Führungs-Impuls: Die Frau des Chefs

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Szene in einem Familien-Unternehmen

— in einem mittelständisches Einzelhandels-Unternehmen:

„Winds, Clouds and Tea“ von Christian Schloe – Auch Unternehmer-Frauen haben oft ihre Beine nicht fest am Boden, wenn sie im Unternehmen nicht passend verankert sind.

„Was machen Sie im Unternehmen?“
„Ich bin die Frau des Chefs.“
„Und was sind ihre Aufgaben?“
„Ich bin Mädchen für alles, vor allem kümmere ich mich um die Mitarbeiter.“
„Und Ihr Mann?“
„Der hat dafür keine Zeit, der muss sich um das Fachliche kümmern.“
„Und was ist ihre offizielle Position?“
„Offiziell bin ich eine einfache Mitarbeiterin.“
„Und warum haben Sie keine Führungsposition?“
„Mein Mann findet das nicht für notwendig. Er meint, die Mitarbeiter wissen ohnehin, dass ich seine Frau bin“
„Und wie geht’s Ihnen damit?“
„Schlecht.“

So oder so ähnlich ist die Situation vielen Ehefrauen und Partnerinnen von Unternehmern1, die im Unternehmen ‚mitarbeiten‘.

Welche Ausprägungen / ‚Typen‘ von Unternehmer-Frauen gibt es?

In meiner Erfahrung begegnen mir meist eine von zwei Varianten Frauen in Unternehmer-Familien:

  • Variante 1: Controller-Frauen: Sie übernehmen (inoffiziell) fachliche Steuerungs- und Korrektur-Aufgaben.
  • Variante 2: Personalisten-Frauen: Sie übernehmen (inoffiziell) zwischenmenschliche Betreuungs- und Führungs-Aufgaben.

Beide sind häufig unzufrieden: Die Controllerinnen, weil sie unbeliebte und unangenehme Aufgaben übernehmen ‚müssen‘ („weil’s ja sonst niemand macht“), Die Personalistinnen, weil sie sich oft überfordert fühlen und zerrieben zwischen den Mühlsteinen der Erwartungen der Mitarbeiter_innen und den Erwartungen ihres Manns, dem Chef.

Die Kontoristinnen: Controllerinnen

Sie steuern und kontrollieren, suchen nach Fehlern, mahnen Termine ein, machen auf Schlampereien aufmerksam, erkennen Notwendigkeiten, setzen Grenzen, schauen auf Sauberkeit und Ordnung, machen  sich ‚die Finger schmutzig‘ (kritisieren, mahnen, fordern), …

Sie werden oft von den Mitarbeitern als Hausdrachenund Furien, als übergriffig, anmaßend und unangenehm erlebt  und sie sind im Unternehmen gefürchtet und ‚verschrien‘.
Ihr häufiges Gegenstück: ein lieber, netter Chef, der sich nicht um Führung kümmert, Fehler nicht sieht oder nicht beachtet, alles durchgehen lässt, Freiheiten gibt. Er ist im Gegensatz zu seiner Frau beliebt. Er ist froh, dass er sie hat, weil sie ihm viel abnimmt.

Sie selbst fühlen sich oft frustriert und verärgert, weil sie die Mitarbeiter als schlampig, unpünktlich und unwillig erlebt und ihr Mann „nichts macht“. „Er müsste es ihnen endlich einmal klar sagen und die Missstände abstellen.“ Die Konflikte erleben sie meist zu den Mitarbeitern, nicht zu ihrem Mann.

Typische Arbeiten in Einzelhandels-Unternehmen: im Büro, vor allem im Finanz- und Rechnungswesen, incl. Betreuung des Warenwirtschafts-Systems.

