Führung und Macht

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Sollen Führungkräfte Macht einsetzen?

Macht ist ein sehr emotionsgeladenes Wort. Machtmissbrauch ist eins sehr ernster Vorwurf. Viele Führungskräfte scheuen sich daher, von Macht und Einfluss zu sprechen oder Macht auszuüben.

Aber Macht und Einfluss gehören zur Führung. Schließlich ist die Führungskraft für die Ergebnisse des Teams und das Team selbst verantwortlich. Um Verantwortung zu übernehmen, muss ich als Führungskraft etwas beeinflussen können, steuern können, lenken können, etwas bewirken. Ich bin als Führungskraft verantwortlich, den Mitarbeiter_innen (MA) zumindest geeignete oder optimale Bedingungen zu schaffen, damit diese ihre bestmöglichen Leistungen erbringen können. Nur dann kann ich den Multiplikatoreffekt der Führung bewirken und das ist zentral.

Führungskräfte, die sich scheuen zu beeinflussen laufen in Gefahr,  wenig oder gar nichts zu delegieren, scheuen sich, ihren Mitarbeitern Aufträge zu geben, Ansagen zumachen, Abweichungen anzusprechen und Rückmeldungen zu geben, vor allem, wenn es kritische Rückmeldungen sind.

Die Konsequenz: Als Führungskraft stellt sich mir nicht die Frage, ob ich Macht einsetzen soll, sondern wie und wozu ich sie einsetze. Und wenn ich etwas bewirken will, so ist es meine Aufgabe als Führungskraft, meine Machtbasen, d. h. die Möglichkeiten für Steuerung und Einflussnahme zu verstärken und zu pflegen und nicht, sie brach liegen zu lassen.

Dies soll nicht missverstanden werden in dem Sinn, dass ich mich als Führungskraft in  die Tätigkeiten meiner Mitarbeiter ständig einmischen soll im Sinn von Miko-Steuerung (Mikro-Management) . Im Gegenteil, dies wäre ein großer Fehler. Aber sich sollte meine Möglichkeiten nutzen, die Selbständigkeit meiner MA zu erhöhen oder zu festigen. Auch das ist Steuerung. D. h., es gilt, an den ‚großen Schrauben ‚ zu drehen, nicht an den kleinen. Und die Übertragung von Aufgaben mit Verantwortung und Kompetenzen an die Mitarbeiter ist meist eine der großen Schrauben!

Für einen sinnvollen Einsatz der Macht ist entscheidend, welche meiner Machtbasen ich als Führungskraft einsetzen kann und einsetze.

 

 

 

Führung, Macht und Einfluss gehören zusammen. Man sieht das schon an der Führungsdefinition.Fast alle Defintionen enthalten das Element „zielgerichtete Einflussnahme“ oder ähnliche Elemente.1

Auch als Qualitätsmerkmal kommen Macht und einlfuss vor. Man spricht auch von „wirksamer“ Führung. Zeigt eine Führungskraft keine Wirkung, kann sie nicht führen.

Es stellt sich daher die Frage: Woher kommt die Macht der Führungskraft? Wie kann sie Macht gewinnen? Wie  kann sie Einfluss nehmen?

Ein Klassiker zu diesem Thema ist ein WErk von French und Raven

 

Macht als Motiv

Es gibt in der Motivationsforschung eine lange Tradition zur Erforschung des Macht-Motivs. Einer der herausragenden Vertreter ist McClelland.2 McClelland beschäftigte sich vor allem mit drei Motiven, die für die Motivation von Mitarbeitern zentral sind:3

  • das Leistungs-Motiv
  • das soziale (Anschluss-)Motiv
  • das Machtmotiv.

Diese Motive kommen in unterschiedlichen Ausprägungen und unterschiedlichen Formen vor (z. B. beim Leistungs-Motiv: Streben nach Erfolg, Angst vor Misserfolg).

