Cliquen zerstören Teams

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In: Führung / Leadership, Organisations- und Sozial-Psychologie
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Zugegeben, die Überschrift ist übertrieben. Tatsache ist, dass Cliquen das Leben der Führungskraft und anderer Team-Mitglieder sehr beeinträchtigen können.

Was sind Cliquen

3er-Clique.“Trifolium“ von Lovis Corinth (um 1896) aus der Schader-Stiftung: Ansichten des Ich

Cliquen in Organisationen sind informale soziale Einheiten / Gruppierungen, deren Werte, Normen, Denkgewohnheiten, Einstellungen und Verhaltensweisen sich von jenen des übergeordneten sozialen Gesamt-Systems (z. B. Team, Abteilung, …) unterscheiden und in der Regel die Leistung des Gesamtsystems und/oder deren Erleben und damit das Klima beeinträchtigen.1 Zudem zeichnen sich Cliquen dadurch aus, dass deren Mitglieder relativ starken Kontakt untereinander, enge Bindung zueinander und wenig Kontakt zu den Mitgliedern anderer Gruppierungen / Cliquen suchen. Cliquen grenzen sich vom Gesamt-Team bzw. anderen Cliquen dieses Teams ab, sie weisen untereinander eine höhere Gruppenkohäsion und höhere Kontaktquote auf als zu anderen Mitgliedern.

Aufgabe einer Führungskraft ist es, die Cliquen-Dynamik in seinem Team zu beobachten, zu steuern und negative Einflüsse auf Ergebnisse des Teams und das Klima im Team zu reduzieren / beseitigen. 2

Wirkungen: Exklusion, Schwarzes Schaf

Das schwarze Schaf

Die negative Wirkungen von Cliqueen entstehen vor allem durch soziale Exklusion, sozialen Ausschluss, soziale Ausgrenzung anderer Team-Mitglieder von der Gruppenzugehörigkeit, meist gegen ihren Willen. Wird nur eine Person ausgeschlossen spricht man auch vom „schwarzen Schaf„. Ein Team-Mitglied wird zum Außenseiter und übernimmt die Funktion des Sündenbocks. Alle unangenehmen oder angstmachenden Themen werden auf das schwarze Schaft projiziert und personifiziert. Diesem wird häufig die Schuld für alle Schwierigkeiten und Missstände im Team zugeschrieben. Dies wiederum verstärkt die Kohäsion, den sozialen Zusammenhalt in (dem Rest) des Teams – hat also auch positive Wirkungen, allerdings auf Kosten des Sündenbocks.3

Die neutrale Version der Clique ist informelle Gruppe. (Offene) Freundeskreise, Kartenrunden Peer-Groups und ähnliches können durchaus neutrale oder sogar positive Wirkungen auf das Team-Klima und den Zusammenhalt des Gesamt-Teams haben. Besondere Aufmerksamkeit und große Offenheit ist allerdings notwendig, wenn auch die Führungskraft einer informellen Gruppen angehört.

Wie entstehen Cliquen

Cliquen-Zugehörigkeit sind manchmal auch äußerlich sichtbar. „Punks“ von Martin Punks, 2011