Die guten Seelen: Personalistinnen

Sie kümmern sich um die Mitarbeiter, beachten ihre Bedürfnisse und Wünschen, erkennen deren Probleme, helfen gerne und sorgen für ein angenehmes Klima. Sie sehen sich Vermittlerinnen bzw. als Bindeglieder, als „linking pins“ zwischen den Mitarbeitern und ihren Männern, die keine Zeit und/oder kein Gespür fürs Personal haben.
Sie werden oft als Mama, Beichtmutter,  Mutter der Nation, … gesehen.
Sie erleben sich selbst als Bindeglied zum Chef und in einer Sandwich-Position und Mädchen für alles.2  Ohne sie würde das Unternehmen unmenschlich und kalt werden, so meinen sie und viele Andere.
Ihr häufiges Gegenstück: Autoritärer oder harter, gefühls-kalter bzw. distanzierter oder (innerlich und äußerlich) abwesender Chef, der die Mitarbeiter nur als Funktions-Träger und Aufgaben-Erfüller und nicht auch als Menschen sieht.

Sie selbst fühlen sich auch oft frustriert und überanstrengt, weil zu viel auf ihnen lastet. Sie fühlen sich überfordert, den Erwartungen und Wünschen ihres Manns und der Mitarbeiter, die sie alle liebt und denen sie Verständnis entgegenbringt, gerecht zu werden.

Typische Arbeiten in Einzelhandels-Unternehmen: Tätigkeiten im Verkauf oder Assistentin der Geschäftsleitung.

Hintergründe, Ursachen

In beiden Rollen auch Prellbock

In beiden Rollen spielt die Frau oft Prellbock zwischen oben und unten (Chef und Mitarbeiter) oder jung und alt (Vater – Senior Chef und Kinder (Nachfolger, Junior Chef). Für viele ist es daher ein undankbarer Job, die Frau des Chefs ohne formale Autorität zu spielen. Man sitzt zwischen den Stühlen.

Unklarheiten in der formalen Organisation

Es wird vor allem ein grundlegendes organisatorisches Prinzip verletzt, das sogenannte Kongruenzprinzip (principle of congruity): Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung stimmen nicht überein (sind nicht kongruent)3. Die Frau des Chefs übernimmt in der Regel zu viel Verantwortung, was nicht ihre offizielle Aufgabe ist und ihre Kompetenz überschreitet und was sie selbst in die Bredouille und andere in schwierige Situationen bringt.

Persönlichkeits-Strukturen

Die beiden Varianten des Unternehmerinnen-Daseins haben meist unterschiedliche Persönlichkeits-Strukturen und -Stile und Basismotive im Hintergrund.

  • Die Einen sind mehr zwischenmenschlich, helfend, harmonisierend orientiert und suchen Nähe zu anderen Menschen 4.
  • Die Anderen haben ein mehr sachlich aufgabenbezogenes Persönlichkeitsprofil, sind eher nüchtern und suchen eher Distanz. 5

Beiden geht es schlecht, weil grundlegende organisatorische Prinzipien nicht erfüllt sind und weil sie sich zu wenig abgrenzen.

Exkurs: Nähe-Distanz in Persönlichkeits-Strukturen

Diese  Nähe-Distanz-Polarität findet sich auch im Riemann-Thomann-Modell. Die beiden Autoren bezeichnen es als „Grundausrichtung eines Menschen“.

Der Psychoanlytiker Fritz Riemann beschreibt diese Grundausrichtungen als Ängste, also als pathologische Formen und unterscheidet vier Persönlichkeitstypen: Schizoide (Ich-bezogen, meidet Nähe) , Depressive (sucht Nähe, meidet Eigenständigkeit mit Verantwortung), Zwanghafte (meidet Wandel, Risiko) und Hysterische (sucht Wandel, Risko, meidet Beständigkeit und Dauer). 6.

Der Schweizer Paar-Therapeut Christoph Thomann hat das Angst-Modell von Riemann vom pathologischen befreit und zu einem Modell der Grundstrebungen des Menschen entwickelt: Menschen suchen

  • Nähe (Bindung, Harmonie, Bestätigung, Vertrauen und Zuneigung,  „Herz-Qualitäten“, …) oder
  • Distanz (Unabhängigkeit, Freiheit, Abgrenzung, Individualität, Rationalität – „Kopf-Qualitäten, …) sowie
  • Dauer (Kontinutität, Verbindlichkeit – Verlässlichkeit – Verantwortung, Planung und Kontrolle,  Grundsätze, Prinzipien und Regeln, …) und
  • Veränderung (Wechsel, Neugier – Neues lernen, Kreativität – Phantasie – Spontaneität, Leidenschaft – Genießen, …)

in unterschiedlichem Ausmaß.7

Ergänzende Hinweise

Besonders schwierig ist die Situation von den Frauen von Unternehmern, wenn sie im Unternehmen mitarbeiten, obwohl sie gar nicht angestellt sind.  Sehr problematisch ist hier auch die Altersversorgung.

