Schwierige Mitarbeiter als Symptomträger

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Führungskräfte haben schwierige Mitarbeiter! (?)

Fragt man Führungskräfte nach ihrer zentralen Herausforderung / Schwierigkeit in ihrer Führungssituation, so nennen meiner Erfahrung nach ein Großteil einen ‚schwierigen Mitarbeiter‚. Das Problem wird von den Führungskräften oft personalisiert: Die Person des Mitarbeiters, seine Persönlichkeit, seine Eigenschaften sind das Problem. Etwas reflektierter ist die Antwort schon, wenn sie nicht die Person, sondern ihr Verhalten als Problem ansehen. Denn Verhalten hängt ja nach der klassischen Verhaltensformel von Kurt Lewin nicht nur von der Person ab, sondern auch von ihrem Umfeld, ihrer Situation.

Diese Mitarbeiter sind oft nur Symptomträger

Analysiert man den Fall genauer, so erkennt man häufig, dass der betreffende ’schwierige Mitarbeiter‘ nicht Patient, nicht das Problem ist sondern nur (oder zumindest auch) Symptomträger, wie das in der systemischen Therapie und Beratung genannt und analysiert wird. Sein Verhalten ist nicht isoliert erklärbar und verstehbar, sondern nur im Kontext der Gesamtsituation. Sein Verhalten ist Ausdruck der Situation / der Probleme eines größeren Systems, eines Arbeitsteams, einer Abteilung oder eines Unternehmens. Der Symptomträger wird so zum Sündenbock, zum Außenseiter. Wird diese ‚Störung‘ beseitigt, z. B. indem der Mitarbeiter versetzt oder sogar gekündigt wird, dann treten häufig ähnliche Probleme wieder im Team auf. Manchmal übernimmt eine andere Person die Sündenbock-Rolle, manchmal treten offen Konflikte auf, manchmal zerfällt sogar das ganze Team.

Wie bei „Problemkindern“

Die Situation ist ähnlich wie bei sogenannten ‚Problemkindern‚, die häufig eine gefährdete Familie zusammenhalten. Die Symptome der Familie werden vom Kind getragen, z. B., wenn das Kind als Partnerersatz missbraucht wird oder auch Elternfunktionen übertragen bekommt. Man nennt das dann „Parentalisierung“ oder „Parentifizierung„. Kinder fühlen sich verpflichtet oder aufgefordert, eine Elternfunktion wahrzunehmen.1 Manchmal wird das Kind auch als ‚Eheretter‘ oder ‚Wiedergutmacher‘ von einem oder beiden Elternteilen benörtigt.2 In allen Fällen handelt es sich um eine destruktive Triangulierung3, einer ‚ungesunden‘ Triade von Vater – Mutter – Kind.

Daher: Das ganze System diagnostizieren und entwickeln

Sucht man daher nach Lösungen für die Schwierigkeiten einer Führungskraft mit einem Mitarbeiter, so sind immer auch die Kommunikations- und Interaktionsmuster des gesamten Teams, bzw. des größeren Ganzen zu analysieren4. Sehr häufig stellt sich heraus, dass die Interaktionsmuster mit dem Chef bzw. weiter die Hierarchie hinauf symptombehaftet sind. Nicht selten müssen Konflikte weiter oben in der Hierarchie bzw. Unzulänglichkeiten in diesem Bereich von den Mitarbeitern ‚unten‘ ausgetragen werden. Man könnte es auch so bezeichnen: „Chefs sind häufig Teil des Problems“5 Bloße Symptombehandlung beim ’schwierigen Mitarbeiter‘ hilft da kaum. Systemisches Denken ist besonders auch im Coaching6 und in der Beratung angesagt.

Reflexion (für Führungskräfte)

  1. Mit welchem Mitarbeiter kann ich am wenigsten gut zusammenarbeiten?7
  2. In welchem Ausmaß sehe ich ihn als „schwieriger Mitarbeiter“, als „Problemkind“?
  3. In welcher Weise könnte dieser Mitarbeiter auf Unzulänglichkeiten in meinem Führungsbereich hinweisen?
  4. Gibt es möglicherweise auch Anteile von mir als Führungskraft, die zum problematischen Verhalten dieses Mitarbeiters bzw. zu seinen Einstellungen beitragen?
  5. Gibt es daraus Handlungskonsequenzen für mich? Was will ich tun, ändern, unterlassen, …? Sollte ich meine Einstellungen gegenüber diesem Mitarbeiter überdenken? Wenn ja, in welcher Weise?
  1. Vgl. Tolkötter 2012
  2. Vgl. z. B. Frevert 2006
  3. Das Triangulierungsmodell stammt von Ernst Abelin
  4. Die Analysekriterien von Luhmann sind ein gutes Tool dafür
  5. In einem Artikel von Ingrid Weidner heißt es „Schwierige Mitarbeiter haben oft schwierige Chefs
  6. Vgl. z. B. die Beschreibung bei König
  7. Fiedler spricht in seinem Kontingenzmodell der Führung vom „LPC“ – least preferred coworker und misst die Einstellung zu ihm in einer ‚Least Preferred Coworker Scale
 

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