Cliquen entstehen häufig durch

  • Laissez-Faire Verhalten der Führungskraft: Das Team wird nicht geführt, es wird sich selbst überlassen
  • Das Team ist zu groß. Ein Team kann eine bestimmte Größe nicht überschreiten. Diese Größe liegt irgendwo zwischen 10 und 16. Sie sie größer, zerfallen sie in Teil-Gruppierungen und es besteht die Gefahr, dass sie in Cliquen zerfallen. Es ist daher sinnvoll sie in formelle Gruppierungen mit einer Führungskraft (Teamleiter, Gruppenleiter, …) oder einen Ansprechpartner zu strukturieren
  • Dominante und/oder charismatische Mitarbeiter ohne Führungsfunktion: Sie ziehen Kolleg_innen an, die dann der Clique zugehören wollen.
  • Auch Organisationen, die eine Fusionen, einen Merger- and Aquisitions, größere Umstrukturierungen und ähnliches hinter sich haben münden häufig in zahlreichen Cliquenbildungen. Dies ist besonders bei feindlichen Übernahmen zu beobachten, vor allem wenn dann Abteilungen, Teams und andere Organisationseinheiten gemischt besetzt werden. Die Organisationen hatten unterschiedliche Normen, Werte, Kulturen, Gewohnheiten, Umgangsformen und die Mitglieder der unterschiedlichen Organisationen bzw. Organsiations-Einheiten versuchen sie in der neuen Struktur weiter zu leben.
  • Wenn Unterschiede in Teams und Organisations-Einheiten besonders groß sind, Teams sehr heterogen zusammengesetzt sind, besteht einerseits ein erhöhtes Risiko für Cliquenbildung andererseits die Chance für besonders gute und kreative Ergebnisse im Sinne eines gelungenen Diversity Managements, in dem die soziale Vielfalt konstruktiv genutzt wird. 4
    Individuelle Differenzen, die zu Cliquen führen sind häufig: politische Orientierungen, Alter (bzw. Generations-Zugehörigkeit – „Generation Y“ …), ethnische bzw. nationale Zugehörigkeit (besonders wenn die Ethnien oder Nationalitäten aktuelle Konflikte haben oder alte unaufgearbeitete Konflikte bestehen) …

Was kann man tun?

Einige Maßnahmen zur Prophylaxe und Prävention

  • Interkulturelle Führung, interkulturelle Orientierung: Steuerung und Gestaltung des Arbeitsfelds so, dass die Bedürfnisse und Interessen aller Mitarbeiter ihren entsprechenden Stellenwert haben.5
  • Stärken-orientierte Führung: Aufgabenverteilung und Einsatz der Mitarbeiter nach ihren Stärken und nicht nach den Gewohnheiten („war immer so“) oder der Historie der Stellenausschreibungen („B ist weggegangen, A ist ihm nachgefolgt, sonst ist alles beim Alten geblieben“). Stärken-orientierte Führung unterstützt Interkulturelle Führung, indem sie in heterogenen Gruppen die Stärke in den Unterschieden sucht und nützt.
Ritualisierung und Symbolisierung als Teil des Clan Control: Neue Mitarbeiter tragen eine Kappe mit Propeller und werden „Noogles“ genannt.
  • „Clan Control„: Dies ist ein Instrument zur Steuerung und Führung, die auf gemeinsamen Normen und Werthaltungen basiert („shared values“) und weniger auf bürokratische Strukturen und Prozessen. 6 7
    Clans haben eine große soziale Wirkung, mit klaren Normen und geteilten Werten. Die negative Wirkung äußert sich, wenn diese Normen und Werte gegen die Normen und Werte des Teams oder der Organisationseinheit gerichtet sind. Clan Control versucht,  die soziale Kraft der Cliquen zu nutzen und bewusst Cliquen zu bilden, aber nicht gegen sondern für die Normen, Werte und Ziele der Organisation. Die Clanstruktur umfasst dann oft das ganze Team oder noch größere organisatorische Einheiten.
    Clan Control zielt also darauf ab, ein Team oder ein größeres soziales System auf einer tieferen, familienähnlichen Ebene zu verbinden, einen Clan zu bilden, der Basis-Werte teilt. Insofern kann Clan Control eine Form der ‚Werte-orientierten Führung‘ angesehen werden. Man findet solche clanartig verbundene Teams häufig in kleinen Familienbetrieben. Auch Google wird nachgesagt, dass es sehr auf Clan Control vertraut.89 In den Ansätzen zur Organisations-Kultur haben vor allem Robert E. Quinn und Kim S. Cameron in ihrem Kultur-Modell auf die „Clan Culture“ mit ihren familienähnlichen Parallelen hingewiesen.
  • Teamentwicklungs-Maßnahmen, wie z. B. eine Teamentwicklungs-Klausur: Regelmäßige, zumindest jährliche Teamentwicklungs-Klausuren entfernen den Sand aus dem ‚Team-Getriebe‘ und schaffen ein Klima und Gemeinschaft-Gefühl, das die Bildung von Cliquen verhindert.
  • Förderung einer inklusiven Organisationskultur: So viel wie möglich im Führungsalltag einbinden, wertschätzen, berücksichtigen, beteiligen …10

