Führungskräfte, in dem manche Punkte genauer besprochen werden als auch im Kreis der gesamten Belegschaft. In diesem Rahmen übergibt die bisherige an die neue Geschäftsführung mit einer kleinen Abschieds-Rede der bisherigen und Antritts-Rede der neuen Geschäftsführung. Diese Übergabe sollte rituell gefestigt werden, zumindest durch ein kleines Fest (Antrittsfeier) mit Essen, Trinken und ev. Musik. Je beeindruckender  dieses Fest bzw. andere Rituale sind, desto klarer wirkt das im Unbewssten der Teilnehmer. Nach dem Fest ist auch innerlich allen klar „Das ist die neue Geschäftsührung.“, was beabsichtigte Change-Prozesse und Innovationen erleichtert.

Teile ich die Geschäftsführung mit Anderen (z. B. Geschwister, Eltern, …), so ist jetzt die Aufgabenteilung im unternehmerischen Alltag zu konkretisieren. Wie machen wir es ganz konkret? Die grobe Aufteilung sollte bereits vorher ausgehandelt worden sein, die konkreten Details der Handhabung werden jetzt vereinbart . Dazu sind laufende Gespräche notwendig. Regelmäßige Geschäftsführer-Meetings als Teil einer umfassenden (internen) Kommunikations-Struktur sind dafür sehr sinnvoll.

Wenn die bisherige Geschäftsführung (meist Eltern)  noch beratend oder mit-helfend zur Seite stehen, so ist deren Rolle sehr klar festzulegen und zu kommunizieren, sonst besteht die Gefahr, dass im alten Fahrwasser weitergefahren wird und die neue Geschäftsführung nicht ausreichend zur Geltung kommt. .  Mit dem endgültigen Ausscheiden der bisherigen Geschäftsführung wird diese neue operative Phase bekräftigt.

Nach den frühen Jahren der Unternehmensführung folgen Sicherheit und Klarheit in der Geschäftsführung, wenn sie nicht durch unternehmerische Krisen unterbrochen werden. Oft erfolgt in dieser Phase ein Ausweiten, Expandieren, Filialisieren. Das Unternehmen bekommt ein neues Gesicht.

Fragen zur Selbstreflexion:

Fragen zum Beginn meiner Geschäftsführungs-Tätigkeit

  • Wie ist die Phase der Übergabe für mich verlaufen? Was war für mich positiv, was negativ / problematisch?
  • Gab es für mich eine offizielle Einsetzung in die Geschäftsführungs-Position? Wie ist das geschehen?
  • Gabe es im Rahmen der Übergabe auch ein Fest oder andere Rituale? Wie haben diese rituellen Elemente gewirkt (bei mir / bei Anderen)?
  • Habe ich die ersten 100 Tage als GeschäftsführerIn bewusst geplant und gestaltet? Wie? Was war befriedigend, was unbefriedigend?
  • Habe ich Orientierungs-Gespräche mit meinen MitarbeiterInnen durchgeführt? Wie sind sie verlaufen? Was waren die wesentlichen Ergebnisse? Hat mich etwas überrascht?
  • Habe ich weitere (strategische) Orientierungs-Gespräche durchgeführt, z. B. mit Co-Geschäftsführern, mit Übergeber / Eltern, mit wichtigen Stake-Holder (z. B. in der Region, z. B. Bürgermeister oder andere Regional-Politikern oder wichtigen Kunden und Lieferanten …)?
  • Habe ich vor und bei der Übergabe mit Familie, PartnerIn, Kinder … gesprochen und geklärt, was sich durch die Übernahme ändern wird und wie wir damit umgehen wollen?
  • Welche Veränderungen, welche Change-Prozesse habe ich bewusst initiiert? Wie waren die Reaktionen der Betroffenen? In welchem Ausmaß habe ich sie in den Change-Prozessen beteiligt? Mit welchen Widerständen wurde ich konfrontiert? Wie bin ich damit umgegangen?
  • Habe ich mit meinen Eltern / den Übergebern klare Vereinbarungen  über ihre neue Rolle getroffen? Wie gut hat das funktioniert?

