Was wollen Experten in ihrer Arbeit?

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Zusammenfassung

Der Experte als Betrachter. „Fin De Siècle“ oil on canvas, von Andrew Salgado (2014)

Experten sind nicht Experten. Sie haben unterschiedliche Orientierungen und Werte, unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen, unterschiedliche „Identitäten“. Um sich selbst als Experte oder andere Experten besser zu verstehen, ist es sinnvoll, sie in Typen einzuteilen, um reflektieren zu können, in welchem Ausmaß bestimmte Typen zutreffen.

Hier werden 5 Typen von Experten unterschieden:

  • Professionals: Die klassischen Experten, die sich professionellen / wissenschaftlichen Standards verpflichtet fühlen. Bsp.: „Ich bin ein IT-Experte“
  • Organization Men an Women: Sie fühlen sich vor allem der Organisation (dem Unternehmen) und ihren / seinen Normen verpflichtet. Z. B. „Ich bin ein IBM-Manager.
  • Self Developer: Sie wollen sich in ihrer Experten-Aufgabe vor allem persönlich weiter entwickeln und viel umfassend lernen.
  • Organisations-Gestalter (Homo faber): Sie wollen vor allem mit ihrem Experten-Wissen die Organisation umgestalten, verändern, erneuern, modernisieren. Sie wollen etwas bewirken.
  • Karriere-Experten: Sie sehen ihren Experten-Status vor allem als Übergang oder Teil ihrer Karriere-Leiter, die sie erklimmen wollen und meist in eine Führungs-Position mündet.1

Experten und Expertinnen verstehen

Warum ist es wichtig Expert_innen zu verstehen?

Ein junger Experte für Seifenblasen – H. A. Brendekilde – Sæbebobler (1906) – dänischer Maler

Experten und Expertinnen haben unterschiedliche Orientierungen, unterschiedliche Präferenzen, unterschiedliche Ausprägungen, die ihre berufliche Identität ausmachen. Dahinter sind gewisse Muster erkennbar, die in empirischen Studien ermittelt wurden. Diese Orientierungen zu kennen  ist wichtig …

  • für Expert_innen, um ihre Unterschiede untereinander und ’natürlichen‘ Konfliktpotenziale zu Führungskräften und zu anderen Mitarbeiter_innen zu verstehen
  • für Führungskräfte, um ihre Experten-Mitarbeiter_innen in ihrer beruflichen Identität zu verstehen und wirkungsvoll führen zu können.2

Die folgenden Beschreibungen können dabei helfen, mehr Bewusstsein für unterschiedliche berufliche Identitäten zu entwickeln. 3 4 5

Sie beinhalten folgende Orientierungen.

  • Expert_innen als (traditionelle) ‚Professionals‘: Orientierung an professionellen Standards (in Abgrenzung zu ‚organization men / women‘)
  • Expert_innen als der Self-Developer: Orientierung auf Selbstentfaltung
  • Expert_innen als Organisationsgstalter_innen (homo faber der Organisation): Gestaltungs-Orientierung
  • Expert_innen als der Statusorientierte (Karrierety: Status-Orientierung)

Professional und organization men / women

Expert_innen im Spannungsfeld zwischen professioneller und organisatorischer Orientierung

Ein Professional auf der Landstraße – H.A. Brendekilde, En landevej, 1893, dänischer Maler

Professionals orientieren sich an professionellen Standards, die meist von der ’scientific community‘ gesetzt werden und in der Ausbildung der Expert_innen ihnen vermittelt wurden. Diese Standards sind Teil ihres subjektiven Anspruchs-Repertoires und werden oft von der Organisation nicht, zumindest nicht im vollen Umfang geteilt und als ‚überzogen‘ angesehen: „professions limit organizations“ Organisationen und ihre Vertreter (Vertreter der orgnisationalen Normen, Vertreter der Organisationslogik, „organization men“6 7 sind oft an pragmatischeren, schnelleren, billigeren Lösungen („quick solutions„) interessiert und wollen Experten in ihr organisatorisches Normen- und Kontroll-System einbeziehen. Die Experten finden das oft als einschränkend: „organizations limit professions„. Die organisatorischen Rahmenbedingungen werden als Bürokratie, als Zwangsgespräche, als Sitzungs-Manie oder ähnliches empfunden, die von der ‚eigentlichen Arbeit‘, den technischen oder wirtschaftlichen Innovationen und Erkenntnis-Bereicherung abhält.