Mitarbeitende Unternehmer-Frauen führen oft ein Aschenputtel-Dasein, Es gibt kaum Literatur über sie 8 und ihre schwierige Situation. Was man aber zur Genüge im Internet findet, sind Beschwerden über sie.

Was tun?

Meiner Erfahrung nach sind die wenigsten Unternehmer-Frauen zufrieden mit ihrer Rolle und Tätigkeit im Unternehmen und sie finden oft wenig Verständnis für ihre schwierige Situation. Es gibt also Handlungsbedarf. Was kann sie zur Verbesserung ihrer Situation tun.

  • Organisatorische Klärung kann auf meherere Arten erfolgen
    1. Anpassung der Position an die Aufgaben und Verantwortung, sie sie bereits übernehmen: Das heißt, sie übernehmen eine Führungs-Position und sind somit offiziell für die Mitarbeiter_innen verantwortlich, die sie schon bisher inoffiziell geführt haben. Beispiel: Office Manager / Büro-Leitung
    2. Näherungsweise Anpassung: Sie übernehmen die Stellvertreter-Position für ihren Chef, aber als ‚echte‘ Stellvertretung, nicht nur als Abwesenheits-Vertreterin.
    3. Anpassung des Verhaltens an ihre Position: Sie beschränken sich auf ihre fachliche Aufgabe (z. B. als Buchhalterin) und verzichten auf Verantwortung / Einmischung in andere Bereiche. Dies ist verbunden mit einer Einstellungsänderung: „Das ist nicht mein Kaffee.“. Sie kann zwar wie andere Mitarbeiter_innen Hilfe anbieten, übernimmt aber keine Führungs-Verantwortung.
  • Änderung der Einstellung: Die Situation der unklaren Position wird sich bei vielen Unternehmer-Frauen nicht so schnell ändern (können). Dann ist es wichtig, die innere Haltung dazu zu ändern: Sich weniger über die unfähigen oder unwilligen Mitarbeiter_innen zu ärgern oder sich weniger überfordert fühlen im Abgleich der Erwartungen zwischen Management und Mitarbeiter ist wichtig für die eigene emotionale Balance: z. B. im Sinne: „Ich tu, was ich kann – zaubern kann ich leider nicht.“ – d. h. Die Situation so akzeptieren wie sie ist und das Beste daraus machen. 9

 

Die Frau des Chefs aus der Sicht der Mitarbeiter_innen

Aus der Sicht der Mitarbeiter_innen wird die Rolle der Frau des Chefs im Unternehmen meist kritisch gesehen. Man braucht nur Blogs im Internet durchzusehen und erkennt, dass es zahlreiche Beschwerden über diese Frauen gibt, die den Mitarbeiter_innen Schwierigkeiten bereitet.

  • Sie nehmen sich Sonderrechte heraus, die ihnen nicht zustehen.
  • Sie sind unqualifizierte Führungskräfte 10
  • Sie geben private Aufträge, obwohl sie gar nicht offiziell angestellt sind.11
  • Sie mischen sich in Prozesse ein, die sie nichts angehen.12
  • Wenn sie Führungskräften unterstellt sind, machen sie Schwierigkeiten und akzeptieren die Führungskraft nicht.13

Eine weitere manchmal nicht ganz einfache Rolle Spielen Unternehmer-Gattinnen als Begleitpersonen von offiziellen Anlässen.14

 

 

 

 

 