Fragen zum weiteren operativen Ablauf

  • Habe ich eine wirksame Kommunikations-Struktur aufgebaut, mit regelmäßigen Einzel-Gesprächen, Team-Meetings, jährlichen Mitarbeiter-Gesprächen, …?
  • Welchen unternehmerischen Aufgaben habe ich wahrgenommen? Waren die unternehmerischen Aufgaben (Arbeiten für das Unternehmen, z. B. Management-Aufgaben, Mitarbeiter-Führung, strategische Führung im Vordergrund oder bin ich den operativen Tätigkeiten des Einkaufs, Verkaufs, der Warenbewirtschaftung … (Arbeiten im Unternehmen) ‚hängen geblieben‘?
  • Habe ich ein zukunftsfähiges Geschäfts-Modell enwickelt und kommuniziert? Wie zufreiden bin ich damit?
    War und bin ich eher auf bestands-oder auf wachstums-orientiert? Habe ich Filialsierungen überlegt, geplant, durchgeführt?

 

Phase 7: Krise der mittleren Jahre

Diese Krise entspricht weitgehend dem allgemeinen Modell. Die Krise kann mehr oder weniger stark sind. In dieser Phase kommen nicht wenige UnternehmerInnen drauf, dass sie die bewusste Entscheidung zum Unternehmertum noch gar nicht getroffen haben.

Phase 8: Second Wind

Aus der Krise gehen sie häufig mit neuer Kraft hervor, die Kraft, das Unternehmen und das Leben auf den richtigen Weg zu  bringen. Manchmal wird auch das Unternehmen verkauft, übergeben, abgegeben und ein neues Tätigkeitsfeld kommt ins Leben.

Phase 9: Loslösung

Irgendwann kommt die Zeit, selbst an die Übergabe zu denken und der oben beschreibene Prozess der Planung und Durchführung der Übergabe und Übernahme beginnt aus der anderen Rolle.

Phase 10 Ruhestand

Diese Phase gestaltet sich oft anders als beim angestellten Ruhestand. Meist bleibt man irgendwie mit dem Unternehmen verbunden. Im positivsten Fall wird man zum Mentor oder zur Mentorin. Oft steht man einige Zeit als Aushilfe zur Verfügung oder kann als Oma und Opa der Unternehmer-Familie zur Seite stehen und dabei neue Freuden empfinden.

Links und Literatur

Karriere-Entwicklung Klassiker

Edgar H. Schein: Karriereanker: Die verborgenen Muster in Ihrer beruflichen Entwicklung. Lanzenberger Looss Stadelmann, 1998

Edgar H. Schein: Karriereanker: Trainer-Leitfaden. Lanzenberger Looss Stadelmann, 2001

Donald Edwin Super: The psychology of careers: an introduction to vocational development. Harper, 1957
Donald Edwin Super: Career Development: Self-concept Theory: Essays in Vocational Development. College Entrance Examination Board, 1963

Karriere-Entwicklung allgemein

Markus Latzke, Thomas M. Schneidhofer, Wolfgang Mayrhofer, Katharina Pernkopf: (2019) Karriereforschung: Konzeptioneller Rahmen, zentrale Diskurse und neue Forschungsfelder. In: Kauffeld S., Spurk D. (eds) Handbuch Karriere und Laufbahnmanagement. Springer Reference Psychologie. Springer, Berlin, Heidelberg, S. 3 – 35

Kerstin Geisler: Eine Studie über die Beziehung zwischen Karriereorientierungen und organisationalen Sozialisationserfahrungen. Inaugural-Dissertation, LMU München 2009 (incl. Überblick über Ansätze und Theorien zur Karriere-Orientierung und organisationaler Organisation, empirische Studie). Karrieretypen: Klassischer -, neuer -, Sicherheits-, sozialer -, Misch-Typ

Karriereentwicklung und -erfolg. in lehrbuch-psychologie-springer

Wer sich jünger fühlt, gestaltet seine Arbeit selbstbestimmter. zwp-online, (Quelle: Universität Bern): Nagy, N., Johnston, C. & Hirschi, A. (2019), «Do we act as old as we feel? An examination of subjective age and job crafting behaviour of late career employees.», in: European Journal of Work and Organizational Psychology, 28, 3, 373-383. http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2019.1584183

Ladina Schmidt Boner: Familie und Unternehmen – zwei Welten. ZHAW

Stephan Jansen: Unternehmensnachfolge – Auch Unternehmer sind nicht unsterblich. zwp-online

Florian Becker: Wie Größe und Stimme die Karriere pushen. Interview von Stefanie Maeck. spiegel online

Thomas Bohinc: Karriere machen, ohne Chef zu sein. Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere. Offenbach: Gabal 2008