Diese organisatorischen Einschränkungen werden besonders intensiv erlebt, wenn sie sich die Personen als „Wissenschaftler-Typ“ des Experten verstehen8, also eine enge Bindung an die Ziele und Normen des Wissenschaftssystems aufweisen.9  Vielen von ihnen ist die Entscheidung, eine Tätigkeit außerhalb des Wissenschafts-Systems anzunehmen nicht leicht gefallen und hätten präferiert, ihr wissenschaftliche Qualifikationen zu erweitern bzw. vertiefen. 10

„The Organization Man“ von William H. Whyte, 1956 – eines der einflussreichsten Bücher für Management

Wenn Professionals Wahlmöglichkeiten haben, so wird ihre Laufbahn, ihr beruflicher Werdegang durch einen inneren Kompass gesteuert, der in Richtung Wissenserweiterung und -vertiefung sowie Perfektion in ihrem Fach zeigt. Ein fast unersättlicher Wissensdurst kennzeichnet diesen Typus. So wird auch die fachliche Herausforderung zur Haupt-Attraktion seiner beruflichen Tätigkeit. 11

Wodurch unterscheiden sich diese professionellen Experten (professionals) von den Vertretern der organsationalen Logik (organization men)?

4 Dimensionen werden (nach Kornhauser12) zur Unterscheidung herangezogen

  • unterschiedlich Ziele
    • Nützlichkeit versus Verstehen, ‚Logik‘
    • leichte Anwendbarkeit versus technische Finesse
    • Standards professioneller Arbeit versus Produkt-Verbesserung
    • Routine versus Kreativität
  • Kontrolle
    • Hierarchie versus Kontrolle durch Profession bzw. Kollegen
  • Anerkennung
    • Status in der Organisation versus Status in der Profession
  • Einfluss
    • Einfluss qua Amt bzw. Position / Macht versus Einfluss qua Kompetenz

Experte mit Pfeife begutachtet Gemälde – Hans Andersen Brendekilde – L.A. Ring maler ved Aasum Smedje (1893) – dänischer Maler

Die Unterscheidung zwischen „professional“ und „organization man“ hat große Parallelen zur kosmopolitischen und lokalen Orientierung.13  Die kosmopolitische Orientierung entspricht dem Professional, die lokale Orientierung dem organization man. Die kosmopolitische Orientierung führt dazu, dass die wissenschaftlichen Professionals häufig die gesellschaftliche Nützlichkeit ihrer Arbeit in ihren Entscheidungen mit einbeziehen. Dies kommt in folgender Aussage eines Professional in einer empirischen Studie zum Ausdruck:

„Positiv ist, dass wir hier etwas wirklich Nützliches herstellen, denn es wäre für mich schwer vorstellbar, ein Produkt herstellen oder vertreiben zu müssen, von dem ich nicht überzeugt wäre, dass es notwendig ist. Dass es der Existenz des Menschen dient oder seine Existenz erleichtert. Ich könnte z. B. nicht Kegelbahnen verkaufen, das würde mir zumindest schwerfallen. Ich wollte eigentlich immer etwas erzeugen, nach dem wirklicher Bedarf besteht, etwas Sinnvolles.“ (Ingenieur aus einem Maschinenbau-Unternehmen). 14

