Mein Chef ist unfähig und unmoralisch

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Wie soll man als Führungskraft mit einem unfähigen und/oder unmoralischen Chef umgehen?  Beginnen wir mit einem Fallbeispiel

Ein Fallbeispiel

Der Creative Director

Karin 1 ist Leiterin einer Abteilung der regionalen Kultur-Organisation einer schweizerischen Stadtgemeinde. Die Organisation ist rechtlich selbständig und 100 %-Tochter der regionalen Verwaltung. Karins Abteilung plant und organisiert Kulturveranstaltungen (Festveranstaltungen, Theater, Konzerte, …). Sie ist dem Chef der Organisation (CEO und gleichzeitig kaufmännischer Leiter dieser Organisation) direkt unterstellt.

Erst seit relativ kurzer Zeit gibt es einen neuen Creative Director (CD), den Karin für völlig inkompetent hält. Bisher erfolgreiche Veranstaltungen hatten seit seinem Wirken deutlich weniger Besucher, mussten sogar zum Teil abgesagt werden. Manche Veranstaltungen sind so geplant, dass sie unmöglich mit dem vorhandenen Personalstand durchführbar sind. Zusätzliches Personal musste mehrmals von einem Personaldienstleister geleast werden. Zusatzinformation: Der CEO und der CD sind miteinander befreundet.

Karin ist zwar dem Creative Director nicht direkt unterstellt, dieser tritt jedoch als Chef auf, gibt Anweisungen und Aufträge an Karin und regelmäßig auch direkt an ihre Mitarbeiter_innen. Diese Aufträge sind zum Teil arbeitsrechtlich problematisch (z. B. bezüglich verlangter Überstunden bzw. ‚Überzeit‘ …), die aber alle vom CEO (im Nachhinein) unterstützt werden.

8 Typen des Creative Directors von Tom Fishburne

Karin ist verzweifelt. Alle bisherigen Interventionen (Rückmeldungen an den CD, an ihren Chef und auch an die vorgesetzte politische Instanz haben nichts gebracht und ihr nur den Nimbus einer Rebellin eingebracht.  Karin sieht das bisher hohe Engagement ihrer Mitarbeiter im Schwinden, obwohl es ihnen bisher gelungen ist, viele Fehler ihrer Führungskräfte auszugleichen und „es trotzdem hinzukriegen“. Sie sieht die Qualität der gesamten Organisation gefährdet und bangt um die Früchte ihrer bisherigen Aufbauarbeit.Die ganze Abteilung ist sich über die Inkompetenz des CD einig.2

Verstärkt wird die problematische Situation , dass nach Meinung von Karin auch der CEO, ihr direkter Vorgesetzter nicht mit offenen Karten spielt: Er gibt ihr Versprechen, die er nicht einhält, er bringt „Fakten“, die offensichtlich nicht stimmen. Für Karin ist es außerdem völlig klar, dass diese und Missstände auch aus parteipolitischen Gründen nicht aufgezeigt und beseitigt werden. Der Karren scheint festgefahren.

Ihren Kolleg_innen geht es ähnlich wie Karin, sie haben jedoch viel weniger mit dem CD zu tun.

Karin sucht Lösungen,

  • um die Motivation ihres Teams aufrecht zu erhalten
  • die Qualität der Leistungen wieder zu erhöhen.

Was ist zu tun?

Bei der Diskussion von Lösungen mit Peers werden folgende ‚Lösungen3 auf den Tisch gebracht: Karin könnte …

  • die Situation eskalieren lassen, sodass die Unfähigkeit  des CD offenkundig wird
  • die  arbeitsrechtlichen Verstöße der Führungskräfte zu dokumentieren und wenn genug gesammelt wurde, damit „in den Kampf zu ziehen“
  • sich mit den Kolleg_innen verbünden und versuchen, den CD ‚loszuwerden‘
  • Karins berufliches Engagement einzugrenzen oder sogar zurückzuziehen und sich nur mehr minimal engagieren, vor allem nicht mehr emotional
  • ein „zweites Bein“ (ev. in der Selbständigkeit) zu entwickeln und das Engagement dorthin zu lenken
  • mit Kündigung zu drohen

Was würden Sie tun?

Diskussion der Lösungen

Karin hat schon einiges versucht, um die Situation (aus ihrer Sicht) zu verbessern. Die Interventionen sind an der Grenze zwischen Rückmeldung und Kampf zu sehen. Die Versuche zur Veränderung haben, so scheint es, wenig gebracht. Sie haben ihr den Ruf einer Rebellin eingebracht. Die Eskalation scheint wenig Aussicht auf Erfolg zu haben, die Situation scheint aussichtslos.

Bisherige Vorgangsweise: kritische Punkte

Was könnte an der bisherigen Vorgangsweise als problematisch angesehen werden?