Karriere-Typen

Kerstin Geisler: Eine Studie über die Beziehung zwischen Karriereorientierungen und organisationalen Sozialisationserfahrungen. Inaugural-Dissertation, LMU München 2009 (incl. Überblick über Ansätze und Theorien zur Karriere-Orientierung und organisationaler Organisation, empirische Studie). Karrieretypen: Klassischer -, neuer -, Sicherheits-, sozialer -, Misch-Typ

Brigitte Herrmann: Welcher Karriere-Typ sind Sie? emotion.de 2015 (Unternehmerin, Beständige, Unabhängige, Chefin, Integratorin, Wettkämpferin, Idealistin)

Cynthia Castritius: Diese Unternehmer starteten erst spät durch. handelzeitung.ch

 

Unternehmer – Nachfolger

Ladina Schmidt Boner: Familie und Unternehmen – zwei Welten. ZHAW

Erdmann Christina: Unternehmer und Nachfolger: die Entstehung von Nachfolgebreitschaft. Wiesbaden : DUV 1999

Stephan Jansen: Unternehmensnachfolge – Auch Unternehmer sind nicht unsterblich. zwp-online

o. A.: Was macht man als Unternehmer? Aufgaben, Anforderungen und aktuelle Jobs. karriere.at

Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit in Märchen und Arbeitswelten. Springer 2017

Monika Riedl: Junior oder Senior: Die Erfahrung macht den Unterschied. Auswertung der Umfrage „Junior vs. Senior – wann hat man sich seine Sporen verdient?“ 2018

o. A.: Wenn der Junior kommt, muss der Senior weg. spiegel-online

Anne M. Schüller: Reverse Mentoring. Lassen Sie sich doch mal vom Azubi coachen. wiwo-online

 

Entrepreneur – Intrapreneur

Rolf Wunderer: „Der gestiefelte Kater“ als Unternehmer. Lehren aus Management und Märchen. Gabler: Wiesbaden 2008 (insbes. Kap. 2: Internes Unternehmertum in Management und Märchen, S. 11 – 60) google books

o. A.: Handeln wie ein Unternehmer. humanresourcesmanager.de

Ferdinand Knauß: Unternehmer brechen in der Jugend oft Regeln. karriere.de („Brave Kinder werden gelobt, freche Kinder werden Unternehmer.“)

Michael Faust, Peter Jauch, Petra Notz: Befreit und entwurzelt: Führungskräfte auf dem Weg zum „internen Unternehmer“. München, Mering: Hampp 2000 „Arbeit ist (weit mehr als) das halbe Leben“ S. 214 ff., Das Arbeitszeitproblem der Führungskräfte S. 236 ff. „Und dass da noch ein bisschen Zeit für einen selber und die Familie bliebt“ S. 327 ff.

Paul Windolf: Sind Manager Unternehmer? Deutsche und britische Manager im Vergleich . In: Hradil S., Imbusch P. (Hrsg.) Oberschichten — Eliten — Herrschende Klassen. Reihe „Sozialstrukturanalyse“, vol 17. VS, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, S. 299-336 (Kap. 1: Unternehmer versus Bürokraten), S. 299

 

Second Wind

William James: The Energies of Men. in psychoclassics (Posted January 2001). First published in Science, 1907, N.S. 25 (No. 635), 321-332.

o. A.: „Runner Glossary“. Road Runner Sports. (Schlagwort: Second Wind)

Hintergrund-Literatur

Edgar H. Schein: Führung und Veränderungsmanagement: Persönlichkeit als Motor von Organisationskultur und Organisationstransformation. EHP 2008

So viele Jahre liebe ich dich – Film-Flash

 

 Ein berührender französischer Familien-Entwicklungs-Film1  2 (2007) mit Kristin Scott Thomas.3 4  Ein Filmdrama über zwei Schwestern, die sich  wieder annähern: Juliette (Kristin Scott Thomas) und Léa (Elsa Zylberstein). Juliette ist eine Mörderin: Sie hat ihren 6-jährigen Sohn getötet. Warum nur? Niemand weiß, es. Sie hatte darüber immer und gegenüber allen…

Weiter lesen…

So viele Jahre liebe ich dich – Film-Interpretation

 

 Interpretations-Skizzen Es ist ein Lehrfilm über die Wirkung von Familien-Geheimnissen. Er zeigt, wie sehr diese das Familien-Leben des ganzen Familien-Systems beeinträchtigen. Die Eltern haben Juliette aus der Familie ausgeschlossen, sie haben sie nie besucht. Und auch die  kleine Lea (war 8 Jahre alt, als die Tat begangen wurde) durfte keinen…