Auch Van Maanen & Edgar H.  Schein sprechen von einer organisationalen und einer Experten-Identität bzw. von einer entsprechenden Sozialisation von Mitarbeitern und Führungskräften. 15

Corporate Citizenship

In der neueren Literatur wird der Organization Man eher als „Citizen“ bezeichnet. Man spricht dann von einem „Corporate Citizenship“-Mentalität bzw. entsprechenden Verhalten16  oder auch von einer Corporate Social Responsibility 17.  Dieses Corporate Citizenship bzw. ‚Unternehmens-Bürgerschaft‘ bzw. ‚Organizational Citizenship Behaviour‘ (OCB) beschreibt verantwortungsvolles Handeln und bürgerschftliches Engagement im Unternehmen.18. Es handelt sich um freiwilliges Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften, das eine positive Wirkung auf die Funktionsfähigkeit (Effizienz, Effektivität, Qualität des sozialen Systems, …) hat, z. B. Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft … und nicht explizit belohnt wird. Das Konzept stammt von Dennis W. Organ19, Professor of Personnel & Organizational Behavior an der Kelley School of Business der Indiana University20. Es enthält nach Nerdinger F. W. fünf Verhaltens-Dimensionen:

  1. Altruismus: Hilfeleistungen für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte.
  2. «Gewissenhaftigkeit» i. S. bes. sorgfältiger Erfüllung der Aufgaben.
  3. «arbeitsrelevante Höflichkeit»: sich zuerst mit anderen abstimmen, bevor Handlungen gezeigt werden, die deren Arbeitsbereich betreffen.
  4. «Sportsmanship»: gelassenes Ertragen der Ärgernisse, die unweigerlich aus der Zusammenarbeit zw. Menschen entstehen.
  5. «Bürgertugenden»: die Teilhabe am öffentlichen Leben der Organisation.“ 21

Expert_innen als Self-Developer: Orientierung auf Selbstentfaltung

Ein Self-Developer: Self-Portrait with Pipe and Hat 1918 – Max Pechstein, deutscher Expressionist

Self Developer22  weisen eine Entwicklungs-Orientierung auf. Sie zielt darauf hin, sich persönlich weiterzuentwickeln, sich persönlich zu vervollkommnen 23. Ihre Attraktoren, das was sie anzieht, was sie reizt sind vor allem

  • Abwechslungs-Reichtum
  • Gestaltungsfreiheit
  • Lernchancen im umfassenden Sinn.

Die Lernchancen, die sie suchen, sind also nicht wie beim Professional auf die fachliche Kompetenz beschränkt sondern im Sinn einer umfassenden persönlichen Entwicklung zu verstehen. Der Fokus der Lern- und Entwicklungs-Orientierung ist nicht eng wie beim Professional, sondern weit und offen. Sie ist nicht beschränkt auf fachliche sondern auf persönliche (Selbstverwirklichungs-) und Verhaltens-Apekte. Die folgende Aussage zeigt dies beispielsweise:

„Die Arbeit ist fachlich sehr anspruchsvoll und insofern interessant. Die Sache hat wenig mit Routine zu tun, ist deshalb abwechslungsreich. Weil die Sache abwechslungsreich ist, bietet sie die Möglichkeit, sehr breit Erfahrungen zu sammeln. (…) Ich würde zusammenfassend sagen: eine ausgesprochen interessante Arbeit und zwar mit sehr guten Möglichkeiten zu lernen, und zwar auf jedem Gebiet zu lernen: nicht nur fachlich, sondern auch was Umgang mit Personen angeht, was Akquisition angeht, was Selbstdarstellung angeht. Und zwar alles in einer Art und Weise: Wenn man Fehler macht, tut es nicht allzu sehr weh.“ (promovierter Ingenieur aus einem Chemiekonzern)24

Expert_innen als Organisations-Gestalter

Der homo faber der Organisation: Gestaltungs-Orientierung, der Mensch als Gestalter seiner Umwelt

