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Das Kritikgespräch als Sachgespräch

Sich nicht gockelhaft aufregen ist wichtig beim Kritikgespräch.

Das Kritikgespräch ist ein Führungsgespräch, ein Gespräch, das die Führungskraft mit einer Mitarbeiter_in  führt.

Es ist in erster Linie ein Sachgespräch1,  kein Beziehungs-Gespräch, kein Beurteilungsgespräch und kein Konfliktgespräch. Und damit ist es auch ein ’normales‘ Gespräch jenseits von Ärger, Aufregung, Frust und Vorwürfen.

Das wird leider von vielen Führungskräften nicht so gesehen, vor allem deswegen, weil sie mit Kritik Vorwürfe an die Person verbinden. Vorwürfe vergiften jedoch die Beziehung und das Klima.2 Es geht um eine Sache und die ‚Sache‚ in diesem Sachgespräch ist das kritisierte Ergebnis (z. B. low performance oder Fehler oder Schlampereien, Zeitüberschreitungen …) oder das kritisierte Verhalten (z. B. gegenüber Kunden, dem Team, anderen Abteilungen, …), nicht die kritisierte Person.3 Wie ist das zu verstehen?

Führungs-Aufgabe: Abweichungen ansprechen

Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, Abweichungen anzusprechen, Abweichungen von einer Norm, z. B. von einer Leistungsnorm oder von einer Verhaltensnorm, einem gewünschten oder geforderten Verhalten. Dieses Ansprechen gehört zum ’normalen Führungs-Alltag‘ und ist keine Störung, kein Konflikt, kein Drama. Dafür wurde ich als Führungskraft bestellt, dafür werde ich bezahlt. Bei vielen Abweichungen, Fehlern usw. reicht ein kurzes Ansprechen, z. B. „Hast du das eh bemerkt, das war ein Fehler.“ Das kann reichen. Wir alle machen oft Fehler, wir müssen nicht jeden Fehler lange besprechen. Vielleicht muss ich den Fehler gar nicht ansprechen, z. B. wenn ich mir sicher bin, dass der Mitarbeiter den Fehler bemerkt hat und ich der Meinung bin, dass er das auch ernst nimmt und in Zukunft vermeiden wird. Dieses Ansprechen ist noch kein Kritikgespräch, aber möglicherweise ein erster Punkt dazu.

Mitarbeiter nicht vor Anderen kritisieren

Ein Kritikgespräch sollte eine Führungskraft führen, wenn sie  der Meinung ist, dass ohne diese Intervention die Abweichung weiter auftreten wird. Dann ist es sinnvoll, eine passenden Rahmen zu suchen, d.h., das Gespräch zur richtigen Zeit (möglichst nah am Auftreten der Abweichung, aber passend) am richtigen Ort (vor allem nicht vor Anderen) in der richtigen Art und Weise durchzuführen.

 

Ablauf eines Kritikgesprächs

Der grundlegende Ablauf eines Kritikgesprächs ist

  • Ansprechen meiner Wahrnehmungen als Führungskraft (als Ich-Botschaft: Was habe ich beobachtet, wahrgenommen, festgestellt: Zahlen – Daten – Fakten)
  • Stellungnahme der Mitarbeiter_in. Falls es Unterschiede in der Wahrnehmung gibt, ist jetzt  Zuhören der Führungskraft angesagt: Wie sieht das die Mitarbeiter_in. Vielleicht kommen zusätzliche Fakten, Sichtweisen …, die meine Meinung ergänzen oder relativieren. Hier ist keine Diskussion, kein Argumentieren angesagt. Wichtig ist auch, die Stellungnahme der Mitarbeiter_in nicht vorschnell als Ausreden anzusehen (zu ‚attribuieren‘).
  • Klärung der Ursachen der Abweichung (Stellungnahme des Mitarbeiters, Nachfragen, versuchen zu verstehen – verstehendes Klärungsgespräch)
  • Finden von Lösungen, die auch von der Mitarbeiter_in getragen wird (Lösungen sollten vor allem von der Mitarbeiter_in kommen)
  • konkrete Vereinbarung (Wie sollte konkret der Fehler in Zukunft vermieden werden? Wie sollte es zu einer höheren Leistung kommen, … – Vereinbarungsgespräch)
  • dran-bleiben (Nachfassgespräch,  ev. Abschlussgespräch)

