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Schnittstellen

Reflexion / Kontemplation und Aktion als Teil der Schnittstellen-Moderation. Bild: Maria von Bethanien (links) und ihre Schwester Martha (Mitte) symbolisieren Kontemplation und Aktion auf dem Gemälde „Christus bei Maria und Martha“ von Jan Vermeer, um 1654/1655. Scottish National Gallery, Edinburgh

Innerbetrieblichen Schnittstellen sind Beziehugnen zwischen zwei organisatorischen Teilbereichen 1 auf gleicher Ebene.  Schnittstellen-Management heißt, diese Beziehung konstruktiv zu gestalten bzw. zu optimieren. Im Vordergrund steht dabei die Förderung der Schnittstellen-Kommunikation.

Von Zeit Zeit ist es sinnvoll, die Schnittstellen-Kommunkation nicht nur auf einer alltäglich-operativen Basis sondern auch auf einer strategisch-grundsätzlichen Basis zu reflektieren und zu überarbeiten. Dies erfolgt z. B. im Rahmen einer Schnittstellen-Moderation.

Die folgenden Ausführungen sind eine Generalisierung eines Beratungs-Falls mit einer Schnittstellen-Moderation zwischen zwei Verwaltungs-Bereiche mit einer zentralen Kunden-Lieferanten Schnittstellen.

Schnittstellen-Moderation – bei internen Kunden-Lieferanten-Schnittstellen

Aufgabe des Projekts war es, den Rahmen einer jährlichen morderierten Führungs-Klausur zu erweitern und ein gemeinsames Treffen des Bereichs mit einer zentralen Schnittstelle zu moderieren. Die beidn Bereiche soltlen sich näher kennenlernen, die Abläufe in Gewohnheiten in beiden Bereichen versehen und Verbesserungen zu initiieren.

Es lohnt sich, von Zeit zu Zeit die zentralen Schnittstellen grundsätzlich zu analysieren und Unzufriedenheiten, Spannungen und Konflikte aus dem Weg zu räumen. Dies überschreitet das operative Schnittstellen-Mangement und erweitert es um die strategisch-langfristige Dimension. Ein geeignetes Format dafür ist eine Schnittstellen-Moderation.

In der Führungs-Kommunikation würde dies den Führungs-Klausuren entsprechen, in denen in größeren, z. B. jährlichen Abständen grundsätzliche Fragen der Zusammenarbeit besprochen werden. Im Gegensatz dazu werden in Jours Fixes bzw. Team Meetings die laufenden operativen Führungs-Fragen bearbeitet.

Diese Vorgangsweise lohnt sich vor allem für die zentrale Schnittstelle(n). Als zentrale Schnittstellen erweisen sich /unter anderem) häufig Schnittstellen mit sequenziellen Interaktionen, Schnittstellen mit internen Lieferanten-Kunden-Beziehungen, wenn also die eigene Organisations-Einheit (im Folgenden „Kunden-Abteilung“ genannt, sie ist die empfangende, abhängige Abteilung.) Ergebnisse der anderen (im Folgenden „Lieferanten-Abteilung“ genannt) weiterverarbeitet.

Dynamik

Dabei entsteht häufig folgende Dynamik

  • die Lieferanten-Abteilung liefert Produkte, Daten, Dienstleistungen. Sie hat häufig – in ihrem Selbstbild – wenig Probleme, tut ihr Bestes, bekommt nur Probleme durch Unzufriedenheit, Beschwerden usw. der internen Kunden-Abteilung.
    Die Unzufriedenheit wird der Wahrnehmung der sendenden Abteilung zugeschrieben. „Sie versteht nicht, dass wir unser Bestes geben, sie sind übermäßig anspruchsvoll, bitzelig, perfektionistisch, unflexibel, arrogant…“ Diese oder ähnliche Aussagen kommen von ihr.
  • Die Kunden-Abteilung muss die Probleme der Lieferanten-Einheit übernehmen und bearbeiten. „Den letzten beißen die Hunde.“ Sie empfindet den anderen Bereich als unzuverlässig, unpünktlich, schlampig, faul, unprofessionell oder Ähnliches. „Sie liefern ihre Ergebnisse nicht in der erforderlichen Qualität, nicht rechtzeitig oder fehlerhaft oder falsch.“ „Sie verursacht unnötige Probleme, macht uns das Leben schwer, beachtet unsere Rückmeldungen nicht, macht immer die gleichen Fehler…“,  „Wir sind ihr nicht wichtig, es ist ihr egal, dass wir durch ihr Handeln mehr Arbeit haben, obwohl wir sowieso schon überlastet sind, …“ Ähnliche Ansagen kommen von dieser Seite.