Weiter lesen…

Teufelskreise verstehen – Konflikte verstehen

 

 Was sind Teufelskreise? Ein Teufelskreis ist eine Kommunikations- und Beziehungs-Dynamik die aus einem sich verstärkenden Hin und Her von Aktion und Reaktion entsteht. Die Dynamik wird gleich verständlich am Beispiel des Mythos von Romeo und Julia (Bild). Sie lieben einander, ihre Familien hassen einander und tun alles, um ihre Liebe…

Weiter lesen…

Linking Pins unterstützen Change-Prozesse

 

 Veränderungen sind das tägliche Brot im derzeitigen Unternehmens-Alltag. Führungskräfte stehen oft vor besonderen Herausforderungen, Mitarbeiter für Veränderungen zu gewinnen. Ein wichtiger Bestandteil davon ist die Frage, wie Kommunikations- und Partizipations-Prozesse gestaltet werden können. Linking Pins geben dazu wichtige Hilfen. Was sind Linking Pins (im Modell überlappender Gruppen)? Rensis Likert, ein…

Weiter lesen…

Geschwister-Konstellationen prägen unsere persönliche Entwicklung

 

 Persönliche Entwicklung als Lebens-Aufgabe Uns selbst zu verstehen, unsere Verhaltens-Muster zu erkennen ist eine wichtige Lebens-Aufgabe für uns alle. Besonders wichtig ist dies, wenn das Wohl und Wehe anderer Personen von uns abhängig ist, wie dies bei Führungskräften und UnternehmerInnen der Fall ist. Da wir andere auch durch unsere Persönlichkeit…

Weiter lesen…

Komplexe Geschwister-Konstellationen erschweren die Nachfolge in Familien-Unternehmen

 

 Wie beeinflussen Geschwister-Konstellationen den Nachfolge-Prozess in Familien-Unternehmen? Die Nachfolge-Thematik ist auch in einfachsten Konstellationen schwierig (z. B. 1 ÜbergeberIn – 1 ÜbernehmerIn) und hat viele Perspektiven, betriebswirtschaftliche, rechtliche, familiäre, psychische, soziale, … Besonders schwierig wird es in bestimmten Geschwister-Konstellationen, z. B. bei komplexen Familien-Strukturen (z. B. Töchter und Söhne aus…

Weiter lesen…

Ablösung von den Eltern – schwierig in Familien-Unternehmen

 

 Ablösung – Erwachsen werden Die Ablösung von den Eltern ist die Auflösung der kindlichen psychisch-seelisch-emotionalen Bindung von den Eltern und damit die Lösung von der inneren Abhängigkeit der Eltern. Es ist ein Frei-werden von der elterlichen Autorität und  die Basis für Selbständigkeit und Autonomie, einem wichtigen Aspekt des Erwachsen-Werdens.  Das…

Weiter lesen…

Erwartungsmanagement und der psychologische Vertrag

 

 Erwartungs-Management Erwartungen spielen im Führungsprozess eine bedeutende Rolle. Was Führungskräfte und Mitarbeiterinnen voneinander erwarten und inwieweit den Erwartungen entsprochen wird, prägt das Verhalten und das Erleben der Beteiligten.1 Kleinere Diskrepanzen sind normal und können den Führungsprozess erleben. Größere Diskrepanzen führen zu  Frustration und Demotivation auf beiden Seiten und machen Führung…

Weiter lesen…

Was macht Führungsgespräche wirksam?

 

 „Was ist herrlicher ls Gold? fragte dr König. Das Licht, antwortete die Schlange. Was ist erquicklicher als Licht? fragte jener. Das Gespräch, antwortete diese.“ 1   Kommunikation hat in letzter Zeit eine dramatische Metamorphose durchlaufen.2  Viel hat sich durch Digitalisierung und Globalisierung geändert. Was aber gleich geblieben ist oder sogar…

Weiter lesen…

Die Weisheit des „Hänschen klein“: Ablösung von den Eltern

 

 Viele halten „Hänschen klein, ging allein …“ für ein bedeutungsloses Kinderlied. Aber es steckt mehr dahinter. Um das zu erkennen ist es sinnvoll, die Herkunft des Liedes zu erforschen. Dabei geht es vor allem um den Text des Liedes. Der Ursprungstext stammt – soweit überliefert von Frenz Wiedemann, einem Dresdner…