Gestalter-Typ: Albin Egger-Lienz (1868 – 1926) – Der Macher

Diese Typen, auch als „Homo-Faber-Typen“25 bezeichnet, wollen etwas umsetzen,  die Organisation gestalten. Sie wollen etwas verbessern, rationaler gestalten, vereinfachen usw. Das kann im technischen Bereich sein, aber auch im Zusammenwirken von Menschen. Die folgende Aussage aus einer empirischen Studie zeigt dies:

„Es macht mir sehr viel Spaß und Freude, mit Mitarbeitern zu arbeiten und zu wissen, dass man jeden Tag etwas verbessern kann. Oftmals kann man es zwar nicht, weil man von Terminen erdrückt wird, aber da noch so viel im argen liegt, sehe ich überall die Goldklumpen leigen. Die sind zwar noch ein bisschen verdreckt, aber die muss man ankratzen. Und positiv ist auch die Motivation und das Feedback der Mitarbeiter. Negativ ist eigentlich der permanente Druck, da sind viele Hemmnisse und Barrieren, die behandelt um im Prinzip beseitigt werden müssen. Aber persönlich sehe ich es auch nicht negativ, sondern als ein Herausforderung, mir macht es Spass, es ist nicht so eintönig. (…) Ich meine, einen Chef hat jeder, aber im Prinzip habe ich nie Barrieren gehabt, also vom Umgestalten, vom Umändern her, da habe ich prinzipiell freie Hand. So ein Betrieb ist wie ein Schlachtschiff, da kann jeder sein Süppchen kochen. Und ich persönlich meine immer, man hat so viele Freiheiten, wie man sich nimmt. Ich habe nie zurück gefragt, sondern ich habe immer versucht, es einfach zu machen.“ (Ingenieur und Betriebsleiter in einem Chemieunternehmen).26

Organisationsgestalter wollen die Organisation effizienter und effektiver gestalten. Dafür stellen sie den Status Quo und die bisherigen Verhaltensmuster und Gewohnheiten in Frage. Von Anderen werden sie als Querdenker gesehen.27 Sie denken quer und handeln quer. ‚Handeln nach Vorschrift‘ ist ihnen ein Gräuel. Strategisches ’nach vorne‘ Denken, neue Strukturen, Visionen, …, das sind ihre Elemente, sie haben das Große Ganze im Auge. In das operative Geschäft mischen sie sich nach Möglichkeit nicht oder nur wenig ein. Sie wollen neue Strukturen schaffen, Prozesse neu aufstellen.

Um das realisieren zu können, brauchen sie Dispositions- und Entscheidungsfreiheit in der Arbeit. Ist sie zu gering, nehmen sie sich, was sie brauchen, bis ihm Grenzen gesetzt werden. Widerstände erwarten sie und entwickeln Strategien, um sie zu überwinden. 28. Gelingt ihnen das nicht alleine, suchen sie sich Verbündete, gestalten soziale Netze, schaffen ‚Brückenköpfe‘, tun alles, um beabsichtigte Veränderungen im Unternehmen beeinflussen zu können.29

Als ‚Intrapreneure30  wollen sie, dass alle an einem Strang ziehen. Dazu sind sie auch bereit, Mitarbeiter einzubeziehen und ihnen (kontrollierte) Autonomie zu geben.

Expert_innen als Karrieretypen (Status-Orientierung)

Die fette Katze als Karriere-Typ (Fat Cat Art)

Dieser Typus, die Statusorientierten, vertreten ein traditionelles Karrier-Verständnis. Sie messen ihren beruflichen Erfolg an Merkmalen des „Wegs nach oben“31, wie z. B.

  • Aufstieg in der betrieblichen Hierarchie
  • mehr Macht und Einfluss-Chancen
  • mehr Anweisungs- und Kontroll-Befugnis
  • möglichst viele Mitarbeiter
  • weitere Aufstiegsperspektiven
  • Gehalt, Boni, ‚materielle Anerkennung‘

Diese Ziele können und wollen sie meist in einer großen Organisation erreichen.