Maßnahmen im Akutfall

„Clan“ als Kulturform im Modell der Organisationskulturen von E. Quinn und Kim S. Cameron

.

  • Besprechung im Team-Meeting bei kleineren, sanften Cliquen-Dynamiken.
  • Einzelgespräche der Führungskraft mit den Cliquen-Anführern: Die Thematik wird besprochen, Erwartungen geklärt (Erwartungs-Gespräch: professionelles Verhalten wird erwartet) und in weiteren Klärungs-, Vereinbarungs-, … Gesprächen zu einem mehr oder weniger befriedigenden Ergebnis gebracht. Hinweis: Team-Verhalten ist Arbeits-Verhalten und liegt daher nicht im Belieben der Team-Mitglieder. Das ist zwar selbstverständlich, wird aber oft nicht so gesehen.
  • Team-Supervision und Team-Moderation: Besprechung und Bearbeitung von schwierigen Punkten in der Arbeit der Teams.
  • Konflikt-Moderation bzw. -Mediation, wenn zwei oder mehrere Cliquen miteinander in einer konfliktären Beziehung stehen. Ein Moderator oder Mediator klärt die Konflikt-Punkte und sucht mit den Betroffenen nach Lösungen und/oder einem besseren Umgang mit den konfliktären Punkten.

Zusätzliche Literatur und Links

Literatur und Links sind im Text integriert. Hier gibt es zusätzliche Hinweise

Reinhard Zintl: Clubs, Cans und Cliquen. In: Ökonomische Verhaltenstheorie / hrsg. von Bernd-Thomas Ramb. München, 2014. (1-1993). S. 89 – 117. Aus: fis.uni-bamberg.de. 10. 3. 2014. Auch aus: d-nb.info. https://d-nb.info/1058824414/34.

Kim S. Cameron, Robert E. Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. John Wiley & Sons. 3rd edition. 2011. Auch aus: researchgate.net. https://www.researchgate.net/profile/Tahani_Fourah/post/Is_the_any_test_or_questionnaire_to_measure_the_organizational_climate_anyone_can_suggest/attachment/59d61f45c49f478072e97966/AS%3A271750183489537%401441801700739/download/Diagnosing+and+changing+organizational+culture+Based+on+the+competing+values+framework.pdf. (full text.)

 