Weiter lesen…

Das Drama-Dreieck als Konflikt-Tool

 

 Das Drama-Dreieck – ein Modell der Transaktionsanalyse Das Drama-Dreieck beschreibt ein Beziehungs- und Kommunikations-Muster, das vielen Konflikten zugrunde liegt. Es stammt von Stephen B. Karpman und  wird sowohl als statisches Modell der Rollen-Analyse als auch als dynamisches Modell der Rollen-Dynamik bzw. des Rollen-Wechsels beschrieben. Die Rollen und die Dynamik des…

Weiter lesen…

Was ist Ihr Kommunikations-Muster: Fordern oder Rückzug?

 

 Ein dynamisches Modell  der Kommunikations-Muster Sind ihre Verhaltens- und Kommunikations- und Beziehungs-Muster gegenüber Anderen eher aktiv-fordernd oder eher passiv zurückhaltend? Eric Hegmann, ein bekannter (Paar-)Therapeut und Autor verwendet ein Modell1, das diese beiden  Kommunikations- und Beziehungs-Muster  in einem sich verstärkenden Teufelskreis 2  darstellt. Es ist in Teufelskreis, der häufig in…

Weiter lesen…

Film-Flash: Jahrhundertfrauen

 

 Annette Benning als alleinerziehende, frustrierte Mutter eines 15-jährigen pubertierenden Sohnes, der seine männliche Identität sucht. Drei Frauen ‚betreuen‘ ihn: seine Mutter, seine Freundin und eine in der Wohnung lebende Untermieterin und Feministin. Sie reden sich ab und wollen ihm beim Erwachsen-Werden helfen. „Die Geschichte eines Buben im Teenager-Alter, seiner Mutter…

Weiter lesen…

Wie kann man Führungskräften helfen, Konflikte im Team zu lösen

 

 Führungskräfte sind häufig mit Konflikten konfrontiert, die ihnen über den Kopf wachsen. Häufig haben diese Führungskräfte schon einige „Lösungs-Versuche“ unternommen, die aber im Endeffekt nichts gebracht haben, z. B. … Beispiele Einige Beispiele anhand von konkreten Aussagen von Führungskräften: „Ich habe mit den beiden zerstrittenen Mitarbeiter_innen einzeln gesprochen und ihnen…

Weiter lesen…

Führen Sie mitarbeiter- oder aufgaben-orientiert?

 

 Selbsteinschätzung: Stellen Sie sich vor, sie sind in einer Situation, in der Mitarbeiter- und Aufgaben-Orientierung miteinander in Konflikt stehen. Sie müssen sich in der Konflikt-Situation  Entscheidungen treffen, die darauf hinzielen, dass die Aufgaben richtig und rasch erledigt werden , die Ziele erreicht werden, eine hohe Leistung erbracht wird, … –…

Weiter lesen…

Beziehungs-Typen

 

 Untertitel: Wie unterschiedliche Beziehungs-Typen mit Konflikten umgehen John Gottman, ein bekannter US-amerikanischer  (emeritierter) Psychologie-Professor, Paar-Forscher und Familien-Therapeut1 hat eine interessante Typologie der Paare entwickelt. Sie basiert auf empirischen Studien.2 Gottman unterscheidet 5 Typen von Beziehungen / Paaren / Beziehungs-Muster: 3 stabile / zufriedene und 2 instabile / unzufriedene: Die drei…

Weiter lesen…

Kommunikations-Fehler – Übersichtsblog

 

Übersichtsblog

zum Thema

Kommunikation

und Konflikt

Venus, ein Symbol für Sünde (Paolo Veronese: Venus with a Mirror), a. 1581, Joslyn Art Museum, Omaha, Nebraska, Museum) *Courtesy, Museum of Fine Arts, Boston

 

mit dem Schwerpunkt

#) Fehler, die in Kommunikations-Situationen gemacht werden

#) und die Konflikte entstehen lassen und/oder verstärken bzw. eskalieren lassen

#) und was man dagegen tun kann

Hinweis: Diese Blog-Beiträge wurde angeregt durch Teilnehmer-Fragen in einem Konflikt-Seminar: „Was sind die größten Kommunikations-Sünden in Konflikten?“ und „Wie kann man sie vermeiden?“ Kommunikations-Sünden und -Fehler werden in diesen Blog-Beiträgen synonym verwendet. Weiter lesen…