Unterschiedliche Logiken, unterschiedliche Konstruktionen

Dabei ist zu beachten, dass die beiden Bereiche unterschiedlich funktionieren, unterschiedlich ticken, unterschiedliche Anforderungen haben, oft auch unterschiedliche Qualitäts-Standards. In einer Abteilung sind z. B. die Einhaltung von Terminen extrem wichtig, bei der andern weniger, bei einer Abteilung müssen die Zahlen extrem genau stimmen, z. B. in der Buchhaltung, bei der andern weniger, weil es Forecasts sind, die gar nicht genau ermittelbar sind, z. B. im Controlling. In einer Abteilung ist z. B. Genauigkeit ein zentraler Wert, in der anderen vielleicht Kreativität und Innovation. …

Beim Schnittstellen-Management ist es wichtig, die Funktionsweise der anderen Abteilung zu verstehen und die Auswirkung von Unzulänglichkeiten unserer Ergebnisse auf die Prozesse der anderen Abteilung zu verstehen. Daher steht es auch bei der Schnittstellen-Moderation auf dem Programm.

Konflikt-Intensität

Schnittstellen-Moderationen unterscheiden sich nach meinen Erfahrungen vor allem nach dem Ausmaß, in dem die Spannungen oder Konflikte eskaliert sind.2

Gibt es aktuelle, offene (heiße) Konflikte, so ist ein hoher Grad an Emotionalität zu erwarten und eine Konflikt-Moderation anzuwenden.3 Ansonsten eine Problem-Moderation, z. B. eine Pinnwand-Moderation. Meine Erfahrung ist: Ein gewisser Grad an Emotionalität ist in Schnittstellen-Moderationen fast immer vorhanden. Der Grund: Häufig wird zwischen den Beteiligten erst dann kommuniziert, wenn etwas nicht stimmt, wenn sich die Fehler häufen oder Leistungen regelmäßig zu spät geliefert werden. Das begünstigt Spannungen und Konflikte  selbst dann, wenn im Allgemeinen gute Ergebnisse geliefert werden. Daher ist es sinnvoll, wenn die Beteiligten die Moderation nicht selbst übernehmen, sondern einen ‚Neutralen Dritten‚ (Moderator) damit beauftragen.

Schnittstellen-Moderation als Problem-Moderation – Vorgangsweise

Wie kann dieser Prozess gestaltet werden?

1. Vorgespräche der Moderatoren mit beiden Bereichen, um deren Funktionsweisen und deren Probleme zu verstehen.

2. Ein z. B. eintägiges gemeinsames Meeting, in dem das gegenseitige Verständnis gefördert, die Probleme besprochen, ev. entstandene (nicht hoch-eskalierte) Konflikte bearbeitet, Lösungen gefunden und Aktionspläne vereinbart werden.

3. Ev. eine Nachbesprechung, in der Erfahrungen reflektiert und Umsetzungen besprochen werden.

Möglicher Ablauf der Moderation

Wie kann die Moderation ablaufen. Die Logik des Ablaufs kann gesteuert werden durch …

  • (ev. vorherige) Festlegung von zentralen Themen, in denen Probleme enthalten sind
  • Darstellung des Prozesses der Kunden-Abteilung, mit den Schnittstellen.

Anhand einer dieser dieser Logik erfolgt eine moderierte Besprechung.