Überwiegt das Leistungsmotiv (need for achievment, „n-ach“), so strebt die Person danach, hohe Leistungen zu erbringen, dabei Erfolg zu haben (Streben nach Erfolg) und Misserfolg zu vermeiden (Angst vor Misserfolg). Sie brauchen – in der positiven Variante – Herausforderungen, um diese Leistungen erbringen zu können.

Überwiegt das soziale (Anschluss-)Motiv (need for affiliation, „n-aff“), so sind diesen Personen positive soziale Kontakte wichtig. Sie haben den Wunsch ‚dazu zugehören‘ – zu anderen Menschen, zu Gruppen / Teams oder zu Organisationen. Alleine, ohne Kontakte zu arbeiten wäre ihnen sehr unangenehm.

Personen mit hohem Machtmotiv (need for power, „n-pow“), wollen etwas bewirken, wirksam sein, Einfluss nehmen, die Leitung übernehmen. Hier gibt es zwei Ausprägungen: Das personale und das soziale Machtmotiv. Personen mit einem hohen sozialen Machtmotiv möchten etwas zugunsten etwas Größerem bewirken. Sie fragen sich: Was ist gut für das ganze Team, für die Abteilung, für die Gesellschaft, für die Menschheit und handeln in diesem Sinne.

Personen mit hohem personalen Machtmotiv wollen etwas für sich bewirken, sie wollen primär für eigene (egoistische) Zwecke wirksam werden. Sie unterliegen in höherem Grad der Gefahr des Macht-Missbrauchs.

Für Führungskräfte wird es häufig als positiv angehen, ein gewisses Maß an sozialen Machtmotiv. Die Motivation der Führungskraft, Führungsaufgaben zu übernehmen wird dadurch erleichtert.

Macht als Einstellung: Machivelliansismus:

Macht-Tendenzen lassen sich auch als Einstellungen, als Persönlichkeits-Konstrukte messen.

Was ist Macciavellismus?

Bernd Six sagt sehr klar, was Macciavellismus als Persönlichkeits-Konstrukt ausmacht:4

„Macciavellismus:
[engl. machiavellianism], nach Machiavelli, Niccolò, , von Christie & Geis (1971) erstmals als Persönlichkeitskonstrukt verwendetes Konzept. Kennzeichnend sind vier Merkmale: (1) relativ geringe affektive Beteiligung bei interpersonellen Beziehungen, (2) geringe Bindung an konventionelle Moralvorstellungen (Moral), (3) Realitätsangepasstheit, (4) geringe ideologische Bindung. Historische Anleihen an die Publikationen von Machiavelli (Il Principe 1513 und Discorsi 1522) sind zwar vorhanden, die entscheidenden Formulierungen in den entspr. Skalen (Henning & Six 1977) gehen jedoch auf Christie Geis zurück. Einen Überblick über das M.-Konzept geben Wilson et al. 1996.“

 

Wie kann man Macciavellismus bei Führungskräften messen?

Am bekanntesten sind vermutlich verschiedene Macciavellismus-Skalen, die assoziativ Nähe zum personalen Macht-Motiv aufweist..5

Macciavellismus-Skale für Führungskräfte

Bewerten Sie bitte die folgenden Aussagen auf einer Skala von 1 „stimmt gar nicht“ bis 5 „stimmt völlig“.

