Hilfe, meine Teamleiter übernehmen keine Verantwortung!

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„The good news is, that you’ll be leading the team“
„and the bad news?“
„You ARE the team“

 

Teamleiter führen nicht? Was tun?

Schwache Stütze – Wassily Kandinsky – Abteilungsleiter sehen oft in ihren Temleitern eine „schwache Stütze“

Teamleiter sind hierarchisch auf der untersten Führungs-Ebene angesiedelt. Sie führen Mitarbeiter. Sie sind offiziell als Führungskraft eingesetzt. Sie werden auch als Gruppenleiter, auch ‚First Line Manager‘1 bezeichnet. Sie sind einer Führungskraft der nächsten hierarchischen Ebene  unterstellt, meist als Abteilungsleiter bezeichnet, manchmal auch Hauptgruppenleiter.

Häufig hört man Klage der Abteilungsleiter, wie diese:

  • Mein Teamleiter führen nicht.
  • Sie übernehmen keine Verantwortung.
  • Sei lassen die ganze Führungsarbeit mir.
  • Sie entlasten mich zu wenig. Alles muss ich selbst tun.
  • Sie werden von ihren Mitarbeitern zu wenig akzeptiert.
  • Sie haben zu wenig Autorität.
  • Die Mitarbeiter kommen lieber zu mir

Diagnosefragen

Hier sind einige Fragen, die die Ursachen dieses Problems aufdecken können

Position, Aufgaben, Kompetenzen der Teamleiter
  • Sind meine Teamleiter auch ‚echte Teamleiter‘ ? D. h. Haben sie nicht nur fachliche sondern auch disziplinäre Führung?
  • Wurden ihre Aufgaben in einer Stellenbeschreibung, Arbeitsplatzbeschreibung, einem Rollenbild oder ähnlichem Instrument diskutiert, vereinbart, akzeptiert?
  • Erhielten die Teamleiter eine adäquate Führungs-Ausbildung?
    • Kennen Sei ihre Führungs-Aufgaben?
    • Beherrschen sie das Führungs-Instrumentarium?
    • Haben sie gelernt und geübt, Führungsgespräche (in ihrer breiten Palette) zu führen?
  • Sind mit den Führungs-Aufgaben und -Verpflichtungen auch die entsprechenden Rechte bzw. Entscheidungs-Befugnisse verbunden.
  • Sind die Aufgaben und Befugnisse gegenüber ihren Vorgesetzten (Abteilungsleiter) klar abgegrenzt?
  • Halte ich mich – als Vorgesetzter der Teamleiter – aus der direkten Einflussnahme auf die Mitarbeiter heraus (oder bekommen sie auch von mir direkt Anweisungen, Aufträge etc.)?
  • Wenn Mitarbeiter direkt zu mir (statt zum Teamleiter) kommen schicke ich sie dann zu ihnen oder frage zumindest nach, ob sie die Angelegenheit schon mit ihrem Teamleiter besprochen haben.
  • Wenn ich direkte Gespräche mit einem Mitarbeiter geführt habe, informiere ich dann unmittelbar den Teamleiter und koordiniere mich mit ihm?
Rahmenbedingungen
  • Haben die Teamleiter genügend Zeit für ihre Führungsaufgaben? (Oder sind sie mit operativen, fachlichen Aufgaben ausgelastet / überlastet?
  • Haben Sie selbst genügend Zeit für echte Führungsaufgaben (= Führung Ihrer Teamleiter!)
  • Ermutigen und helfen Sie Ihren Teamleitern, Fachaufgaben zu delegieren / sich fachlich zu entlasten?
  • Haben Sie ein Entwicklungs-Programm für Ihre Teamleiter?
Auswahl und Ernennung der Teamleiter
  • Wurden bei der Auswahl der Teamleiter auch die Führungskompetenzen, sozialen und personalen Kompetenzen zur Anwendung gekommen oder nur die fachlichen Kompetenzen (kombiniert mit Einsatzbereitschaft, Loyalität, Zuverlässigkeit und ähnlichen Kriterien).
  • Wurden die Teamleiter vor ihrer Ernennung, ob sie auch die Motivation und Bereitschaft haben, Mitarbeiter zu führen und Verantwortung für Mitarbeiter zu übernehmen.
  • Wurden die Teamleiter offiziell ernannt – in einer adäquaten Art und Weise.
  • Gab es bei der Ernennung zumindest eine kleine Feier zur symbolischen Bekräftigung der Führungsübernahme?
Führungsgespräche
  • Führe ich regelmäßige Team-Meetings mit meinen Teamleitern? Sind diese Meetings auch gut vorbereitet / professionell gestaltet / mit konkreten Ergebnissen?
  • Sorge ich dafür, dass genügend Agenda-Punkte von den Teamleitern kommen / dass es ein Team-Meeting und kein Chef-Meeting wird?
  • Sind auch regelmäßig Führungsthemen auf der Agenda dieser Meetings? Haben Sie mit Ihren Teamleitern zumindest ein grobes Führungs-Leitbild entwickelt? Wird dieses akzeptiert?
  • Führen die Teamleiter regelmäßig Team-Meetings mit ihren Mitarbeiten? – und zwar ohne mein Beisein
  • Sind meine Meetings mit den Teamleitern verlinkt? D. h. sind die erhalten die Teamleiter unmittelbare Informationen von den Management-Meetings (Team-Meetings mit meinem Chef)
  • Führe ich regelmäßig Einzelgespräche mit meinen Teamleitern? Nehme ich mir dafür genügend Zeit?
  • Bekommen ihre Teamleiter regelmäßig Feedback von ihnen? Sind Sie in der Lage auch kritisches Feedback auf motivierende Art und Weise zu geben?
Ich als Vorgesetzter der Teamleiter
  • Haben die Teamleiter bei mir als Führungskraft ein gutes Vorbild?
  • Wirke ich als Führungskraft professionell? Habe ich eine adäquate Führungs-Ausbildung? Bilde ich mich als Führungskraft regelmäßig weiter?
  • Sorge ich auch für meine persönliche Weiterentwicklung?
  • Wie ist mein Führungs-Verhalten / mein Führungs-Stil? Sehe ich mich als authentische Führungskraft.

Was kann ich tun, um meine Teamleiter zu echten Führungskräften zu entwickeln?

  • Viele Vorbesserungs-Punkte ergeben sich direkt aus der Beantwortung der Fragen, z. B.
    • Sorgen Sie für eine Führungsausbildung der Teamleiter?
    • Geben Sie ihnen auch die entsprechenden Kompetenzen?
    • Nehmen Sie sich genügend Zeit für Gespräche mit ihnen?
  • Besprechen und reflektieren Sie diese und ähnliche Fragen mit einer kompetenten Person, einem ‚Neutralen Dritten‘: z. B. Coach, Berater, Trainer, …
  • Besprechen Sei diese Fragen mit ihren Teamleitern? (einzelne Fragen, nicht alle auf einmal) – am Besten in einer Team-Klausur mit einem Moderator.
  • Organisieren Sei ein internes Führungs-Training mit ihren Teamleitern, in dem mit Ihnen am Ende die Ergebnisse und offenen Fragen diskutiert werden.
  • Haben Sie Geduld mit Ihren Teamleitern. Man wird nicht von einem zum anderen Tag Führungskraft. Aber bleiben Sie dran!

 

  1.   Zu den Rollen des Line-Managements vgl. Reh, The Role, Challenges and Definition of a Line Manager 
 

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