  1. Orientierung: Einleitung, Überblick, Ziel der Veranstaltung, ev. Historie (Was ist bisher geschehen?), …
  2. Ankoppeln, Aufwärmen. Unter anderem soll jede Teilnehmer_in (TN) vor dem inhaltlichen Prozess ‚drankommen‘, z. B. eine kurze Stellungnahme abgeben.
  3. Die Lieferanten-Abteilung schildert ihre Situation. Die Kunden-Abteilung hört zu stellt Verständnis-Fragen, versucht die Besonderheiten der anderen Abteilung zu verstehen, fasst dann ev. zusammen, was sie verstanden hat (und was neu für sie ist).
  4. Die Kunden-Abteilung schildert ihre Situation – möglichst genau ihre Prozesse mit den Schnittstellen, zunächst noch ohne Probleme, Konflikte, … Idealerweise hat sie das schon vorbereitet und hat das z. B. auf Flip-Charts mitgebracht. Die andere Abteilung hört zu, fragt nach, versucht die Prozesse möglichst gut zu verstehen.
  5. Dann werden die Schnittstellen identifiziert (und eingezeichnet) und mit den Herausforderungen, Problemen, Schwierigkeiten verbunden und ein Plan zum Abarbeiten der Themen / Problem-Bereiche – nach Prioritäten (z. B. Punktabfrage) erstellt.
  6. Das jeweilige Thema, das Problem, der Inhalt wird dargestellt, mit den Erfahrungen angereichert, besprochen, diskutiert,
    die andere Seite bringt ihre Sichtweise und ihre Erfahrungen mit ein (z. B. Warum sind die Unzulänglichkeiten entstanden oder warum waren oder sind sie unvermeidbar?)
  7. Das Thema wird wenn möglich zu einem gemeinsamen Verständnis gebracht und Lösungen bzw. Vorgangsweisen gesucht.
  8. Bei jedem Thema werden Aktionspläne (wer macht was bis wann) und/oder Regeln (wie gehen wir vor, wenn …) vereinbart.
  9. Auch die Punkte, die nicht vereinbart werden können, weil z. B. Informationen fehlen oder die Zustimmung der GF erforderlich ist werden gesammelt, incl. der Fragen an die GF oder andere Stellen.
  10. Nachdem alle Punkte besprochen wurden, sollte der Aktionsplan noch einmal überarbeitet oder gecheckt und die „learned lessons“ gesammelt werden.
  11. Am Ende wird der zuständige GF vom Ablauf der Moderation und den Ergebnissen berichtet. Die gesammelten Fragen werden and die GF gestellt und ev. in weitere Maßnahmen oder Regeln verarbeitet.
  12. Abschluss: Wie geht es weiter? Dank an alle Beteiligten, Verabschiedung.

Literatur und Links

Schnittstellen-Management

Klaus Brockhoff , Jürgen Hauschildt  (1993) Schnittstellen-Management. Koordination ohne Hierarchie?. In: Zeitschrift für Organisation 6:396–403, –  Google Scholar, Manuskripit in econstor.eu. manuskript_316.pdf. https://www.econstor.eu/bitstream/10419/181053/1/manuskript_316.pdf. (google books)

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo, Carsten Schultz, Alexander Kock: Innovationsmanagement.Vahlen. 6. Auflage. 2016 (2011)  (1-1993). Kap. 5.5: Nicht-hierarchische Koordination: Schnittstellenmanagement.

Beyer, Horst-Tilo: Geschäftsprozesse. Ablaufoptimierung: Aus: Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, Kap. 3. http://www.online-lehrbuch-bwl.de/lehrbuch/kap3/schnitt/schnitt.PDF

Meckl, R.: Schnittstellenmanagement bei Unternehmenskooperationen. In: io Management Zeitschrift; 65 , 10 ; S. 84-87, 1996.

Timo Marks: Schnittstellenmanagement. In: Institut für Angewandte Sozialwissenschaft (Hrsg.): 5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Springer-Verlag, 2016. S. 57 – 62. Springer Link.

Eva-Susanne Krah, Andrea Amerland: Die Trümpfe der Schnittstellenmanager. Aus springerprofessional.de. 26.05.2017

Rubenstein, A.H.; Barth, R.T.; Douds, C.F., Ways to improve Communications between R&D-Groups, in: Research Management, 14. Jg., 1971, S. 49-59
Wren, D. A., Interface and Interorganizational Coordination, Academy of Man­agement Journal (1967: 69-81). zit. in Mintzberg

Andreas Silber: Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs: Modellbasierte Analyse und Gestaltung der Verbesserungspotenziale. Springer-Verlag, 12.12.2007

Florian Hawranek: Schnittstellenmanagement bei M&A-Transaktionen.Springer-Verlag, 2013

Michael Greiling, Matthias Dudek: Schnittstellenmanagement in der integrierten Versorgung: Eine Analyse der Informations- und Dokumentationsabläufe. W. Kohlhammer Verlag, 2009

Claus Herbst: Interorganisationales Schnittstellenmanagement: ein Konzept zur Unterstützung des Managements von Transaktionen. Lang, 2002

Wolters Kluwer: Schnittstellenmanagement. Aus steuerlinks.de. http://www.steuerlinks.de/organisation/lexikon/schnittstellenmanagement.html.

 

Diverse

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Haupt, 1997

Jasmin Nicole Schmid: Konfliktmanagement nach Friedrich Glasl. Dargestellt am Film „Der Rosenkrieg“. GRIN Verlag, 30.09.2011

Querverweise

Schnittstellen-Management

Schnittstellen-Kommunikation

Schnittstellen-Moderation

Harmonische Schnittstellen-Gestaltung – Der Goldene Schnitt

  1. oder Projekten, Personen, …
  2. Zu den Eskalationsstufen eines Konflikts vgl. Friedrich Glasl: Konfliktmanagement.
  3.   Zur Konfliktmoderation vgl. meinen Blog-Beitrag: Konflikt-Moderation und Konflikt-Gespräch.  

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