  1. Im Umgang mit Menschen ist es am besten, ihnen zu sagen, was sie hören wollen.
  2. Bescheidenheit eine falsche Zier, sie schadet mehr als sie nützt – zumindest bei Führungskräften…
  3. „Jeder ist sich selbst der Nächste“ ist eine Aussage, die in unserer Gesellschaft für die Meisten gilt. Also sollten als Führungskräfte auch danach handeln.
  4. Als Führungskraft ist es wichtig, Ideen durchzusetzen.Wie wir das tun, ist sekundär.
  5. Führungskräfte brauchen sicheres Auftreten. Dies mehr wert als Empfänglichkeit für Gefühle.
  6. Den wahren Grund seiner Absichten zeigen, ist häufig hinderlich für die Zielerreichung. Wir sollten darauf verzichten, außer wenn es einem nutzt.
  7. Wenn sich eine Führungskraft für die Zwecke anderer ausnützen lässt, ohne es zu merken, ist es ihre Schuld. Sie verdient kein Mitleid.
  8. Ein weit gestecktes Ziel können Führungskräfte nur erreichen, wenn sie sich manchmal auch etwas außerhalb des Erlaubten bewegt.
  9. Für das eigene Vorwärtskommen muss die Familie einer Führungskraft manchmal Opfer bringen.
  10. Ein Versprechen zu brechen, ist sinnvoll oder sogar notwendig, wenn es die Zielerreichung verhindert.
  11. Sein Netzwerk als Führungskraft sollte man in erster Linie mit den Personen aufbauen, die einem nützen können.
  12. Die Führungskraft sollte im Allgemeinen die wahren Absichten für sich zu behalten, um die Zielerreichung nicht zu beeinträchtigen.
  13. Das Wichtigste für Führungskräfte ist, nicht den Anschluss zu verlieren.
  14. Wer als Führungskraft einem anderen zum Aufstieg verhilft, läuft in Gefahr selbst Misserfolg zu haben.
  15. Dem eigenen Vorgesetzten gegenüber sollte man auch als Führungskraft die eigene Meinung an die des Chefs anpassen.
  16. Wenn man als Führungskraft Erfolg hat, ist die Art und Weise, wie man zum Erfolg gekommen ist nicht so wichtig.
  17. Jeder hat auch eine boshafte Ader. Als Führungskraft muss man gewappnet sein.
  18. Um zu wichtigen Ressourcen zu kommen, muss man als Führungskraft manchmal auch ein wenig schwindeln.
  19. Jede Führungskraft, die ihren Mitarbeiter_innen völlig vertraut, fällt früher oder später auf die Nase.
  20. Ob Lügen unmoralisch oder moralisch sind, hängt von den jeweiligen Umständen ab.

 

Machtbasen (bases of power)

 

Literatur und Links

John P. R. French Jr., Bertram Raven: The bases of social power. In: D. Cartwright, A. Zander (Hrsg.): Group dynamics. Harper and Row, New York 1960, S. 607–623
auch (mit Leseproben) enthalten in:  Jay M. Shafritz, J. Steven Ott, Yong Suk Jang: Classics of organization Theory. Cengage Learning. 2015.
S. 251 ff. (Chapter 6: Power and politics organization theory)
auch in: scientific research. https://www.scirp.org/(S(351jmbntvnsjt1aadkposzje))/reference/ReferencesPapers.aspx?ReferenceID=757338
auch: abstract. In : valuebasedmanagement.net/. https://www.valuebasedmanagement.net/methods_french_raven_bases_social_power.html.

Bertram H. Raven:   The Bases of Power and the Power/InteractionModel of Interpersonal Influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, Vol. 8, No. 1, 2008, pp. 1–22. http://psyc604.stasson.org/Raven.pdf.

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Timothy T. Campbell: Organizational Behavior.Pearson, 2011 (ohne Campbell), 2nd ed. 2017 (1-2010), (Kap. 13, power and politics organization theory, S. 366 ff.) (bases of power 369 ff.)

Ken Petress: Power: Definition, Typology, Description, Examples, and Implications. Aus: uthscsa.edu. http://uthscsa.edu/gme/documents/powerdefinitionstypologyexamples.pdf.

Joachim Tries, Rüdiger Reinhardt: Konflikt- und Verhandlungsmanagement: Konflikte konstruktiv nutzen. Springer Science & Business Media, 2008. (Modul 5: Macht, S. 81 ff.)

 

Macht-Motivation

o. A.: 24. Leistungsmotivation: McClellands Motivationstheorien. Aus: wpgs.de. https://wpgs.de/fachtexte/motivation/leistungsmotivation-mcclelland-motivationstheorien/.