Die folgende Aussage aus einer empirischen Studie zeigt exemplarisch diese Merkmale:

„Für mich sind das Fortkommen, der Aufstieg und natürlich der Verdienst ganz wichtige Faktoren. Das leugne ich überhaupt nicht. Von daher war meine alternative Überlegung am Ende des Studiums auch, in eine Bank einzutreten. Die zahlten aber damals etwas weniger Eingangsgehalt, und deshalb habe ich zwei Banken, bei denen ich erfolgreiche Bewerbungsgespräche absolviert hatte, abgesagt. Heimlich bedaure ich das heute ein wenig, denn ich weiß von Altersgenossen, dass man dort durchaus als Regionalleiter über eine Bilanzsumme von 200 Millionen bestimmt – so etwa bei den recht autonomen Volksbanken. Das würde mich von der Verantwortung her doch reizen. Man ist da z. B. auch Vorgesetzter über fünfzig bis sechzig Mitarbeiter.“ (Diplom-Volkswirt und Abteilungsleiter in der Kostenrechnung eines Chemieunternehmens).32

Auch wenn den Statusorientierten besonders die Nähe zu den Macht- und Entscheidungszentren einer Organisation und die materielle Seite seiner Position sehr reizt, heißt das nicht, dass der Arbeitsinhalt eine bloße Nebensächlichkeit ist. Auch sie wollen ihr Können bei der Arbeit zeigen und ein produktives Gefühl haben. Im Konfliktfall wählen sie jedoch die prestigeträchtigere Position.

Von all den beschriebenen Typen sind die Statusorientierten am stärksten bereit, die organisationalen Normen zu akzeptieren, sich an die Rollenerwartungen der Organisation anzupassen, sich mit der ‚Firma‘ zu identifizieren.33

Selbstreflexion für Führungskräfte

  • Welche Orientierung weisen die Experten, mit denen ich zusammenarbeite / die ich führe auf?
  • Wie wirken diese Orientierungen auf mich. Mit welchen kann ich leicht umgehen, mit welchen weniger leicht?
  • Was kann ich tun, um Experten mit der jeweiligen Orientierung zu ‚motivieren‘ bzw. welche Bedingungen kann ich schaffen, damit sie sich selbst motivieren können?