Kein pädagogisches Korrekturgespräch

Vermieden werden sollte vor allem eine Form, die manche das „pädagogische Korrekturgespräch4 nennen: Die Fehler wird (meist vorwurfsvoll) aufgezeigt und es wird in einer Belehrung klargestellt, wie er in Zukunft sinnvoll vermieden werden muss (Appell der Führungskraft).5

Das Kritikgespräch sollte natürlich „auf Augenhöhe6 stattfinden und nicht als Moralpredigt oder als Bombardement mit Vorwürfen von oben nach unten.

Das Rückmeldungs-Gespräch als Alternative

Eine Alternative zum Kritikgespräch bzw. eine besondere Form davon ist das ‚gegenseitige Rückmeldungs-Gespräch‚, in dem beide Seiten austauschen, was in der Zusammenarbeit klappt und was nicht, um konkrete Punkte zur Verbesserung vereinbaren. Es ist besonders dann sinnvoll, wenn es mehrere Kritikpunkte gibt. Die Gegenseitigkeit verbessert das Klima und ermöglicht einen offeneren Austausch. Und vielleicht erfahre ich als Führungskraft Möglichkeiten, die ich tun kann, um die Situation zu verbessern.7

Literatur und Links

Kritikgespräche – schwierige Gespräche

W. Stangl-Taller: Wie man als Vorgesetzter konstruktive Kritikgespräche führt. https://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Kritikgespraech-fuehren.shtml. 2019

Matthias K. Hettl:  Kritikgespräch führen: Kritikgespräche richtig führen. weka ch. 22.08.2017. https://www.weka.ch/themen/fuehrung-kompetenzen/kommunikation-und-auftritt/gespraechsfuehrung-und-verhandeln/article/kritikgespraech-fuehren-kritikgespraeche-richtig-fuehren/

Silke Wöhrmann: Arbeitshilfe: Kritikgespräche führen. personalwirtschaft.de. https://www.personalwirtschaft.de/assets/documents/Arbeitshilfen/Kritikgespraeche-fuehren.pdf

Anne M. Schüller: 14 Tipps, wie Sie ein konstruktives Kritikgespräch führen. onpulson.de, 6.9. 2009.  https://www.onpulson.de/1287/14-tipps-wie-sie-ein-konstruktives-kritikgespraech-fuehren/.

Guido Bonau: Kritikgespräch: Richtig mit der Reaktion des Mitarbeiters umgehen. wirtschaftswissen.de, 23. 3. 2019. https://www.wirtschaftswissen.de/personal-arbeitsrecht/mitarbeiterfuehrung/konfliktmanagement/kritikgespraech-richtig-mit-der-reaktion-des-mitarbeiters-umgehen/

Thomas Reining: Kritikgespräch oder Feedback? Was ist der Unterschied? gfg – gute-fuehrung-braucht-gespuer.de. https://www.gute-fuehrung-braucht-gespuer.de/gfg022-kritikgespraech-oder-feedback-was-ist-der-unterschied/.

Peter Weber: Schwierige Gespräche kompetent bewältigen: Kritik-Gespräch, Schlechte-Nachrichten-Gespräch; ein Praxisleitfaden für Führungskräfte. Pabst Science Publishers, 2006)

Mathias Jentzsch: Checkliste Kritikgespräch. i.o. business. https://www.jobadu.de/pdfs/01714.pdf.