  1.   Hier „Unternehmer-Frauen“ genannt.
  2.   so wird manchmal auch die Variante 1 benannt
  3.   vgl. o.A. Kongruenzprinzip, Dieses Prinzip wird vor allem auch im ‚Harzburger Modell‘ herausgearbeitet. Dieses Führungsprinzip teilt der Führungskraft die Führungs-Verantwortung und den Mitarbeitern die Durchführungs-Verantwortung zu. Es distanziert sich von alten, autoritären und patriarchalischen Führungsformen des Befehlens und Gehorchens und betont einen mitarbeiter-orientierten Führungsstil („Führung im Mitarbeiter-Verhältnis“). Schwerpunkte sind Stellenbeschreibungen und Führungs-Grundsätze, weiters Delegation sowie selbständiges Denken und Handeln der Mitarbeiter. Vgl. z. B. Christine Demmer, Mitdenken, Verantwortung schenken, Simon, GABALs großer Methodenkoffer, Artikel Harzburger Modell, S. 356ff.;   Rosemarie Fiedler-Winter: Management nach Schweizer Art, Werner Siegert, Praxislexikon, Harzburger Modell (S. 72 ff.); o.A.: Harzburger Modell, Betriebswirtschaft: Harzburger Modell Zur Kritik am Harzburger Modell vgl. vor allem Guserl / Hofmann: Das Harzburger Modell
  4.   im MBTI eher die ‚NF‘-Typen, im Ennegramm die Helfer
  5.   im MBTI eher die ‚ST‘-Typen, im Enneagram die Reformer
  6.   Vgl. Riemann, Grundformen der Angst 
  7.   vgl. Thomann, Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf (Exkurs9).
  8.   Claudia SchlembachDie Unternehmerfrau: von der Frau des Chefs zur Unternehmerin ; ein Praxisbuch; die Unternehmerfrau
  9.   Vgl. Es ist, was es ist
  10.   Meine Chefin, …, ist die Ehefrau des CEOs. Sie hat nie eine Universität besucht und verfügt über keinerlei (fachliche) Erfahrung. Dennoch kommandiert sie jeden herum und führt engmaschige Kontrollen durch, selbst bei uns, die wir einen MBA erworben haben. Jeder, der anderer Meinung ist als sie selbst, wird gefeuert – und ihr Mann steht hundertprozentig hinter ihr. Gerade habe ich erfahren, dass sie der Grund ist, warum einige sehr fähige Mitarbeiter gegangen sind. … wie soll ich mit einer solchen Vetternwirtschaft am besten umgehen? Jack und Suzy Welch: Was tun gegen die Frau des Chefs? -Thema: Die Frau vom Chef ist mir unterstellt…..
  11. „I took a new job … I report to our General Manager, „Tim.“ Tim is a very nice person. … Tim is a good manager. My co-workers are great. My only problem is Tim’s wife „Jan.“ Jan is a pain in the neck. She thinks that because I work for Tim, I also work for her. She calls me from their house or wherever she is and gives me work to do. It’s not business work. It’s personal stuff for her. I helped her research house cleaning services. How is that part of my job?…   The problem is that she’s not nice about it. She’s demanding. She leaves me voicemail messages to say „Can you please take care of that issue for me today?“ She’s rude to me on the phone… She treats me like a servant but she could never do my job. She’s driving me crazy!“ – Liz Ryan: My Biggest Problem Is My Boss’s Wife
  12. Vgl. Greene: when your boss’s wife wants to oversee your work
  13.   „Bin seit 11 Jahren in der Firma tätig – vor 3 Jahren habe ich die Teamleitung übernommen. Mein „Team“ besteht allerdings nur aus meiner Kollegin, die gleichzeitig auch die Frau des Geschäftsführers ist. Sie ist insgesamt eine schwierige Person – sehr divenhaft und teilweise bösartig. Lästert über alles und jeden – selbst über ihren Mann. .. seit ungefähr einem halben Jahr arbeitet sie gegen mich. Sie sucht nach Verbuchungsfehlern meinerseits, geht in andere Büros und sagt lautstark…: hier hat die …. wieder Scheiße gebaut… usw. Keiner kann sie wirklich leiden, weil sie immer sehr raushängen lässt, dass sie die Frau vom Chef ist. Diverse Gespräche mit ihr haben nie wirklich lange gefruchtet, sodass ich mittlerweile resigniert habe.“
  14.   Vgl. Green: As The Boss’s Wife, Do I Really Have To Attend His Work Events?
 

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