Selbstreflexion für Führungskräfte

  • Welche Experten-Orientierungen sind bei mir in welchem Ausmaß vorhanden.
  • Wie sehr kann ich dies bei mir selbst akzeptieren.
  • Welche Möglichkeiten und welche Schwierigkeiten entstehen durch diese Orientierung?
  • Mit welchen Orientierungen anderer Expert_innen (Kolleg_innen) kann ich gut / weniger gut zusammenarbeiten? Wie drückt sich das aus?
  • Wie gut kann ich durch meine Orientierung mit (meinen) Führungskräften zusammenarbeiten?
  • Möchte ich bestimmte Orientierungen von mir verstärken / abschwächen?
  1.   Die Karriere des Experten könnte auch eine fachliche Karriere sein, z. B. vom Junior- zum Senior-Experten.
  2.   Vgl. dazu am Beispiel des ‚Interface-Gaps‘ zwischen Managern und Experten im IT-Bereich: Erich A. Tertilt: Managment und EDV. Eine Analyse des Interface-Gap zwischen Management und EDV-Spezialisten  oder am Beispiel von Universitäten: Otto Hüther: Von der Kollegialität zur Hierarchie? 
  3.   Das folgende Modell orientiert sich primär an der empirischen Studie von  Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 43 ff., berücksichtigt aber auch andere Modelle, wie das Komopolitismus-Konzept von Gouldner (comopolitan versus local) 1957 oder Scheins Sozialisations-Konzept (professionell versus organisational, Orgisationspsychologie 1980) und sein Modell der Karriere-Anker mit analogen Führungskräfte-Orientierungen (Edgar Schein:  Career Dynamics, Career AnchorsCareer Anchors: participant workbook,    Career anchors revisited )
  4.   Die Möglichkeiten, Berufs-Orientierungen und damit Berufs-Identitäten herauszubilden hängt natürlich auch von der Identität der jeweiligen Organisation ab.
  5.   Vgl. dazu Rainer Zech:  Identität von und Identifikation in Organisationen – am Beispiel von Weiterbildungsanbietern 
  6.   Der Begriff „organization man“ stammt von William H. Whyte, : The Organization Man, deutsch: Herr und Opfer der Organisation.  Der organization man hat nach Whythe den Übergang von einer individualistischen, protestantischen Ethik zu einer sozialen, bürokratischen Gruppen-Ethik in der US-amerikanischen Mittelschicht (der 50er Jahre des vorigen Jahrhunderts) vollzogen, „deren Kern sich in drei Hauptlehrsätzen fassen lasse: „Dem Glauben an die Gruppe als an die Quelle der Schaffenskraft, dem Glauben an „Zusammengehörigkeit“ als an das wichtigste Bedürfnis des Einzelwesens, und „dem Glauben daran, dass man durch Anwendung wissenschaftlicher Methoden die Zusammengehörigkeit erreiche“ (S. 13).“ zitiert aus Werner Jahn: Zwischen Individualismus und Kollektivismus. Zum Verständnis der modernen amerikanischen Gesellschaft. William H. Whyte machte seine Analysen in den vor mehr als einem halben Jahrhundert, doch der organization man steckt noch in uns, wie Kevin D. Williamson in  Why Corporate Leaders Became Progressive Activists feststellt. Stimmen seine Analysen, so heißt das, dass Erfolg in Organisationen nicht von Werten wie harte Arbeit, persönliche Unabhängigkeit, Konkurrenzkampf und fachlichen Kompetenzen begleitet ist, sondern eher mit sozialen Werten, wie Zugehörigkeit und Teamarbeit, Flexibilität und interpersonalen Kompetenzen. Vgl. dazu: Earl B. French: The organization scientist. Myth or Reality. Whytes Studien führten zu weiteren Erforschung sozialer Phänomene wie Loyalität und Committment. Vgl. Donna M. Randall: Commitment and the Organization: The Organization Man Revisited. Zur Studie und zum ‚organizational man‘ vgl. auch:  Arthur Kornhauser: When Labor Votes: a Study of Auto Workers. (Studie zum politischen Verhalten von Arbeitern in der KFZ-Branche) – Review dazu:  Joel Seidmann: When labor votes.   Arthur Kornhauser: Working-class suburb. a study of auto workers in Suburbia. Crawling To the Top; Crawling To the Top.. George A. Miller and L. Wesley Wager; Adult Socialization, Organizational Structure, and Role Orientations, S. 43f.,  Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 43 ff. Eine interessante Anwendung auf den Beruf des Politikers findet sich in:  Christian Graf von Krockow: Unser Mann in Bonn.
  7.   nicht zu verwechseln vom bekannten Soziologen William F. Whyte , der zur (fast) gleichen Zeit lebte und publizierte