 

TAT

Henry A. Murray: Thematic Apperception Test. Harvard University Press, 1974

Nicole Gruber, Ludwig Kreuzpointner: Measuring the reliability of picture story exercises like the TAT. In: Plos ONE. 8 (11), 2013, S. e79450. doi:10.1371/journal.pone.0079450. (full text).  https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0079450

Wilhelm Josef Revers: Der thematische Apperzeptionstest. Huber, Bern 1958.

Peter Buchheim, Manfred Cierpka: Das Narrativ – aus dem Leben Erzähltes. 1998.  Springer-Verlag. DOI: 10.1007/978-3-642-95854-0. https://www.researchgate.net/publication/229149300_Das_Narrativ_-_aus_dem_Leben_Erzahltes.

Guido Breidebach: Bildungsbenachteiligung: warum die einen nicht können und die anderen nicht wollen. Kovač, 2012 (Dissertation: Einsatz des TAT bei Berufsschülern)

o. A.: Thematischer Auffassungstest. Aus: deacademic.com. https://deacademic.com/dic.nsf/dewiki/1384727

o. A.: Der thematische Auffassungstest: Aus: maria-online.us. https://www.maria-online.us/health/article.php?lg=de&q=Thematischer_Auffassungstest.

 

Machiallvellismus

Joachim Tries, Rüdiger Reinhard: Konflikt- und Verhandlungs-Management. Konflikte konstruktiv nutzen. Springer 2008. (Modul 5: Macht, S. 81 ff.)

Matthias Ulbrich-Herrmann: (2014). Machiavellistische Einstellungen. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. Aus: zis.gesis.rog. doi:10.6102/zis124. https://zis.gesis.org/skala/Ulbrich-Herrmann-Machiavellistische-Einstellungen. Auch aus: http://experimentmensch.de. http://experimentmensch.de/Fragebogen/Machiavellistische%20Einstellung/Dokumentation-Manual.pdf
auch in: Henning, H. & Six, B. (2014). Machiavellismus. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. doi:10.6102/zis126. https://zis.gesis.org/skala/Henning-Six-Machiavellismus.

Alexandra Shajek: Entwicklung zweier Kurzskalen zur Messung von Machiavellismus und Egoismus. Dokumentation eines Instrumententests auf Basis des SOEP-Pretests 2006/2007. Aus: diw.de. https://www.diw.de/documents/dokumentenarchiv/17/61967/rn22.pdf. (2006). Auch aus diw.de (2007) https://www.diw.de/sixcms/detail.php?id=diw_01.c.451152.de.

Bernd Six: Machiallvellismus. portal.hogrefe.com. https://portal.hogrefe.com/dorsch/de/startseite/stichwort-detailseite/desktop/1/keyword/machiavellismus/.

Günter Krampen: Machiavellismus und Kontrollüberzeugung als Konstrukte der generalisierten Instrumentalitätserwartungen. Ein Beitrag zur Konstruktbildung. Aus: uni-trier.de.  https://www.uni-trier.de/fileadmin/fb1/prof/PSY/KPW/1980_Machiavellismus.pdf.

  1.   Leadership:“ The ability to influence a group towards the achievement of a vision or set of goals.“ (1.  Vgl. z. B. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Timothy T. Campbell: Organizational Behavior.Pearson, S. 559
  2. Vgl. z. B.

  3.   McClelland u.a. haben auch Mess-Instrumente für diese Motive (weiter-)entwickelt, vor allem – basierend auf Murray – den „TAT“ – Thematischer Apperceptions-Test 
  4.   Bernd Six: Machiallvellismus
  5.   Die folgenden Fragen orientieren sich an Matthias Ulbrich-Herrmann: (2014). Machiavellistische Einstellungen bzw.Joachim Tries, Rüdiger Reinhard: Konflikt- und Verhandlungs-Management.  (S. 81 ff.) ergänzt um Fragen aus Alexandra Shajek: Entwicklung zweier Kurzskalen zur Messung von Machiavellismus und Egoismus.

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