  1.   Vgl. Stangl: Clique   ↵
  2.   Vgl. zu dieser Aufgabe der Führungskraft z. B. Paul Houle: How to be a better leader and eliminate workplace cliques. Jacquielyn Smith: How to deal with cliques at work.  Justin Thompson: Cliques in the workplace: The good, the bad & the reality    ↵
  3.   Studien zeigen, dass soziale Exklusion deutliche negative psychische Auswirkungen hat, z. B. auf soziale Angst, geringe Selbstwertschätzung, Depression, Einsamkeits-Gefühle … vgl. z. B. Mark R. Leary: Responses to Social Exclusion: Social Anxiety, Jealousy, Loneliness, Depression, and Low Self-Esteem . Neuro-soziale Studien zeigen, dass das Gehirn auf soziale Schmerzen der Exklusion ähnlich reagiert wie auf physische Schmerzen. Vgl. Naomi I. Eisenberger, Matthew D. Lieberman,  Kipling D. Williams: Does Rejection Hurt? An fMRI Study of Social Exclusion . Eine Zusammenfassung vieler Studien finden sich im Reader von Paolo Riva und Jennifer Eck (eds.) Social exclusion. Psychological approaches to understandig and reducing its impact. Springer 2016. Interessant auch die Studie von Björn Lindström und Philippe N. Tobler: Incidental ostracism emerges from simple learning mechanisms.  Nature Human Behaviour 2, 405–414 (2018). Sie zeigen, dass soziale Exklusion („Ostrazismus“) oft zufällig durch einfache verstärkende Lernmechanismen erfolgt. „Die Tendenz, zu wiederholen, was gut funktioniert, ist ein Grundaspekt der menschlichen Psychologie. Er bewirkt, dass wir an einer zufriedenstellenden Gruppenzusammensetzung festhalten“ (und damit oft unabsichtlich andere ausschließen) – aus Psylex: Soziale Ausgrenzung, Exklusion. Diese verstärkenden Lernmechanismen können aber gleichzeitig dazu benutzt werden, um Ausgrenzung zu reduzieren, z. B. durch Bildung stabiler Zweiergruppen am Beginn einer Klassen-Gemeinschaft in Schulen. (ebenda) ↵
  4.   Vgl. dazu die Charta der Vielfalt.  Vgl. auch eine Langzeitstudie über den Zusammenhang zwischen Diversity Managment und finanziellem Erfolg in Familienunternehmen in  Manisha Singal, Virginia W. Gerde:  Is Diversity Management Related to Financial Performance in Family Firms? Family Business Review, vol. 28, 3: pp. 243-259. , First Published January 14, 2015 („… our empirical analyses suggest that family firms underperform nonfamily firms on diversity performance indicators. Interestingly, however, we find that the weaker diversity management practices of family firms may contribute to their robust financial performance.“)  ↵
  5.   Zur Interkulturellen Orientierung vgl. z. B. Sabine Handschuck/Hubertus Schröer: Interkulturelle Orientierung und Öffnung von Organisationen. Sabine Handschuck und Hubertus Schröer: Strategische Ansätze und Beispiele der Umsetzung. Theoretische Grundlagen und 50 Aktivitäten zur Umsetzung. Heinrich Böll Stiftung: Positive Maßnahmen. Von Antidiskriminierung zu Diversity. Dossier. August 2010 ↵
  6.   „Formal controls, with their focus on prespecified rules, performance targets, and hierarchical relationships, may be less effective in a teamwork environment than clan control, in which work-related behavior is motivated by shared norms and values, as well as a common vision, and individuals attempt to be accepted or “regular” members of a team. However, little is known about the antecedents of clan control.“ Laurie J. Kirsch, Dong-Gil Ko, Mark H. Haney: Investigating the Antecedents of Team-Based Clan Control: Adding Social Capital as a Predictor  vgl. auch  Sean Kennedy:  Clan Control: Definition, Characteristics & Workplace Implications.   Janice Edwards:  Creating Organizational Control Systems.    ↵
  7.   Clans sind soziale Systeme, die familienähnliche Strukturen enthalten, ohne biologische Verwandtschaft („kinship“ – vgl. kinship) als Voraussetzung zu haben. ↵
  8.   „Google is a firm that relies on clan control to be successful. Employees are permitted to spend 20 percent of their work week on their own innovative projects. The company offers an ‘‘ideas mailing list’’ for employees to submit new ideas and to comment on others’ ideas. Google executives routinely make themselves available two to three times per week for employees to visit with them to present their ideas. These informal meetings have generated a number of innovations, including personalized home pages and Google News, which might otherwise have never been adopted.“   Janice Edwards:  Creating Organizational Control Systems   ↵
  9.   Zur Kritik des Clan Control-Konzepts vgl. Neil Kokemulle     The Disadvantages of Clan Culture in Business    ↵
  10.   Weitere Anregungen für Maßnahmen finden sich in Bob Whipple: Leaders Must Bust up Cliques   ↵

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