  8.   Vgl. Kevin R. Murphy and Frank E. Saal: What should we expect from scientist-practitioners? in Kevin R. Murphy / Frank E. Saal (Eds.): Psychology in organizations: Integrating science and practice, S. 49 – 66
  9.   Sanders et al. bezeichnen ihn als „researching professional“ im Gegensatz zum „professional researcher. (Identity, reflection and developmental networks as processes in professional doctorate development)   
  10.   Vgl. Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 48
  11.   Vgl. Baethge et al. S. 48f.
  12.   vgl. Kornhauser 1962
  13. Vgl. Alvin W. Gouldner: Cosmopolitans and Locals: Toward an Analysis of Latent Social Roles.I, Administrative Science Quarterly, Vol. 2, No. 3 (Dec., 1957), pp. 281-306, vgl. auch Knut Petzold: Multilokalität als Handlungssituation. Lokale Identifikation, Kosmopolitismus und ortsbezogenes Handeln unter Mobilitätsbedingungen. , S. 54 ff. 
  14.   Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 49
  15.   John Van Maanen & Schein definieren organisatorische Sozialisation alsprocess by which individuals acquire the attitudes, behaviors, knowledge, and skills required to participate and vunction effectively as a member of an organisation“ (Toward a Theory of Organized Socialization, S. 211, Link zum Manuskript) zitiert nach Steffen Kampmann: Einflussfaktoren und Methoden organisationaler Sozialisation. Eine Analyse empirischer Studien. Vgl. auch Schein, Organisationspsychologie
  16.   Vgl. z. B.Clara E. Laeis: Corporate Citizenship  
  17.   Vgl. Jan Jonker, Wolfgang Stark, Stefan Tewes: Corporate Social Responsibility und nachhaltige Entwicklung, Springer Verlag, Thomas Beschorner: Schillernde Begriffe und ihre Deutung  
  18.   Corporate Citizenship beschreibt nicht nur verantwortungsvolles Handeln in sondern auch von Unternehmen, z. B. für ökologische oder kulturelle Angelegenheiten
  19.   Dennis W. Organ (1988). organizational citizenship behavior. lexington lexington books, review von Robert J. Bies  
  20.   Link zur Faculty: Dennis Organ
  21.   Nerdinger F. W.: Organizational Citizenship Behavior (OCB)
  22.   Die Bezeichnung geht auf Michael Maccoby: Warum wir arbeiten. Motivation als Führungsaufgabe. engl. Why work, 1989 zurück, Maccoby unterscheidet neben Self Developer (Selbst-Starter mit postmaterialistischen Werten) Helfer, Verteidiger, Innovatoren als Wertetypen. vgl. auch Ralf Reichwald et. al: Die neue Welt der Mikrounternehmen, S. 168 f. Maccoby wurde auch bekannt für seine Analysen von Führungskräften mit Persönlichkeits-Störungen, vgl. z. B. die Sekundärliteratur dazu: Rebecca Knight:  How to Work for a Narcissistic Boss . 
  23.   In einer empirischen Studie weisen sie fast ein Drittel der untersuchen Personen auf. Vgl. Baethge et. al., S. 50
  24.   Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 50
  25.   vgl. den Roman von Max Frisch: Homo Faber 
  26.   Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 54
  27.   Zum Zusammenhang „Führen und Querdenken“ vgl. Michael Gaitanides: Führung und Querdenken 
  28. Das entspricht dem „Innovator“ von Maccoby 1989
  29. Zum Thema Macht und Einfluss vgl. z. B. den Reader von Lyman W. Porter, Harold L. Angle, Robert W. Allen (eds.): Organizational influence processes     
  30. Intrapreneure haben eine unternehmerische Orientierung, sie sind quasi Unternehmer_innen im Unternehmen. Vgl. dazu Christoph Deutschmann u. a.: Veränderungen der Rolle des Managements im Prozess reflexiver Rationalisierung. o. A. (Virtual Advisor Inc.) Fostering Intrapreneurial Ideas. Maria Tagwerker-Sturm: Intrapreurship. Rolf Bühner: Managementrolle: Intrapreneur in Wolfgang Staehle (Hrsg.): Handbuch Management. Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, S. 45 – 62, Nicole Groß: Der Arbeitnehmer als Unternehmer. (DA)
  31.   in der Alltagssprache sagt man auch: „Sie wollen es weit bringen.“
  32.    Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma: Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen und Lebenswelt, S. 58
  33.   „organization men“ von W. H. Whyte beschrieben.
 

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