Klaus Rischar: Spielregeln für den Umgang mit Chefs. Wiesbaden: Gabler, 2. Auflage 1987. Kap. 9: Das Kritikgespräch mit dem Chef. S. 150 ff.

business-wissen: So führen Sie ein Kritikgespräch. https://www.business-wissen.de/artikel/mitarbeitergespraech-so-fuehren-sie-ein-kritikgespraech/

Jürgen Fleig: 3 Checklisten fürs Kritikgespräch mit Mitarbeitern. business-wissen. https://www.business-wissen.de/artikel/mitarbeitergespraech-3-checklisten-fuers-kritikgespraech-mit-mitarbeitern/

Barthel, C./Gary Menzel (2009). Das Kritikgespräch oder der Umgang mit der eigenen Person in konflikthaften Gesprächen. In: Barthel (Hrsg.): „Personalentwicklung als Führungsaufgabe in der Polizei“. Stuttgart: Richard Boorberg Verlag, S. 87 – 126

 

 critical employee reviews

Susan H. Heathfield: 10 Key Tips for Effective Employee Performance Reviews. https://www.thebalancecareers.com/effective-performance-review-tips-1918842
David MizneGiving Critical Employee Feedback Is Not As Scary As It Seems. https://www.15five.com/blog/advice-managers-critical-employee-feedback/

Führung als professionelle Kommunikationskompetenz

Christian Barthel: Kluge Führung kann man lernen. Die kommunikative Dimension professioneller Führung. In: Die Polizei, Heft 5/2012, S. 127-135.

Christian Barthel: Kluge Führung kann man lernen (2). Die kommunikative Dimension professioneller Führung. In: Die Polizei, Heft 10/2012, S. 271-280.

Barthel, C./Gary Menzel (2009). Das Kritikgespräch oder der Umgang mit der eigenen Person in konflikthaften Gesprächen. In: Barthel (Hrsg.): „Personalentwicklung als Führungsaufgabe in der Polizei“. Stuttgart: Richard Boorberg Verlag, S. 87 – 126

Stefan Rief: Methode zur Analyse des Besprechungsgeschehens und zur Konzeption optimierter räumlich-techischer Infrastrukturen für  Besprechungen. – Universität Stuttgart. https://elib.uni-stuttgart.de/bitstream/11682/6899/1/Rief_Dissertation_2015.pdf

Systemische Analyse / Schulentwicklung (theoretischer Hintergrund)

Natalie Hartmann: Analyse der Handlungsmotivation außerschulischer Akteur_innen. Dissertation. Eberhard-Karls-Universität Tübingen,  Freiburg im Breisgau, Tübingen 2017

Querverweise

Feedback – eine oft vernachlässigte Führungsaufgabe.

Rückmeldung geben ohne zu verletzen.

 

erstellt 14. 10. 2017
Revision und Ergänzung: 31. 8. 2019

  1. vgl. Nerdinger, Führung durch Gespräche, S. 77 ff.
  2. Vgl. dazu meinen Beitrag über die Apokalyptischen Reiter
  3.   Vgl. dazu meinen Beitrag: Rückmeldung geben ohne zu verletzen
  4. Vgl. dazu meinen Beitrag: Pädagogische Führungsgespräche
  5. im Modell von Norman Maier wäre das die Gesprächform „Tell“. Eine Verbesserung wäre „Tell & Sell“, und „Tell and Listen“. Unser Vorschlag entspricht dem „Problem-Solving-Gespräch“. Norman Maier hat diese Gespräche in erster Linie für Beurteilungs- und Rückmeldungs-Prozesse entwickelt. Vgl. dazu meinen Beitrag: Rückmeldung geben ohne zu verletzen
  6. in der psychologischen Fachsprache wird das auch „symmetrisch“ im Gegensatz zu „komplementär“ bezeichnet. vgl. das 5. Kommunikations-Axiom von Watzlawick
  7. Vgl. dazu meinen Beitrag: Feedback als Führungsaufgabe

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