Einzelaktionen

Die bisherigen Aktionen waren Einzelaktionen.  Es gab keine systematische Diagnose, kein strategisches Vorgehen. Es wäre Zeit, eine umfassende Strategie zu entwickeln. Nach der Allegorie des Elefanten, der von verschiedenen Blinden getastet wird, hat sie sozusagen nur ein Bein betastet, es gilt den ganzen Elefanten zu erkennen.4

Akzeptanz und Loyalität

Was kann eine vorgesetzte Führungskraft von ihren Mitarbeiter_innen verlangen? Die Vorstellungen sind breit gestreut. Weitgehende Übereinstimmung besteht jedoch darin, dass sie Loyalität und Akzeptanz verlangen kann, solange keine offensichtliche Verfehlung vorliegt, wie z. B. kriminelle Handlungen, Gewalt-Tätigkeiten … Mit Akzeptanz ist die Akzeptanz der Position gemeint, die Tatsache, dass die Führungskraft die vorgesetzte Führungsposition einnimmt. „Es ist, was es ist“5 . Die Diskussion darüber, was unter Loyalität zu verstehen ist, ist vermutlich noch breiter. 6  Aus meiner Sicht gehört dazu, nicht schlecht über die Vorgesetzten in der (auch betrieblichen) Öffentlichkeit zu reden. Auch dieses Prinzip wurde in diesem Fall zumindest ‚angekratzt‘.

Solidarisierung mit den MA

Auch die Solidarisierung mit den Mitarbeiter_innen ist nicht unproblematisch, vor allem, weil die eigene Perspektive als absolut richtig und nicht in Frage gestellt wird. 7

Perspektiven-Wechsel

Mit Perspektiven-Wechsel 8 meine ich, dass man die eigene Position nicht absolut nimmt, sondern andere Perspektiven zumindest in Betracht zieht. Was könnte die Perspektive des CD sein? Wie könnte seine Schilderung der Situation aussehen? Ein Beispiel könnte sein: „Ich bin erst seit kurzem CD. Man hat mich geholt, weil ich neue, unkonventionelle Vorstellungen in das bisher sehr traditionelle Programm bringen sollte. Ich wurde ausgewählt, weil man der Meinung war, dass ich meiner Zeit voraus bin. Allen war klar, dass das nicht ohne Widerstände gehen wird. Ich dachte aber nicht, dass die Widerstände so groß sein würden, vor allem die Widerstände in unserer Organisation. Die Teile, die für die Planung und Organisation verantwortlich ist, war nicht bereit, auch nur kleine Schritte mit meinen Ideen mitzugehen. …“ Auch dieses Bewusstsein für andere Perspektiven war kaum vorhanden.

Change it – Love it – Leave it

Wie könnte ein weiteres Vorgehen aussehen? In (scheinbar) aussichtslosen Situationen ist für ein strategisches Vorgehen die Formel des persönlichen Change-Managements angebracht: „Change it – Love it – Leave it“9 Was heißt das in diesem Fall?

  • Change it: Systematische Diagnose und Entwicklung einer (persönlichen und beruflichen) Strategie für die weitere Vorgangsweise, die dann projektmäßig abgearbeitet werden kann. Diese Strategie kann auch „Plan B“ beinhalten.
  • Love it: Kann die Situation nicht wesentlich verändert werden, wo ist diese Vorgangsweise angesagt. Manches deutet darauf hin, dass eine (kurzfristige) Veränderung in der beabsichtigten Richtung nicht möglich ist, da sie sowohl freundschaftlich als auch parteipolitisch abgesichert ist. „Love it“ heißt: Die Situation, so wie sie ist zu akzeptieren und das Beste daraus zu machen. Dabei ist nicht das egoistisch Beste gemeint, sondern das Beste für das größere Ganze, für die Gesamt-Organisation bzw. die Region oder der Gesamt-Gesellschaft. Das Beste in dieser Situation könnte sein, den CD zu akzeptieren und seine Vorstellungen bestmöglich (natürlich im Rahmen gesetzlicher Regelungen) zu realisieren. Das entspricht einer fundamentalen Einstellungs-Änderung, wie sie Viktor Frankl in seiner sinnorientierten Logotherapie beschreibt. 10
    Vielleicht gelingt dann auch die Motivation der Mitarbeiter nach dem Motto: „Wir bringen jedes Projekt des CD zum Erfolg, und sei es noch so unverständlich, absurd oder fehlerhaft.“
  • Leave it: Entwickelt sich die Situation so, dass ich sie nicht mehr aushalte, mein authentisches Leben oder meine Gesundheit gefährde, so ist „Leave it“ angesagt, die Situation verlassen und eine neue Position innerhalb oder außerhalb der Gesamt-Organisation suchen.

Lessons learned

Was kann man aus diesem Fall lernen? Einige Lernpunkte an diesem Fall können unter anderem sein

  • In (vermeintlich) aussichtslosen (= nicht veränderbaren) Situationen nicht passiv bleiben, sondern eine Strategie entwickeln nach dem Schema „Change it – Love it – Leave it“
  • Bei Unstimmigkeiten, Konflikten etc: Auch die Perspektive des Gegenübers einnehmen. Nicht die eigene Perspektive absolut nehmen.
  • Unbefriedigende Situationen haben oft auch (versteckte) positive Aspekte., z. B. großer Gruppenzusammenhalt / Kohäsion bei einem gemeinsamen „Feind“
  • Chefs haben (unter anderem) ein Recht auf Akzeptanz und Loyalität.
  • Versuche nicht, deinen Chef zu ändern. Ändern kannst du dich nur selbst, deine Einstellungen.
  • Mitarbeiter_innen haben das Recht und die Pflicht, bei (vermeintlich) schlechten Aktionen und Entscheidungen ihren Chefs Rückmeldung zu geben und Bedenken anzumelden. Sie haben – außer in speziellen Sonderfällen – nicht das Recht, die Absetzung ihres Chefs zu betreiben.

Selbstreflexion

  • Welche (beruflichen und privaten) Situationen finde ich unbefriedigend.
  • Habe ich zu den wichtigsten Baustellen in meinem Leben eine Strategie, einen Plan, eine Vorgangsweise?
  • Was will oder sollte ich ändern (in meinem beruflichen und privaten Leben)?
  • Was kann ich nicht ändern? Was sollte ich so akzeptieren, wie es ist und das Beste daraus machen?
  • Gibt es etwas, das mein (authentisches) Leben, meine Befindlichkeit oder meine Gesundheit gefährdet? Aus welchen Situationen sollte ich ‚herausgehen‘?
  1.   „Die Personen und die Handlung der Fallstudie sind frei erfunden. Etwaige Ähnlichkeiten mit tatsächlichen Begebenheiten oder lebenden oder verstorbenen Personen wären rein zufällig.“ 
  2.   Das bringt auch Vorteile, da das Team so etwas wie ‚einen gemeinsamen Feind‘ hat, was das Team zusammenschweißt. 
  3.   Zur Problematik von Lösungen vgl. den Blog „Die Lösung
  4.   Der Elefant, der von verschiedenen Blinden getastet wird, sit eine häufige Allegorie im Strategischen Management. Vgl. z. B. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel: Strategy Safari: eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Zusammenfassung in: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel: Viele Standpunkte – bessere Strategien. Zum Strategischen Management vgl. vor allem die Werke von Michael Porter und sein Fünf-Kräfte-Modell. . Übersicht in: Michael Porter: Biographie. Im deutschsprachigen Raum vgl. vor allem die Werke von Hans Hinterhuber, z. B. Leadership: strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch.  Leadership – mehr als Management: Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen, Biographie Empirische Studie zu Deutschen Unternehmen: Strategische Planung in deutschen Unternehmen: empirische Untersuchung von über 100 Unternehmen ; die Grundlage jeder Basis ist das Fundament ; strategische Planung in der Klemme.  Zu persönlichen Strategien vgl. ILTIS: Persönliche Strategien erfolgreich verwirklichen.    
  5.   vgl. den Blog „Es ist, was es ist“ – ein Gedicht von Martin Walser
  6.   Loyalität wurde vielfach in Zusammenhang mit Veränderungsprozessen / Beschäftigungs-Unsicherheit / Personlabbau untersucht, vgl. z. B. Dorothea Benz: Motivation und Befinden bei betrieblichen Veränderungen: zur Bedeutung unterschiedlicher Facetten von Arbeitsplatzunsicherheit. vgl. auch Karin Reichel, Florian Schramm, Michael Schlese: Blockade der  Organisationsentwicklung im öffentlichen Sektor: der Botanische Garten in Berlin als Fallbeispiel.  Schramm, Florian, 1992: Beschäftigungsunsicherheit: Wie sich die Risiken des Arbeitsmarkts auf die Beschäftigten auswirken. Empirische Analysen in Ost und West. Berlin: edition sigma. Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt.Michael Stahlmann, Walter Wendt-Kleinberg unter Mitarbeit von Irmgard Weyrather: Zwischen Bangen und Hoffen – Personalabbau und betriebliche Interaktionskulturen (Fallstudie Personalabbau bei Opel Bochum, untersucht wurden u.a. der Zusammenhang zwischen Loyalität und ‚psychologischer Vertrag‘, S. 8 ff. sowie unterschiedliche Loyalität von Stamm- und Leih-Arbeitern S. 122 ff. und auch Zusammenhang zu ähnlichen Konzepten, wie Committment, Identifikation mit den Unternehmenszielen ). Interessant auch die Diplomarbeit von Peter Kels: Vertrauensbeziehungen in Unternehmen zum spezfischen Vertrauensverhältnis zwischen Top-Management und hochqualifizierten Angestellten.
  7.   Vgl. Erfahrungsberichte:  Interview im Standard: Stefan Müller: Einstieg und Aufstieg als neuer Chef, vgl. auch Klaus G. Liphard: Labormanagement. Beschaffung: Blinder Eifer schadet nur.  
  8.    Zum Perspektiven-Wechsel vgl. die Hinweise zum Reframing im Blog „Die Lösung
  9.   vgl. den Blog: Change it – Love it – Leave it 
  10.   Vgl. dazu die Hinweise im Blog: Change it – Love it – Leave it 
 

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